Что такое дополнительные потери
дополнительные потери
дополнительные потери
—
[Я.Н.Лугинский, М.С.Фези-Жилинская, Ю.С.Кабиров. Англо-русский словарь по электротехнике и электроэнергетике, Москва, 1999 г.]
Тематики
Смотреть что такое «дополнительные потери» в других словарях:
Дополнительные потери предварительного напряжения в арматуре — – потери предварительного напряжения, вызванные воздействием высокой температуры. [Терминологический словарь по бетону и железобетону. ФГУП «НИЦ «Строительство» НИИЖБ им. А. А. Гвоздева, Москва, 2007 г. 110 стр.] Рубрика термина: Виды… … Энциклопедия терминов, определений и пояснений строительных материалов
дополнительные потери мощности — 31 дополнительные потери мощности: Оптические потери оптического тракта [главного оптического тракта] между точками нормирования на передаче и приеме, обусловленные влиянием отражений, дисперсии, (хроматической и поляризационной модовой), модовых … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации
потери — 3.8 потери: Разность между 100 и восстановленным общим объемом, в процентах. Источник: ГОСТ 2177 99: Нефтепродукты. Методы определения фракционного состава оригинал документа … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации
потери в возбудителе PEd — 3.4.3.3 потери в возбудителе PEd: Потери, определяющиеся для различных систем возбуждения следующим образом: а) возбудитель на валу машины Потери в возбудителе мощность, потребляемая валом возбудителя (за вычетом потерь на трение и сопротивление… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации
потери трения — 3.4.2.3.1 потери трения: Потери на трение в подшипниках и щеточно коллекторном узле (если они не зависят от скорости), исключая любые потери в независимой системе смазки. Потери в подшипниках должны быть установлены отдельно, независимо от того,… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации
потери в стали Pfe — 3.4.2.2 потери в стали Pfe: Потери в активных частях стали и дополнительные потери холостого хода в других металлических деталях. Источник … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации
ПОТЕРИ В С. Х-ВЕ И БОРЬБА С НИМИ — Потери в с. х. производстве наносят народному х ву огромный ущерб. Достаточно указать, что в период уборки потери при отсутствии борьбы с ними достигают 10 20 % урожая зерна. Вызываются потери разнообразными для различных х в причинами: плохой… … Сельскохозяйственный словарь-справочник
Пенсии По Случаю Потери Кормильца — государственные ежемесячные денежные выплаты нетрудоспособным членам семьи в связи со смертью кормильца либо его безвестным отсутствием. Какие члены семьи и при каких условиях считаются нетрудоспособными, определяется пенсионным законодательством … Словарь бизнес-терминов
ПЕНСИИ ПО СЛУЧАЮ ПОТЕРИ КОРМИЛЬЦА — государственные ежемесячные денежные выплаты нетрудоспособным членам семьи в связи со смертью кормильца либо его безвестным отсутствием. Какие члены семьи и при каких условиях считаются нетрудоспособными, определяется пенсионным законодательством … Энциклопедия трудового права
РД 03-404-01: Дополнительные требования к содержанию декларации безопасности и методика ее состояния, учитывающая особенности декларирования безопасности гидротехнических сооружений на поднадзорных госгортехнадзору России организациях, производствах и объектах — Терминология РД 03 404 01: Дополнительные требования к содержанию декларации безопасности и методика ее состояния, учитывающая особенности декларирования безопасности гидротехнических сооружений на поднадзорных госгортехнадзору России… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации
Большая Энциклопедия Нефти и Газа
Дополнительные потери
Дополнительные потери через включение в конструкции могут быть несколько иными, чем при равных условиях передает само включение при полной изоляции его торцов. [1]
Дополнительные потери в формирующем контуре незначительно снижают эффект повышения кпд однотактного генератора при работе в ключевом режиме. [5]
Дополнительные потери в камере смешения должны быть учтены уменьшением коэффициента скорости р при выходе из сопла. [6]
Дополнительные потери и нагрев статора, вызываемые полем обратной последовательности, обычно не лимитируют несимметричной нагрузки синхронных машин. Более подробно на этом вопросе остановимся ниже. Дополнительная механическая нагрузка, вызываемая этим полем, незначительно изменяет картину напряженного состояния роторов и в длительном несимметричном режиме применительно к роторам обычно не рассматривается. [7]
Дополнительные потери возникают также при достаточно высоких напряжениях из-за ионизации воздушных включений в изоляции силовых кабелей. [8]
Дополнительные потери в линию питания вносят отдельные элементы, служащие для улучшения согласования. [9]
Дополнительные потери в цепи обмотки возбуждения обусловлены лишь нагревом резистора, шунтирующего обмотку возбуждения двигателя. Так как обмотка обладает незначительным сопротивлением, регулирование частоты вращения ослаблением магнитного потока надо считать экономичным. [10]
Дополнительные потери можно перенести из внутренней части проводников в специальный успокоитель, который передает тепло, выделяющееся от вихревых токов, непосредственно стальным стенкам паза. Таким путем изолированные проводники предохраняются от перегревания. Такое размещение меди в пазу уменьшает до минимума выделение тепла внутри изоляционной гильзы. [11]
Как найти все потери: практика применения методологии lean в НПО «ЭЛСИБ»
Антон Тимохин
Руководитель проектов дирекции по развитию НПО «ЭЛСИБ»
В условиях конкурентной рыночной среды выживают только эффективные компании, которые способны получать максимальную отдачу при минимальных издержках. Достижение заданного результата возможно за счет повышения цены на продукцию или снижения издержек. Практически возможны два противоположных направления снижения издержек:
Неизбежное следствие использования дешевых ресурсов в производственном процессе — снижение качества продукции с последующим ростом издержек компании на:
Поскольку повышение цены продукции без повышения ее ценности для потребителя, как и изготовление продукции из дешевых материалов низкоквалифицированным персоналом, постепенно приведут к уменьшению объема продаж, снижению имиджа и изменению положения компании на рынке, исключим эти варианты из рассмотрения и остановимся более подробно на варианте снижения издержек за счет оптимизации производства.
На решение задач оптимизации производственных процессов направлена система lean production (бережливое производство) — концепция менеджмента, созданная на основе производственной системы Toyota и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь, вовлечении в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальной ориентации на потребителя.
Таким образом, цель lean — идентифицировать, проанализировать и устранить все потери в производственных процессах.
Восемь видов потерь
В соответствии с концепцией бережливого производства в возникает восемь видов потерь:
Потери — это операции, на которые затрачиваются временные и материальные ресурсы без добавления ценности товару или услуге для конечного потребителя.
Рассмотрим примеры каждого вида потерь для производственного предприятия.
Неиспользование потенциала сотрудников
Основополагающий фактор эффективности непрерывного совершенствования — вовлечение в этот процесс всего персонала компании. На практике в большинстве случаев ограничения действующей системы управления значительно затрудняют подачу предложений по оптимизации сотрудниками компании:
Потери от перепроизводства
Это наиболее вредный вид потерь, так как приводит к возникновению потерь других видов:
Потери на транспортировку
Потери в результате перемещения материалов и заготовок между производственными участками и цехами, не добавляющими ценности конечному продукту:
Потери от брака, излишних отходов и переделок
Потери в результате брака и переделок:
Потери на обслуживание запасов
Потери в результате приобретения сырья и материалов в объеме, превышающем необходимый на текущий плановый период:
Потери на перемещениях и движениях персонала
Потери в результате нерациональной организации рабочего пространства:
Потери от простоев
Потери в результате простоя персонала или оборудования в ожидании информации, ресурсов, очередной технологической операции:
Потери чрезмерной обработки
Потери в результате излишней обработки или наделения продукта свойствами, не требуемыми заказчиком:
Как трансформировалась производственная система
Принимая во внимание высокую значимость оптимизации производственных процессов для эффективного функционирования компании, руководство НПО «ЭЛСИБ» в 2010 году приняло решение о формировании отдельного направления, реализующего функции стратегического планирования и развития — дирекции по развитию.
За структурными подразделениями дирекции по развитию закреплена реализация определенных задач, что представлено на Рис. 1.
Рис. 1. Задачи дирекции по развитию
Центром, координирующим деятельность структурных подразделений НПО в рамках реализации проектов развития, направленных на внедрение инструментов lean production, стал отдел развития дирекции по развитию. В целях повышения качества продуктов и услуг, формирования культуры непрерывного совершенствования отделом развития разработана и внедрена производственная система «ЭЛСИБ». Она обеспечивает решение следующих задач:
Рис. 2. Производственная система «ЭЛСИБ»
Для реализации комплекса мероприятий по управлению качеством и достижению поставленных целей разработана и функционирует подсистема управления качеством, включающая в себя модули постановки целей, управления знаниями, реализации программ развития в соответствии с утвержденной политикой в области качества, а также мониторинга их выполнения (Рис. 3).
Рис. 3. Подсистема управления качеством
Подсистема управления качеством обеспечивает решение следующих задач:
Подсистему управления качеством поддерживает интегрированная структура управления качеством, включающая в себя три уровня управления (Рис. 4):
Рис. 4. Интегрированная стуктура управления качеством
В НПО «ЭЛСИБ» ОАО в качестве платформы базы знаний используется система моделирования бизнеса Business Studio, обеспечивающая создание, наполнение, поддержание актуального состояния и предоставление распределенного доступа сотрудникам и менеджменту компании к базам знаний по трем направлениям (Рис. 5):
Рис. 5. База знаний НПО «ЭЛСИБ» на платформе системы Business Studio
Практика управления потерями
Мы рассмотрели теоретическую и организационную составляющую управления потерями, ознакомились с производственной системой НПО «ЭЛСИБ» ОАО, далее рассмотрим практику устранения потерь.
Рис. 6. Карта потерь (фрагмент)
Показательным примером может служить оптимизация процедуры работы с договорами.
В ходе проведенного аудита было установлено, что сроки согласования договоров в компании могут составлять от 3 до 20 рабочих дней и более (при регламентированном сроке не более 18 рабочих дней).
Договор проходил согласование в бумажном виде, маршрут движения договора в процессе согласования выглядел как показано на Рис. 7.
Рис. 7. Маршрут движения договора
При анализе причин длительного согласования договоров выяснилось, что процедура организована неоптимально. В частности, были выявлены следующие недостатки:
В процедуре согласования договоров идентифицированы потери:
После анализа выявленных проблем была проведена имитация процедуры согласования договоров в формате деловых игр. В результате был разработан и реализован комплекс мероприятий, направленных на сокращение сроков согласования договоров (Рис. 8):
Рис. 8. Мероприятия по сокращению сроков согласования договоров
Подводя итоги выполнения перечисленных мероприятий, следует отметить сокращение сроков согласования договоров до дней (76% от общего числа договоров по итогам 2011 года), дней (10% от общего числа договоров по итогам 2011 года), а также повышение качества подготовки проектов договоров ответственными исполнителями: количество договоров, возвращаемых на доработку ответственным исполнителям, снизилось с 40% до 15%.
Вместо заключения
Управление потерями — неотъемлемый процесс любого предприятия, независимо от его размеров и направления деятельности, без него невозможно получить максимальную отдачу при минимальных издержках. В настоящей статье мы рассмотрели практику управления потерями на крупнейшем за Уралом предприятии тяжелого энергомашиностроения.
Опубликовано по материалам:
Журнал «БОСС» № 9, 2012
7+1 видов потерь в бережливом производстве
Самым главным врагом бережливого производства является потери — действия, на которые расходуются как временные, так и материальные ресурсы, но которые не добавляют ценности товару или услуге для потребителя. Потери на японском языке звучат как «Муда», а на английском «Waste».
Ценность — создается производителем, а определяется потребителем.
Если изобразить потери на диаграмме, то сможем увидеть, что в любом процессе ценность занимает самую малую часть, все остальное это разного вида потери, которые бывают первого и второго рода.
Потери 1 рода — это действия, не создающие ценность, но без которых невозможно обойтись. Например транспортировка, оформление документов. Их невозможно удалить из процесса, но необходимо стремиться сокращать.
А вот потери 2 рода — это действия, не создающие ценности вообще, и их можно и нужно исключать из процесса полностью. Например ожидание, запасы, брак и т.д.
Потери можно найти в любом процессе, будь то производство, оказание услуг различного характера или здравоохранение. Для того что бы устранить данные потери, необходимо уметь их распознавать и знать способы борьбы с ними.
В классической теории бережливого производство были выделены 7 видов потерь:
Перепроизводство
Наиболее распространенный и влекущий за собой другие виды потерь, когда производится продукции и оказывается услуг больше, чем это необходимо или больше чем может купить потребитель.
Причины возникновения: Производство большими партиями, не изученность спроса, отсутствие быстрой переналадки.
Пример: изготовление большого количества продукции, изготовление лишних копий документов, отчетов, длительные и регулярные собрания или планерки.
Ожидания
Потери, связанные с ожиданием персоналом ресурсов, очередной технологической операции, так же к этому виду потери относятся простои оборудования в ходе неравномерной загрузки, отсутствие необходимых материалов.
Причины возникновения: Нарушение в логистической системе производства, поломка оборудования, отсутствие указаний руководства, отсутствие планирования.
Пример: Простои оборудования на определенном этапе пока не будет закончена обработка на предыдущем этапе, ожидание сотрудника, пока будет дано ему указание выполнять ту или иную работу.
Запасы
Данный вид потерь заключается в приобретении и хранении излишних объемов материалов, которые пока не нужны. Излишние запасы замораживают в себе деньги. При этом виде потерь вскрываются проблемы планирования производства и неравномерность процессов.
Причины возникновения: неравномерность производства, не учитывается спрос на продукцию, что ведет к излишним запасам готовой продукции, плохо отлаженные связи с поставщиками материалов.
Пример: хранение большого объема материалов, которое необходимо для производства в течении полугода, при этом не учитывается стоимость обслуживания склада, выпуск елочных игрушек в количестве, превышающем сезонный спрос, в следствии чего возникает затаривание склада, ведущее к росту издержек.
Излишняя транспортировка
Потери, возникающие в результате перемещения материалов или товаров между подразделениями, которые не добавляют ценности конечному продукту или услуге.
Причины возникновения: нерациональное использование производственных площадей, лишние промежуточные зоны хранения, неудобное размещение оборудование.
Пример: Расположение склада запчастей и производства на большем расстоянии друг от друга.
Излишние перемещения людей
Потери, возникающие в процессе нерациональной организации рабочего места, ненужные перемещения персонала или хаотичность организации рабочих мест.
Причины возникновения: нерациональная организация рабочего пространства, отсутствие стандартов работы, отсутствие визуализации, нарушение трудовой дисциплины.
Пример: поиск необходимого для работы инструмента по всему участку, незнание зон ответственности сотрудниками, как следствие хождение и выяснение кто должен выполнять ту или иную операцию, отсутствие визуальных стандартов, которые облегчают поиск необходимых инструментов и материалов.
Этот вид потерь возникает в процессе выпуска товара или услуги, не соответствующих требованиям заказчика, что влечет за собой их переделку, использование лишних ресурсов и затрат по времени.
Причины возникновения: отсутствие должного контроля на разных этапах производственного процесса, не использование встроенной системы «Защита от дурака» (Пока-йоке), несоответствие квалификации работника выполняемым функциям или проблемы с оборудованием.
Пример: при позднем выявлении сбоя оборудования производится некоторое количество бракованных изделий, неквалифицированный работник сделал неверные расчеты в отчете.
Излишняя обработка
Это потери, которые возникают в результате производства продукции или оказания услуги с теми качествами, которые потребителю не нужны, и он не готов за них платить.
Причины возникновения: неизученный спрос или недостаток входящей информации.
Пример: пульт для телевизора с набором дополнительных функций, которые не нужны потребителю, изготовление множество копий документов, когда необходима только одна.
Неиспользованный человеческий потенциал
Неиспользованный или нереализованный человеческий потенциал — это исключение личных качеств, знаний, умений и навыков сотрудника из выполняемой им работы. Потери нереализованного человеческого потенциала чаще всего возникают, когда от сотрудника ждут исключительного выполнения рутинных операций, руководитель не прислушивается к подчиненным, если любая деятельность жестко регламентируется внутренними стандартами, правилами или должностными обязанностями.
Причины возникновения: неэффективно выстроенная система мотивации, конкуренция среди персонала, излишний контроль со стороны руководства, отсутствие мотивации за проявление инициативы.
Пример: выполнение сотрудником непрофильных заданий, выполнение сотрудником заданий за несколько сотрудников, а также обучение сотрудника тому, что ему не потребуется в работе вообще или в ближайшее время.
Три «М»
Помимо понятия «Муда», в японском менеджменте существуют еще такие понятия как «Мура» и «Мури».
Мура — это неравномерность. При неравномерном спросе образуются очереди, увеличивается время исполнения. Требуются дополнительные материалы и запасы для выполнения пикового спроса. Работа в авральном режиме, утомляют людей и снижают их эффективность и качество работы.
Мури — это перегрузка людей или оборудования. Мы заставляем машины или людей работать на пределе возможностей. Перегрузка людей угрожает их безопасности и вызывает проблемы с качеством. Перегрузка оборудования ведет к авариям и дефектам.
Эти три «М» представляют собой единую систему.
Как правило, корень проблем — это «Мура», так как неравномерность приводит к перегрузке «Мури» которая в свою очередь порождает множество других потерь.
В данной системе можно выделить эффективное и неэффективное состояние процесса.
Если в процессе присутствует одна и ли все потери, то процесс неэффективен. Идеальное состояние процесса, к которому необходимо стремится — это отсутствие Муда, Мура и Мури, так как избавившись от них, мы можем сконцентрироваться на самом важном, на ценности.
Основные виды потерь
Общение с рабочими группами на проектах, сотрудниками компаний сподвигло написать статью на такую, казалось бы, известную тему. Небольшой эксперимент, спросите себя: какие виды потерь вы знаете? С какими потерями вы сталкиваетесь ежедневно? Что удалось устранить? Если вы смогли назвать и идентифицировать 12 видов потерь, дальше статью можно не читать. В комментариях ниже, на правах опытного товарища, поделитесь своими наработками и наблюдениями, это будет интересно и полезно, как опытным lean-экспертам, так и начинающим.
Ответы на эти вопросы получаю разные, иногда скрещивают производственные виды потерь и организационные, причем под шапкой производственных. Или участники знакомы с 7 видами потерь в производстве, но не работают над устранением организационных потерь. Если вы планируете или уже работаете над совершенствованием процессов, обратите внимание, в первую очередь, на формирование базового навыка у сотрудников — умение видеть и устранять потери. Работники, умеющие это делать — уже часть успеха проекта совершенствования.
Поэтому делюсь классификацией и определением потерь на предприятии, которую в нашем Центре «Кайдзэн» считаем определяющей.
Потери — действия, потребляющие ресурсы и не создающие ценности.
Ценность мы рассматриваем с точки зрения нашего клиента, за что заказчик готов заплатить деньги. Например, на производстве в цехе в процессе сборки двигателя, мы закручиваем ключом гайки – мы создаем ценность, а когда накидываем ключ на гайку – это действие уже не представляет для заказчика ценности.
Ещё пример: рабочий, выполняющий данную операцию в начале рабочей смены отправился за инструментом в другой конец цеха или пошел на склад комплектоваться – получать необходимые детали. Создает он в это время ценность? Конечно, нет. Ценность — это действия, за которые заказчик готов платить.
К видам потерь в компании относятся 7 видов поверхностных потерь и 5 видов организационных или иначе потери лидерства и коммуникаций.
7 видов поверхностных потерь существуют на производстве и в административно-управленческих, т.е. офисных процессах.
Итак, 7 видов ПОВЕРХНОСТНЫХ ПОТЕРЬ.
Например, изготовили партию продукции в 500 единиц, вместо 300 изделий, нужных заказчику. Или договор с Заказчиком еще не заключили, сроки поставки сжатые, поэтому принято решение приступить к началу производства, часть работ выполнили, в процессе согласования Заказчик внес изменения, которые привели к изменения в конструктиве изделия. Продукция, которую успели изготовить оказалась невостребованной и перешла в следующую категорию потерь – излишние запасы.
Перепроизводство самый худший вид потерь, самый затратный, который приводит к появлению других видов потерь.
Предварительный закуп материальных ресурсов — проблемы в планировании.
Прерывистый характер производственного потока — проблемы в маркетинге.
Невозможность быстрой переналадки крупногабаритного оборудования.
Низкое качество продукции. Увеличиваем план на среднестатистический процент брака.
Выпуск продукции заблаговременно, в отсутствии спроса.
Создание объема запасов для замены дефектных изделий.
В офисах нередко составляются ненужные отчеты, обширные презентации, которые не используются, готовятся на всякий случай или как запасной вариант.
Сотрудники подчас тонут в море избыточной информации, как в электронном виде так и в бумажных распечатках различных копий документов. Это тоже случаи перепроизводства, только в административно-управленческих процессах.
2. Излишние запасы. Это ресурсы — сырье, материалы, запасные детали, готовая продукция, хранящиеся на предприятии или за его пределами.
Восприятие запасов в качестве нормы. Знакомая с детства поговорка “Большой запас карман не тянет” обретает материальное воплощение не только на складах и участках временного хранения, но и в офисах, в цехах, в мастерских, территориях компаний.
Нерациональное расположение оборудования внутри цеха или цеха удалены друг от друга.
Производство продукции крупными партиями.
Выпуск дефектных изделий.
Длительные сроки закупок и доставки, соответственно закупаем большими партиями.
Слишком быстрый темп производства на предыдущем процессе по сравнению с последующим.
Например, в первом квартале для изготовления состава для окрашивания изделий требуется 680 кг сухого вещества, а поставщик отгружает от одной тонны. Остаток планировали использовать в течение года, но заказов на этот вид изделий больше не поступило, срок годности компонента вышел.
В офисах также встречаются излишние запасы: документы и письма в шкафах, на рабочих столах компьютеров, в ящике электронной почты. Незавершенные проекты являются одним из примеров этого вида потерь. Ресурсы на это затрачены, а проекты не завершили, находятся в ”стопе” в силу разных причин. И классический пример запасов — это лишние канцтовары.
3. Транспортировка – любое перемещение ресурсов и информации из одного места в другое. Сюда же относится погрузка и любая ручная транспортировка, все погрузочно-разгрузочные работы, упаковка-переупаковка, затраты на горюче-смазочные материалы, на амортизацию транспортных средств.
Нерациональное расположение оборудования и рабочих мест.
Передвижение ресурсов на другое место — проблемы в процессе.
Нерациональное расположение производственных участков и подразделений в компании.
В офисах сотрудники перекладывают документы с места на место, заняты ненужной электронной перепиской или тратят время на сбор согласующий подписей на документе в бумаге при наличии электронного документооборота.
4. Лишняя работа – операции, на которые создается избыточное качество или исправляются ранее созданные дефекты. Сюда же относим операции, усложненные из-за несоответствия деталей или инструмента технологии: надо закрутить шурупы, требуется крестовая отвертка, а у нас только плоская.
Сбор и подготовка документов с непонятным назначением, многочисленные круги согласований относятся к этому виду потерь.
• Недостаточное знание технологии выполнения процессов.
• Недостаточное знание операций.
• Отсутствие должной стандартизации.
• Недостаточная обработка материала.
• Ошибки в планировании.
• Закупка некачественных материалов.
• Перфекционизм разработчиков – желание создать превосходные продукт /услугу, вложить в них максимум своего опыта, знаний и умений.
Пример: в цехе работает оборудование для вырубки заготовок из листового металла, после станка стоит стол, занимающий большое пространство, где после вырубки рабочий с болгаркой и кусачками извлекает заготовки из листа. Оказалось, что оборудование достаточно изношенное и не прорубает весь контур, ремонту не подлежит, уже запланирована покупка другой линии. Тем не менее операция доработки — это потери.
5. Лишние движения — нерациональные движения человека, перемещение из одной точки в другую для выполнения различной работы, сюда же мы относим дополнительные настройки, подналадки, регулировки. Затраты на поиск бумажных документов или информации в электронном виде: заказа, запроса, чертежа, задания, отчета, сведений по работе. Поиск другого человека: начальника, работника склада, подчиненного, исполнителя другой работы.
Недостаточная квалификация рабочего, можем понаблюдать за новыми работниками, у них присутствует торопливость, хаотичность движений, и обратите внимание на работника опытного, квалифицированного – четкие, отточенные движения: знает, откуда и что взять, куда положить.
Нерациональная организация рабочего места.
Неумение выполнять конкретные операции.
Отсутствие у рабочих нужных навыков.
Нестабильность выполнения операций, например, человек пришел из четырехнедельного отпуска и ему нужно время, чтобы войти в нужный темп.
Слишком большая нагрузка на рабочих, переработки.
В административных корпусах компании сотрудники офиса затрачивают время на походы к принтерам, установленным в коридорах. Отнимают время персонала также сверки данных в различных системах учета.
6. Брак и все затраты, связанные с переделкой. Затраты на выявление, ремонт, переделку, замену. Часто вызывает удивление, что контроль качества — это тоже потери. Однако выполняя проверку качества изделия, рабочий или контролер ОТК, ничего не производит, ценности не создает. Чтобы устранить дефекты, нужно выявить и устранить первопричины их возникновения, предупреждать появление дефектов и брака. Руководители и линейные сотрудники сталкиваются с ошибками в документах, данных, тратят время на восстановление отсутствующих записей или замену испорченных документов.
Фокус на финальном контроле качества (когда мы уже изготовили продукцию, а потом проверили качество)
Отсутствие четких стандартов приемки готовых изделий
Нарушение технологии выполнения стандартных операций
Несвоевременная подача материалов и транспортировка
7. Ожидание. Простои — время ожидания: задания, ресурсов, ожидание из-за поломки техники, оборудования; согласования, утверждения плана/заявки/документа.
• Разрывы производственного потока.
• Нерациональное расположение оборудования.
• Проблемы на предыдущих процессе или операциях.
• Несбалансированность производственных мощностей.
• Производство продукции крупными партиями.
• Проблемы в коммуникациях, отсутствие информации, неверная информация: запустили план, а заказчик внес изменения, и пока об этих изменениях сообщили, производство уже часть продукции выпустило или ожидают уточнения плана.
Думаю каждый сталкивался с ожиданием начала совещания, которое откладывается из-за опозданий важного руководителя или ключевого докладчика. И это тоже потери — простои в офисных процессах. Работники аналитических отделов или финансовых структур не понаслышке знакомы с ожиданиями согласования документа, данных от сотрудников для составления отчетов. Поверьте, в офисных процессах простоев гораздо больше, чем в производстве. Потому что простои на производстве четко отслеживаются, немедленно предпринимаются меры. А в темной воде офисных процессов, особенно творческих процессах с условиями неопределенности, ожидание принято считать неизбежной частью процесса.
Отдельным блоком выделяются организационные потери или другими словами потери лидерства и коммуникаций. Эти виды потерь порождают все виды поверхностных потерь, отчасти являются их коренной причиной.
Итак это отсутствие системы целеполагания, некорректные или не согласованные цели в компании. Потери от неправильно принятого решения руководителем. Потери структурирование — дублирование функций. Отсутствие мотивации у сотрудников и неиспользованный потенциал работников.
С этими системными потерями можно и нужно работать. Важно выстроить на системном уровне работу по устранению этого вида потерь, начинать нужно с выстраивания системы целеполагания. Декомпозировать — разбивать стратегические цели компании до уровня подразделений, еще лучше — уровня сотрудников. Чтобы каждый работник компании четко понимал что от него требуется, какого результата он должен достичь и как это измерить.
Договориться о границах ответственности подразделений и сотрудников, зафиксировать во внутренних документах. Это позволит устранить дублирование функций и огромное количество противоречий и конфликтных ситуаций, которые возникли потому что непонятно кто и за что отвечает.
Для повышения мотивации и вовлеченности сотрудников помимо материального стимулирования необходимо предусматривать и нематериальное стимулирование. Помните пирамиду Маслоу? Не все сотрудники мотивируются деньгами, как и справедливо то, что если базовый уровень потребностей не закрыт, то сложная интересная задача для определенных людей не будет являться мотиватором. Поэтому проводится выявление индивидуальных мотиваторов сотрудников, а затем дорабатывается система мотивации. И этому тоже можно научиться и научить своих сотрудников. Важно также тренировать навык преодоления саботажа и сопротивлением работников изменениям. Система сбора предложений по улучшения позволит раскрыть творческий потенциал сотрудников компании и принесет пользу компании, в том числе с экономическим эффектом.
Устранение потерь в компании — суть философии кайдзен, ежедневной, постоянной работы по совершенствованию деятельности. Сделайте работу по выявлению и устранению всех видов потерь краеугольной задачей в компании, а навык выявления и устранения потерь базовым для каждого сотрудника и с уверенностью достигайте амбициозных целей.