Что такое мышление run change и disrupt
Run, change, disrupt. Как помочь сотрудникам мыслить инновационно
Время чтения: 5 минут
Рассказываем о том, какой главный барьер для внедрения инноваций стоит перед компаниями, и отвечаем на вопрос, как системно управлять развитием компетенций сотрудников на всех уровнях, не приводя команду к биполярному расстройству и хаосу.
Принять вызов
Для любого бизнеса главный вызов сегодня — соблюдение баланса между системным подходом к бизнес-процессам и своевременным реагированием на возникающие инновации. До недавнего времени компании измеряли эффективность запущенных процессов ежеквартально или ежемесячно, теперь современный ритм сужает цикл до ежедневного контроля.
Отставание от конкурентов неизбежно, если пренебрегать основополагающим ресурсом — временем. Очевидно, что, если мышление сотрудников меняется медленнее, чем технологические изменения в мире, невозможно оставаться на плаву.
Зачастую руководство компаний инвестирует в новые технологии и требует от сотрудников их незамедлительного внедрения, упуская из вида, что важно начать с изменения культуры мышления и развития ключевых навыков будущего у сотрудников — именно эта синергия помогает перейти на новый этап развития компании.
Естественно, для того чтобы стать наставником в инновационной организации, необходимо самому обладать вышеупомянутыми компетенциями и в первую очередь эмоциональным интеллектом. Будучи важнее, чем эрудиция или опыт, он заключается в умении понимать настроение, особенности темперамента собеседников при ведении коммуникации, позволяет сориентироваться и не поддаться панике в непростых ситуациях и безболезненно признавать ошибки. Таким образом, принцип эмпатии — основа при внедрении новых бизнес-моделей работы.
Изменить мышление
Компания в современном представлении — это живая бизнес-идея. Инновационное мышление необходимо для способности адаптироваться к новым условиям, оно провоцирует желание и потребность работать с эффективными креативными решениями.
В то время как на предприятиях, организованных традиционным образом, существует низкий уровень кросс-функциональных взаимодействий при высокой степени бюрократизма, бизнес-процессы и внутренняя культура в инновационных компаниях строятся на правильном делегировании и обдуманном, но все же риске.
Успех любой организации обеспечивается сочетанием трех абсолютно разных типов культур мышления, о которых заявил глава «Сбербанка» Герман Греф. Подход «Run, change, disrupt» предполагает сохранение текущих позиций компании, и при этом — ее развитие и создание новых прорывных продуктов.
Тримодальная структура организации позволяет каждому сотруднику эффективнее задействовать свои уже существующие сильные стороны и таланты и в то же время осваивать необходимые для работы в будущем компетенции.
По предположению аналитиков Всемирного экономического форума, существуют 10 компетенций будущего, необходимые для того, чтобы быть востребованным уже в 2020 году. Секрет выживания — адаптивность, которая предполагает обучение на протяжении всей жизни. Но как же развить у себя компетенции будущего?
Три типа культуры мышления
На примере трех типов культуры мышления посмотрим, как можно переложить компетенции на реальные навыки, которые могут пригодиться в профессиональной жизни.
Системный взгляд на уже действующие нормы и стандарты, позволяющий с предельной точностью определять эффективность уже существующих проектов. Людям типа Run нравится работать в настроенном процессе.
Навыки: дисциплина, соблюдение установленных правил для исполнения текущих задач.
Мышление, которое позволяет проанализировать ситуацию на рынке и определить, какие именно инструменты необходимы для достижения нужных показателей в ближайшие годы. Людям Change нравится создавать то, чего не было, через эксперименты.
Навыки: работа в команде — проведение брейнштормов, возможность находить общий язык с членами команды, контролировать групповую динамику. Управление проектом — гибкость мышления и умение преодолевать креативную фрустрацию.
Пример инструмента внедрения такого типа культуры мышления — создание собственной платформы, в рамках которой вы сможете агрегировать и систематизировать тренды в вашем сегменте бизнеса.
Это культура, призванная «подрывать» паттерны существующего мышления и, как следствие, внедрять те инновации, которые на данный момент удержать никому не удается. Таким складом ума обладают такие компании на рынке, которые стремительно становятся в один ряд с крупнейшими игроками, — стартапы. Люди типа Disrupt преследуют цель лидерства на рынке, находятся в поиске радикальных способов разрушения стереотипов.
Навыки: стратегическое мышление — умение фокусироваться перед генерацией идей, создание гипотезы развития идей в будущем. Критическое мышление — умение оценивать идеи и давать конструктивную обратную связь.
Для поддержания такого типа культуры мышления необходима холакратия — система, при которой уничтожается иерархичная структура, а полномочия и ответственность за принятие решений распределяются между всеми сотрудниками, она предполагает высокую осознанность.
Управлять системой
«Эврика!», — сказал Архимед, когда после долгих усилий открыл гидростатический закон. Примерно так же инновации воспринимались до недавнего времени. Сегодня открытия — не отдельные явления, они системны. И возникают как итог коммуникации между несколькими людьми, компаниями, средой.
Развитие новой бизнес-модели требует изменения традиционной корпоративной культуры в сторону принципов стартапа. Предполагает гибкость организации, а именно — отход от строгой иерархии. Дайте каждому члену команды свободу мысли и действий. Важно помнить, что не бывает плохих идей: каждый замысел имеет право на существование и трансформацию, а каждая ошибка — это инвестиция в будущее.
Автор: Дмитрий Рафальский, куратор Школы креативного мышления «ИКРА» и управляющий партнер агентства Braininglab
Run, change, disrupt. Как помочь сотрудникам мыслить инновационно
Куратор Школы креативного мышления «ИКРА» и управляющий партнер агентства Braininglab
Дмитрий Рафальский, куратор Школы креативного мышления «ИКРА» и управляющий партнер агентства Braininglab, рассказывает о том, какой главный барьер для внедрения инноваций стоит перед компаниями, и отвечает на вопрос, как системно управлять развитием компетенций сотрудников на всех уровнях, не приводя команду к биполярному расстройству и хаосу.
Принять вызов
Для любого бизнеса главный вызов сегодня – соблюдение баланса между системным подходом к бизнес-процессам и своевременным реагированием на возникающие инновации. До недавнего времени компании измеряли эффективность запущенных процессов ежеквартально или ежемесячно, теперь современный ритм сужает цикл до ежедневного контроля.
Отставание от конкурентов неизбежно, если пренебрегать основополагающим ресурсом – временем. Очевидно, что, если мышление сотрудников меняется медленнее, чем технологические изменения в мире, невозможно оставаться на плаву.
Зачастую руководство компаний инвестирует в новые технологии и требует от сотрудников их незамедлительного внедрения, упуская из вида, что важно начать с изменения культуры мышления и развития ключевых навыков будущего у сотрудников – именно эта синергия помогает перейти на новый этап развития компании.
Естественно, для того чтобы стать наставником в инновационной организации, необходимо самому обладать вышеупомянутыми компетенциями и в первую очередь эмоциональным интеллектом. Будучи важнее, чем эрудиция или опыт, он заключается в умении понимать настроение, особенности темперамента собеседников при ведении коммуникации, позволяет сориентироваться и не поддаться панике в непростых ситуациях и безболезненно признавать ошибки. Таким образом, принцип эмпатии – основа при внедрении новых бизнес-моделей работы.
Изменить мышление
Компания в современном представлении – это живая бизнес-идея. Инновационное мышление необходимо для способности адаптироваться к новым условиям, оно провоцирует желание и потребность работать с эффективными креативными решениями.
В то время как на предприятиях, организованных традиционным образом, существует низкий уровень кросс-функциональных взаимодействий при высокой степени бюрократизма, бизнес-процессы и внутренняя культура в инновационных компаниях строятся на правильном делегировании и обдуманном, но все же риске.
Успех любой организации обеспечивается сочетанием трех абсолютно разных типов культур мышления, о которых заявил глава «Сбербанка» Герман Греф. Подход «Run, change, disrupt» предполагает сохранение текущих позиций компании, и при этом – ее развитие и создание новых прорывных продуктов.
Тримодальная структура организации позволяет каждому сотруднику эффективнее задействовать свои уже существующие сильные стороны и таланты и в то же время осваивать необходимые для работы в будущем компетенции.
По предположению аналитиков Всемирного экономического форума, существуют 10 компетенций будущего, необходимые для того, чтобы быть востребованным уже в 2020 году. Секрет выживания – адаптивность, которая предполагает обучение на протяжении всей жизни. Но как же развить у себя компетенции будущего?
Три типа культуры мышления
На примере трех типов культуры мышления посмотрим, как можно переложить компетенции на реальные навыки, которые могут пригодиться в профессиональной жизни.
Системный взгляд на уже действующие нормы и стандарты, позволяющий с предельной точностью определять эффективность уже существующих проектов. Людям типа Run нравится работать в настроенном процессе.
Навыки: дисциплина, соблюдение установленных правил для исполнения текущих задач.
Мышление, которое позволяет проанализировать ситуацию на рынке и определить, какие именно инструменты необходимы для достижения нужных показателей в ближайшие годы. Людям Change нравится создавать то, чего не было, через эксперименты.
Навыки: работа в команде – проведение брейнштормов, возможность находить общий язык с членами команды, контролировать групповую динамику. Управление проектом – гибкость мышления и умение преодолевать креативную фрустрацию.
Пример инструмента внедрения такого типа культуры мышления – создание собственной платформы, в рамках которой вы сможете агрегировать и систематизировать тренды в вашем сегменте бизнеса.
Это культура, призванная «подрывать» паттерны существующего мышления и, как следствие, внедрять те инновации, которые на данный момент удержать никому не удается. Таким складом ума обладают такие компании на рынке, которые стремительно становятся в один ряд с крупнейшими игроками, – стартапы. Люди типа Disrupt преследуют цель лидерства на рынке, находятся в поиске радикальных способов разрушения стереотипов.
Навыки: стратегическое мышление – умение фокусироваться перед генерацией идей, создание гипотезы развития идей в будущем. Критическое мышление – умение оценивать идеи и давать конструктивную обратную связь.
Для поддержания такого типа культуры мышления необходима холакратия – система, при которой уничтожается иерархичная структура, а полномочия и ответственность за принятие решений распределяются между всеми сотрудниками, она предполагает высокую осознанность.
Управлять системой
«Эврика!», – сказал Архимед, когда после долгих усилий открыл гидростатический закон. Примерно так же инновации воспринимались до недавнего времени. Сегодня открытия – не отдельные явления, они системны. И возникают как итог коммуникации между несколькими людьми, компаниями, средой.
Развитие новой бизнес-модели требует изменения традиционной корпоративной культуры в сторону принципов стартапа. Предполагает гибкость организации, а именно – отход от строгой иерархии. Дайте каждому члену команды свободу мысли и действий. Важно помнить, что не бывает плохих идей: каждый замысел имеет право на существование и трансформацию, а каждая ошибка – это инвестиция в будущее.
Три логики трансформации бизнеса: часть первая, логика эволюции
Сегодня большая часть крупных и средних компаний занимаются организационной трансформацией. Одни находятся в эпицентре событий, другие только подступают к реформам, третьи пожинают сладкие и горькие плоды корпоративных изменений. При этом во многих случаях переплетаются несколько существенно разных логик трансформационного процесса: эволюционная логика, которая запускается, когда организация «дозрела» до новой стадии развития, адаптационная логика, связанная с необходимостью реагировать на резкие изменения внешней среды и персональная логика, при которой источником изменений являются ценности лидера, а иногда и своего рода мода. В результате этого смешения становится неясным направление изменений. Куда правильно идти? В самоуправление? К бирюзовой организации и холакратии? Или, наоборот повышать порядок и организованность? А может быть, с учетом штормового ветра, необходимо мобилизационное антикризисное управление? Капитанам трансформации нужна карта, которая поможет планировать организационные реформы. И мы возьмем на себя амбициозную задачу предложить такую карту в серии из трех статей, в которых мы последовательно рассмотрим основные логики трансформации. Начнем с эволюции.
Эволюционная логика
В этом случае мы будем рассматривать организацию как живой организм, который растет, развивается — и это развитие, с одной стороны, готовит организацию к внедрению более сложных форм управления, а с другой — делает внедрение этих форм необходимым для выживания. Перестал меняться, замер — значит заболел, а со временем умер. Главным механизмом эволюционного развития является внутренний кризис, который можно сформулировать так: «то, что в прошлом приводило к успеху, становится тормозом». В организации (организме) накапливаются негативные явления, которые становятся стимулом для внедрения новых форм управления, и это помогает преодолеть накопившиеся проблемы.
Можно выделить типичные эволюционные стадии. В первый период своего существования организация, как правило, небольшая, система управления малоформализованная, и лидер управляет компанией в ручном режиме. Возможности роста при этом лимитируются талантом и временем первого лица, поскольку его участие требуется для любого значимого решения. Это начальное достаточно аморфное (можно сказать, хаотичное) состояние организации, нацеленное на достижение первичной жизнеспособности. Условно эту эволюционную стадию можно обозначить словом Survive («выживание»). Если объемы деятельности и количество сотрудников увеличиваются, то рано или поздно возникает кризис роста. Первое лицо становится «узким горлышком», и нехватка его ресурса приводит к потере управляемости.
Кризис роста дает стимул для первой эволюционной трансформации — началу построения регулярного менеджмента. Главной мета-задачей организации в этот момент является обретение управляемости. Усилия менеджеров концентрируются на стандартизации и регламентации бизнес-процессов, а также централизации ключевых управленческих функций. Эту трансформацию можно сравнить с формированием регулярной армии на основе партизанских отрядов. Военная организация структурируется, внедряются единый устав и дисциплина. И это очень важный и полезный этап в жизни компании, в ходе которого закладывается важнейший для дальнейшей эволюции фундамент. Из хаоса рождается порядок. Используя классификацию консалтинговой компании Gartner, эту стадию можно назвать Run: именно в этот период формируется операционной блок, более не зависящий от отдельных людей и лидеров. Люди становятся винтиками единого слаженного механизма. Мы как консультанты получали много запросов на подобную трансформацию в 1990-х и начале 2000-х годов и продолжаем (хотя и в меньшем количестве) получать их до сих пор.
Рано или поздно стадия Run приходит к кризису забюрократизированности. Следование уставу и муштра заменяют стремление к победе. Эволюционный закон требует дальнейшего развития системы управления, и на повестку дня выходит новая мета-задача — научиться быть результативным и эффективным. Это требует серьезной перестройки регулярного менеджмента. Построенную регулярную машину нужно нацелить на реализацию долгосрочной стратегии. Именно в этот момент начинает внедряться управление по целям. Организация выделяет главную стратегическую цель и декомпозирует ее с уровня на уровень вплоть до каждого работника. Меняется и организационная структура компании: уменьшается ее централизация, выделяются бизнес-единицы, работающие на основе стратегических целей. При этом сохраняются функциональные линии управления и функциональные стандарты, объединяющие компанию. Порядок становится существенно сложнее — механизмы, обеспечивающие стабильность, дополняются механизмами изменений, необходимыми для достижения целей. Эту стадию вслед за Gartner можно обозначить словом Change, понимая под Change управленческие механизмы, позволяющие регламентированной структуре ставить перед собой новые цели и меняться так, как это необходимо для их достижения. Если продолжить аналогию с армией, это уже армия, комбинирующая достаточно самостоятельные батальоны со спецназом. Консалтинговые задачи, связанные с такой трансформацией, заключаются в выстраивании бизнес-дивизионов, формировании управления по целям, сдвига культуры с процесса на результат. Мы в огромном числе выполняли такие задачи во второй половине 2000-х годов и продолжаем (реже, чем раньше) выполнять до сих пор.
Законы эволюционного развития ведут Change-организацию к кризису, и теперь это кризис догмата цели. Излишний фокус на главной стратегической цели приводит к тому, что компания становится зашоренной и негибкой. Сотрудники делают только то, что понятным образом ведет к результату и эффективности. Они безусловно занимаются поддерживающими улучшениями. А как же эксперименты с неочевидным исходом? Они снижают эффективность деятельности и потому запрещаются. А как же сотрудники с огромным талантом, которые не требуются прямо сейчас для работы над целями? Они не нужны. Излишний фокус на понятной цели и эффективности Change-организации не дает достаточно свободы для экспериментов, проб и ошибок, без которых невозможны успешные инновации.
Преодоление кризиса догмата цели требует огромного во многом революционного шага — повышения разнообразия и свободы каждого элемента организационной системы. Компания должна пригласить на работу очень разных, часто нестандартных людей с разнообразными способностями, применение которых на первый взгляд неочевидно, и позволить им экспериментировать, самостоятельно ставить перед собой цели, созвучные миссии бизнеса. Основной мета-задачей данной трансформации является повышение инновационности, которая выражается в быстроте создания и вывода на рынок новых продуктов (time to market). Внутри организации необходимо построить механизм инноваций, «взрывающих» привычный способ деятельности компании.
Вслед за Gartner и Сбером мы назовем эту эволюционную стадию словом Disrupt. Она требует кардинальной смены основных принципов управления. Придется «разобрать» стройное здание регулярного менеджмента и заменить его тем, что можно назвать «сетевым менеджментом». Как организован коллектив, работающий над «Википедией»? Это люди, объединенные единой миссией. Они договорились о базовых принципах, ограничениях и правилах взаимодействия. А все остальное — это личная инициатива каждого человека, который сам по себе или в составе команды ставит и реализует свои цели. Это и есть сетевой менеджмент. В определенном смысле можно сказать, что организация возвращается к хаосу: отказывается от четкой организационной структуры, должностей, единой системы целей. Но только теперь это «сложный хаос», где «броуновское движение» осуществляется людьми, способными к самоорганизации и сотрудничеству, и потому оно в хорошем случае напоминает танец. Можно продлить и нашу военную метафору: Disrupt-организация — это сеть разнообразных высокоавтономных и в то же время способных к координации ячеек, предназначенная для гибридной войны. Задачи, связанные с Disrupt-трансформацией, мы как консультанты больше всего получаем в последние несколько лет.
Важной составляющей эволюционной логики является предположение о том, что на каждой стадии закладываются организационные способности, которые в дальнейшем становятся базой, на которой надстраиваются следующие этажи. Стадия Survive формирует навыки достижения краткосрочных целей с помощью ручного управления и мобилизации. Стадия Run закладывает способность организации к стандартизированной операционной работе. Change добавляет организационные навыки достижения долгосрочных целей. И, наконец, Disrupt позволяет компании быть гибкой и инновационной.
Небольшие компании трансформируются целиком, а крупные организации чаще всего по мере эволюционного развития становятся мультимодальными. Когда организация дорастает до Change, ее операционный контур Run сохраняется, но над ним надстраиваются механизмы стратегического управления. Например, Run-производство дополняется Change-головным офисом, который выныривает из операционной деятельности ради задач долгосрочного развития. А когда крупная компания подходит к прыжку в Disrupt, это совсем не всегда предполагает разрушение и коренную перестройку всей организации. Чаще всего компания формирует Disrupt-острова (проектные команды или подразделения НИОКР), которые обеспечивают инновационное развитие, но и этаж Run, и этаж Change продолжают работать.
Однако всегда, в том числе при построении мультимодальных компаний, есть трансформационная задача, которая находится на «острие» эволюции (сначала Run, затем Change и, наконец, Disrupt), и это преобразование определят суть собственно трансформационного процесса.
Выводы. Если логика трансформации эволюционная, то:
1. Нельзя пропускать этапы. Вы не можете из младенца сразу стать юношей. А значит, ставьте эволюционную задачу в зоне ближайшего развития организации. Двигайтесь последовательно: Survive — Run — Change — Disrupt. В ином случае (если решите перескочить этап) окажетесь уже в персональной, а не эволюционной логике.
2. Взросление организации требует времени. На прохождение каждого этапа эволюции потребуется минимум 5 лет, а возможно и больше.
3. Определите, нужно ли трансформировать организацию целиком, или размер компании и задачи бизнеса требуют построения мультимодельной организации — функционирования разных ее организаций на разных стадиях эволюции.
4. Отталкивайтесь от сформированного внутри организации запроса на изменения. Опирайтесь на формулу «присоединение и ведение». Адаптационная логика часто требует революции — времени для плавных изменений нет. Персональная логика (о ней мы еще поговорим позднее) предполагает, что вы заразите сотрудников новыми для них идеями, а значит, вы не можете идти вслед за людьми. Но если вы проводите эволюционную трансформацию, вы имеете прекрасную возможность применить «мягкую силу» — проводить реформу без конфронтации, опираясь на запрос снизу.
Об авторах
Павел Безручко — управляющий партнер консалтинговой компании «ЭКОПСИ Консалтинг».
Марк Розин — управляющий партнер консалтинговой компании «ЭКОПСИ Консалтинг».
Оглядываемся назад, смотрим по сторонам, движемся вперёд
Сегодня у нас день рождения, по этому поводу мы подготовили необычную статью.
В ней мы опишем не технологию, не кейс, не IT-специальность. Вместо этого предадимся ностальгии и вспомним, что значимого происходило за эти годы. Нет, не за все прошедшие 180 лет. Всего лишь с 2010-го, по два события от каждого года. Одно – изменившее мир. Одно – изменившее нас.
Уверены, вы успели забыть многое из того, что с нами случалось. А это было – и до сих пор последствия этих событий так или иначе отражаются на нашей жизни.
Давайте их вспомним?
2010-й
В США был презентован и поступил в продажу первый в мире iPad от Apple. С тех пор за 10 лет было продано больше 500 млн планшетов iPad, если считать все модели. Чтобы представить эту цифру: если бы такие продажи были только в России, то у каждого жителя страны, включая грудных детей, было бы по три iPad. А у некоторых – по четыре.
А мы с этого года стали активно смотреть на IT-направление, а конкретнее – переводить часть операций на удалённое обслуживание. К концу года больше 57% операций стали проводиться удалённо. При этом Сбербанком Онлайн пользовались 7,5 млн человек, а информационным и платёжным сервисом «Мобильный банк» – 22 млн человек.
2011-й
Численность человечества превысила 7 миллиардов. Представители ООН выбрали девочку, которая формально стала 7-миллиардным жителем Земли (понятно, что точно посчитать, кто именно это был, не представляется возможным). Ей стала родившаяся на Филиппинах Даница Мэй Камачо.
Мы же готовились к росту нагрузки и скорости обслуживания. В частности, перешли к сроку выдачи кредитов в три дня, запустили беззалоговое кредитование малого бизнеса и стартовали программу «Деловая среда» для обучения предпринимателей. Уже тогда было понятно, что банк не может нормально развиваться, не создавая новые сервисы для своих клиентов. Просто оказывать финансовые услуги было уже недостаточно.
2012-й
У нас в это время реализовалась программа централизации IT-систем, которая затрагивала все подразделения компании. Самый крупный в Европе ЦОД Сбербанка вышел на проектную мощность и получил международные премии Green Enterprise IT Awards 2012 и The Datacenter Dynamics Awards. Как тебе такое, Илон Маск? Эта шутка, кстати, куда моложе стыковки Dragon к МКС – ей всего-то 5 лет, практически свежая.
2013-й
Жители Челябинска уверенно оттеснили Илона Маска с первых страниц СМИ. Весь мир поражался невозмутимости россиян, которые спокойно занимались своими делами и делали кадры на телефон, пока над их головами взрывался крупнейший за последние 100 лет метеорит. Его падение нанесло значительный ущерб – ударной волной выбито множество стёкол, пострадали некоторые здания и машины. Однако оно не стало катастрофой за счёт того, что астероид весом около 13 000 тонн распался в верхних слоях атмосферы.
И, пока мир восхищается суровыми челябинцами, мы делаем нашу систему значительно более безопасной. За счёт установки антискимминговой защиты на большинство банкоматов удалось предотвратить мошеннические операции на сумму примерно 5,6 миллиардов рублей. А это в 6 раз больше, чем сумма, на которую оценили последствия падения челябинского метеорита.
2014-й
Главное спортивное, да и не только спортивное, событие года – XXII зимние Олимпийские игры в Сочи. Те самые «Жаркие. Зимние. Твои», помните? Зимняя Олимпиада в субтропиках выглядела, мягко говоря, спорным проектом, однако в итоге уровень организации получил сугубо положительные отзывы. В общей сложности в проект было вложено больше 1,5 триллионов рублей.
Не отступали от мировых тенденций и мы. В поддержку Олимпийского комитета России выпустили несколько видов карт Visa с олимпийским дизайном. При этом в пользу комитета мы отчисляли 50% платы за обслуживание карты «Олимпийская команда России» и 0,3% от суммы всех покупок клиента.
2015-й
Эта новость прошла почти незамеченной мировым сообществом, а на наш взгляд, это один из главных технологических прорывов года. Эстонский стартап представил технологию Li-fi, которая позволяет передавать данные с помощью обычной светодиодной лампы со скоростью 1 гигабит/сек. Пока что не удалось найти достаточно изящного решения, чтобы обойти недостатки технологии, однако она точно представляет интерес – как с точки зрения скорости и удобства, так и относительно информационной безопасности. Свет, в отличие от радиоволн Wi-Fi сигнала, легко блокируется стеной или даже плотной шторой.
А мы продолжаем работать над скоростью предоставления услуг, причём по всем фронтам. С внедрением модели работы офисов «ВСП 3.0» появились консультанты, которые помогают операторам и на месте решают проблемы клиентов. Глобально улучшили самый бюрократизированный сектор – корпоративный. Уже 97% операций предприниматели совершали удалённо через Сбербанк Бизнес Онлайн. На конкурсе CNews AWARDS Сбербанк взял приз в номинации «За организацию технической поддержки корпоративных клиентов».
2016-й
Миру представлено научное открытие, которое физики сравнивают по значимости с изобретением телескопа. В феврале учёные из американского проекта LIGO объявили об экспериментальном открытии гравитационных волн – колебаний пространства-времени, существование которых больше 100 лет назад предсказал Эйнштейн. Впоследствии на базе этого открытия был создан новый способ наблюдения за Вселенной – гравитационно-волновая астрономия.
Сбербанк в это время готовится к прорывам на технологическом фронте. Наши IT-структуры начали использовать подход Run – Change – Disrupt и внедрили процесс Sbergile для гибкой и быстрой разработки решений. Тогда эти изменения казались важными, но не фундаментальными. Однако сейчас можно точно сказать: без них мы бы никогда не выросли в крупнейшую российскую технологическую компанию. Изменения заложили основу для большей гибкости и свободы в разработке.
2017-й
В этом же году в России состоялась первая блокчейн-транзакция. А у нас открылись технологические лаборатории, каждая из которых разрабатывала инновационные проекты и продукты. Сейчас таких лабораторий 8, и о разработках многих из них вы читали в наших предыдущих статьях.
2018-й
В ноябре на Марс доставили новый научный модуль – космический зонд InSight, который уже почти три года работает на поверхности планеты. Благодаря результатам исследований были опровергнуты многие теории, в частности, о силе магнитного поля Марса и о структуре верхних слоев его коры.
Для Сбербанка 2018-й стал годом активного технологического развития. Sbergile-технологии окончательно закрепились в системе и стали использоваться во всех продуктах и сервисах. Запущена программа AI-трансформации, в рамках которой во все процессы банка были внедрены технологии искусственного интеллекта. А самым значимым из событий для широкой общественности было, пожалуй, открытие «Школы 21» – бесплатного обучающего центра для инженеров и специалистов IT-индустрии.
2019-й
Учёные сделали то, что ещё 5 лет назад считалось бы невыполнимой задачей. Спустя 2 года обработки информации удалось получить первый в мире снимок чёрной дыры, которая находится на расстоянии 55 миллионов световых лет от Земли. Конечно, сфотографировали не саму чёрную дыру, поскольку от неё не исходит излучение в видимом спектре, а кольцо света вокруг неё.
И на своём уровне мы смогли сделать то, о чём 5 лет назад могли только мечтать. В 7 раз был сокращён time to market за счёт новой технологической платформы с AI на всех её уровнях. Во многом это позволил сделать Christofari – самый мощный в России суперкомпьютер. За счёт накопленных знаний в области ИИ мы стали центром компетенций в стране. В итоге был создан Альянс в сфере AI, в который вошли также Mail.Ru, Яндекс, «Газпром нефть», МТС и Российский фонд прямых инвестиций.
2020-й
Как бы ни хотелось сфокусироваться на позитивных воспоминаниях, главным воспоминанием 2020 года всё же стала пандемия. Причём если само событие, безусловно, негативное, то его последствия можно оценивать по-разному. Локдаун показал острую потребность в удалённом сервисе и IT, и развитие этих сфер многократно ускорилось.
Для нас это был год максимально быстрого создания экосистемы Сбера – цифровых продуктов и услуг, которые мы предлагаем своим клиентам наряду с банковскими. Получилось со своей стороны принять участие и в борьбе с пандемией и её последствиями. Так, мы построили инфекционный госпиталь в Тулуне, направили порядка 3 млрд рублей на борьбу с вирусом и разработали AI-технологию, которая помогает ставить диагноз по результатам КТ.
2021-й
Подводить итоги ещё рано – год не закончился. Разве что хотим поздравить самый успешный и долголетний из некоммерческих проектов интернета – Википедию. 20 лет – это не шутки.
Итоги рано подводить и внутри Сбера. А насчёт того, что происходит у нас в этом году, мы регулярно вам рассказываем. Пожалуй, это преждевременно выводить в категорию воспоминаний. Это то, что происходит прямо сейчас. Например, открытие первого международного R&D-центр Сбера в Берлине, которое мы анонсировали на прошлой неделе.
Больше воспоминаний о том, как мы двигались от сберкассы с 7 сотрудниками к огромной корпорации – здесь. Не пугайтесь длине страницы. На ней собрана наша история за 180 лет. А если есть что добавить к нашим воспоминаниям – добро пожаловать в комментарии. Давайте посмотрим, какие события больше всего запомнились вам за последние 10 лет.
P. S. Просьба на правах юбиляра: по возможности давайте обойдёмся без негатива. Понятно, что за эти годы в мире случалось разное – что-то взрывалось, падало, закрывалось и так далее. Пусть сегодня речь пойдёт не об этом, а о чём-то хорошем, что меняло нашу жизнь к лучшему.