Что такое новая операционная модель

Почему CFO переходят на операционную модель затрат в IT

На что тратить деньги, чтобы компания могла развиваться? Этот вопрос мешает спать многим финансовым директорам. Каждый отдел тянет одеяло на себя, а ещё нужно учитывать множество факторов, которые влияют на план расходов. И эти факторы часто меняются, заставляя пересматривать бюджет и срочно изыскивать средства на какое-то новое направление.

Традиционно при инвестициях в IT CFO отдают предпочтение капитальным расходам, а не операционным. Это кажется проще, ведь можно будет учитывать выгоды длительной амортизации от больших разовых трат на закупку оборудования. Однако появляются всё новые и новые аргументы в пользу операционной модели расходов, которая нередко оказывается удобнее капитальной модели.

Почему так происходит

Есть множество направлений, которые требуют крупных вложений и должны быть частью утверждённого бюджета. Эти расходы нужно планировать заранее, но прогнозировать будущие потребности невероятно трудно и рискованно. Да, фактические расходы на утверждённые проекты можно спрогнозировать. Но далеко не всегда то, что планировалось, совпадает с тем, что реально требуется бизнесу в этот период времени. Технологии стремительно развиваются, и потребности в IT-инфраструктуре становятся всё менее предсказуемыми.

Рыночные условия меняются настолько быстро, что владельцы бизнеса и финансовые отделы чаще прибегают к коротким периодам планирования. В системах управления и планирования используется Scrum с его спринтами, а IT-инфраструктуру переносят в облака. Планировать же большие расходы на обновление оборудования, изыскивать средства для запуска проекта стало неудобно и неконкурентно.

То, что раньше требовало целое здание, тонны «железа», толковых специалистов для обслуживания и кучу времени на контроль и взаимодействие, теперь умещается на панели управления, открытой в обычном ноутбуке. И требует сравнительно небольших платежей. У бизнеса появляется множество вариантов для развития, поскольку они могут позволить себе новейшие и самые лучшие технологии, не выдирая из бюджета крупную сумму денег для их оплаты. Это позволяет снизить уровень издержек и направить сэкономленные средства в другие проекты, которые также способствуют росту доходов компании.

В чём неудобство капитальной модели расходов?

Что предлагает операционная модель

Система ежемесячных платежей только за используемые ресурсы и сервисы — это модель операционных затрат. Она делает бизнес более прогнозируемым, измеримым и управляемым. Это приносит стабильность и успокаивает расшатанную нервную систему финансового директора.

Для IT-разработчиков облачные решения по операционной модели равнозначны быстрому тестированию и запуску проектов, что особенно актуально в агрессивной конкурентной среде. Такая модель позволяет:

Некоторые скептики утверждают, что переход на операционную модель может сделать денежные потоки менее предсказуемыми, так как затраты связаны с фактическим использованием. Например, трафик сайта лавинообразно вырос, потому что ваше видео на YouTube стало вирусным. Вы не прогнозировали внезапный рост посетителей, и расходы в этом месяце резко возрастут. Но зато вы можете увеличить объём потребляемых ресурсов, чтобы все желающие могли попасть на сайт и ознакомиться с предложением компании.

А что было бы при капитальной модели? Насколько велика вероятность, что сайт рухнул бы под внезапным скачком посещаемости, так как вы не закладывали дополнительную мощность серверов при планировании бюджета на год?

Почему облака помогают бизнесу двигаться вперёд

Быстрые изменения в технической сфере любого бизнеса сразу подразумевают операционную модель. Компании не тратят деньги за неиспользуемые мощности инфраструктуры, рабочее время лишних сотрудников. Облака сохраняют «живые» деньги.

Источник

Новые высоты: крупные компании ищут способы повысить свою эффективность

Лента новостей

Все новости »

Для этого они внедряют новую операционную модель

Развитие предпринимательского мышления у сотрудников становится одной из главных задач компаний, намеренных повысить собственную эффективность. По этому пути, в частности, решил пойти лидер российской нефтехимии СИБУР, объявивший о внедрении проекта Новая операционная модель (НОМ).

Операционная модель включает в себя все сферы функционирования компании, направленные на достижение стратегических целей. Новая версия этой модели корректирует привычные процессы, выстраивая по-новому взаимодействие на разных уровнях, к примеру, между производственными предприятиями и штаб-квартирой, что позволяет производству иметь большую самостоятельность, нести большую ответственность, ориентироваться на достижении бизнес-целей и существенно повысить показатели эффективности.

Эти цели достижимы, если в них заинтересованы не только руководители компании, но и все сотрудники. В этой парадигме рабочие далеки от роли исполнителя: теперь от них тоже требуется менеджерское мышление, позволяющее видеть взаимосвязь своих действий с экономикой предприятия. Поэтому развитие этого навыка — одна из главных целей компании, заложенная во всей производственной системе СИБУРа.

Около 10 лет назад СИБУР начинал с модернизации базовых вещей, а именно с улучшения социально-бытовых условий, охраны труда и промышленной безопасности, двигаясь до настройки параметров, способных повысить экономический эффект. В частности, в рамках программы «Улучшение малыми шагами» в прошлом году работниками было подано более 27 тысяч заявок, из которых реализовано более 20 тысяч идей.

Все это помогло сделать рывок и подняться в рейтингах производительности труда в российском бизнесе на первые места.

СИБУР решил пойти дальше, используя результаты периодического эталонного тестирования — бенчмаркингового исследования. В нем компанию сравнили по основным показателям эффективности с крупнейшими мировыми лидерами отрасли. Отраслевые результаты участников исследования представляются в виде квартилей (четвертей). Заводы с наилучшими показателями входят в первый квартиль, с наименьшими — в четвертый. Различные параметры эффективности предприятий СИБУРа сейчас в основном находятся в третьем-четвертом квартилях, иногда во втором и реже в первом.

Преодолеть этот разрыв призвана НОМ, выстраивающая логику сквозных процессов, которые должны быть настроены так, чтобы компания работала как конвейер, и все ее сотрудники были вовлечены в достижение общих для компании результатов.

Для этого было выделено 12 ключевых сквозных процессов, которые затрагивают направления коммерции, производства, обеспечения производства и продаж, сервисы для внутренних задач бизнеса. По каждому были определены области улучшения и поставлены цели повышения эффективности, осуществляется регулярный мониторинг выполнения.

«Если провести аналогию с человеком, то операционная модель — это тело, которое позволяет нам существовать. Это и организационная структура, и бизнес-процессы, и полномочия, и компетенции сотрудников. Но у тела есть и душа, поэтому операционная модель — это еще и корпоративная культура, ритуалы, а также то, как мы общаемся друг с другом. Важно понимать, что внедрение новой операционной модели — это не разрушение всего того, что было создано ранее. Речь идет про эволюцию, обновление и актуализацию ряда процессов, прежде всего касающихся эффективности производства. Но не только, смежные функционалы также задействованы в пересборке», — отмечает член правления, управляющий директор СИБУРа Павел Ляхович, курирующий НОМ и недавно назначенный на должность руководителя крупнейшего бизнес-сегмента компании.

Результатом внедрения НОМ должны стать достижение целевых квартилей, оптимизация и повышение эффективности процессов и скорости принятия решений. Это станет возможным благодаря четкому пониманию целей и задач, устранению дублирующего функционала, делегированию и расширению полномочий предприятий, внедрению электронного документооборота и IT-инструментов. При этом каждый сотрудник перестроит собственное мышление и будет относиться к бизнесу компании как к собственному.

Необходимость менять подход к производственным процессам чувствуют все крупные компании, и каждая ищет свой путь повышения эффективности.

Группа ЧТПЗ пошла по пути последовательного внедрения на своих производствах принципов Белой металлургии, соответствующих самым жестким современным стандартам, а часто и опережают требования рынка на несколько лет вперед.

Но корпоративная философия Группы ЧТПЗ предполагает не только внедрение лучших технологий, но и высокий уровень образования сотрудников, экологичность, комфортные условия труда на экологически чистом и максимально автоматизированном производстве.

В основе Белой металлургии — японская система кайдзен, предполагающая непрерывное совершенствование процессов производства, разработок, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

«Компании трубной отрасли одними из первых в отечественной промышленности начали масштабное техническое переоснащение своих производств, приступили к системной работе по повышению операционной эффективности, развитию производственных систем, реализовали крупные социальные инвестиции и инвестиции в подготовку кадров», — комментирует председатель Совета директоров ПАО «ЧТПЗ» Андрей Комаров.

Программа клиентоцентричной трансформации «Вы:движение», утвержденная почти два года назад, также стала инструментом для повышения эффективности. Это продолжение развития философии Белой металлургии: все процессы Группа ЧТПЗ стремится строить вокруг опыта взаимодействия клиента с компанией и его непрерывного совершенствования. При этом развитие основано на внедрении различных цифровых решений.

Компания «Северсталь» сделала упор на изменение мышления сотрудников и повышение их вовлеченности в различные процессы за счет внимания к инициативам работников. Одной из целей компании было достижение дополнительной EBITDA к 2023 году с ежегодным приростом на 10-15% без учета не зависящих от компании рыночных факторов. Чтобы ее достичь, были созданы инновационные центры, которые и должны разрабатывать инициативы, направленные на повышение данного показателя. Уже за 2018 год центры создали более двух тысяч инициатив, однако воплотить их в жизнь было сложно, поскольку разные департаменты использовали различные системы управления этим процессом, невозможно было проверить инициативы на дублирование, оценить их потенциал.

Тогда в компании стали работать над созданием единого и прозрачного для всех процесса управления. В итоге была подготовлена методология продвижения любой инициативы по жизненному циклу. Была продумана и удобная для каждого пользователя система с простым интерфейсом, на которую были переведены 1,8 тысячи пользователей, уже получено и обработано более восьми тысяч инициатив.

Чтобы и далее поддерживать инициативы работников, в прошлом году «Северсталь» запустила программу развития внутреннего предпринимательства SteelTech LAB.

«Внутренний корпоративный акселератор будет уникальной средой, где каждый сможет стать создателем нового продукта, усовершенствовать производственные процессы, разработать и внедрить свое видение бизнес-модели. Происходить это будет при комплексной поддержке со стороны наших профессиональных экспертов и компании в целом», — полагает генеральный директор компании «Северсталь» Александр Шевелев.

Параллельно была инициирована внешняя акселерационная программа для технологических стартапов в металлургической отрасли.

Различные модели, выбранные крупными компаниями, схожи в стремлении быть внимательными к каждому работнику, и в ответ ожидают повышения их мотивации и вовлеченности. Изменение подхода к труду происходит постепенно, при этом их конечная цель не только рост эффективности производства, но и улучшение жизни каждого работника.

Источник

Внедрение операционной модели: как избежать ошибок

«Расчеты и операционная работа в коммерческом банке», 2014, N 5

Возможности и темпы роста банка во многом зависят от той бизнес-модели, которую он выбирает, а любая бизнес-модель требует соответствующей операционной модели. Операционная модель банка должна отвечать поставленной цели, в том числе достижению максимальной эффективности деятельности. Как решить проблемы, возникающие при внедрении новой операционной модели?

Основными задачами при пересмотре текущей операционной модели, а также при разработке новой модели являются:

Ошибки банка при внедрении операционной модели можно разделить на несколько блоков (рис. 1).

Группировка ошибок по направлениям деятельности

Рассмотрим каждый из блоков подробнее.

Ошибки в организации работы

Одна из ошибок при организации работы может заключаться в том, что при распределении функциональных обязанностей между подразделениями соблюдаются не интересы банка, требования политики управления операционными рисками, Банка России и законодательства РФ, а местечковые интересы конкретных руководителей. При этом банк в погоне за оптимальностью не учитывает возрастающие риски, возникающий конфликт интересов в том или ином подразделении, снижение уровня контроля операций и оформления документов, дублирование функций или появление дополнительных шагов в процессе. Для качественного распределения функций между подразделениями банка необходимо провести сравнительный анализ распределения функций, определив исполняющие подразделения и зоны ответственности. На основе такого анализа разрабатывается целевая модель распределения функциональных обязанностей. Она может опираться на принципы:

При построении централизованной модели еще одним критерием является возможность и целесообразность централизации функций.

Пример 1. В качестве примера рассмотрим операцию установления ограничений на расчетный счет клиента, включая аресты и постановления о приостановлении операций. Данная функция может быть централизована. Однако с учетом сложности документооборота, требований по времени исполнения операций, контрольных мероприятий, рисков банка и иных вопросов необходимо оценить целесообразность передачи данной функции на централизованную обработку. Наличие технологических решений оказывает серьезное влияние на возможность централизации данной функции. Решение о целесообразности и возможности централизации принимается в соответствии с требованиями различных подразделений, а также риск-политикой банка.

При внедрении новой операционной модели бизнес всегда ставит условие улучшения или как минимум сохранения уровня качества обслуживания клиентов. В этой связи необходимо правильное построение процессов, при этом важно не допустить ошибку, когда распределение функциональных обязанностей между подразделениями путают с организацией и построением самих операционных процессов. Обе задачи, конечно, являются составляющими одного направления работы, но все же это принципиально разные задачи.

Нужно создать четкое, детальное описание новых операционных процессов по каждой функции того или иного подразделения.

Ошибка при распределении функций заключается в том, что фиксируется только перечень выполняемых подразделением функций. При этом не описывается последовательность действий сотрудников, не определяются (или определяются, но нечетко) порядок взаимодействия между подразделениями, типовые формы документов, порядок документооборота, сроки операций, сервисные сроки.

Чтобы избежать этой ошибки, необходимо:

До начала внедрения изменений в системе документооборота важно провести ревизию документов и анализ возможностей упрощения самой схемы документооборота.

Пример 2. Например, сотрудник оформляет служебную записку в другое подразделение, которая по своей сути является лишь уведомлением о необходимости начала работы или о свершившемся событии. При внедрении новой системы документооборота данный документ можно заменить на автоматически формируемое сообщение, которое направляется с использованием системы документооборота банка. Таким образом, у сотрудника исчезает необходимость дополнительных действий, оптимизируются трудозатраты, при этом сам факт уведомления и старта следующего шага процесса сохранен.

Целесообразно внедрять электронный документооборот с использованием электронной подписи, электронное хранение документов, а также возможность использования мобильных устройств.

Ошибки в методологической поддержке изменений

Отсутствие нормативных документов приводит к операционным ошибкам, проблемам взаимодействия подразделений, нарушению порядка документооборота.

Для недопущения данной проблемы необходимо своевременно, на этапе построения процессов разрабатывать нормативные документы, которые четко регламентируют действия сотрудников, порядок взаимодействия подразделений, описывают зону ответственности каждого участника процесса и требования к срокам выполнения тех или иных действий. Нормативные документы должны доводиться до всех ответственных подразделений одновременно с внедрением новых процессов.

Ошибки в кадровой политике

При реализации новой операционной модели встречаются следующие ошибки, связанные с кадровой политикой:

Пример 3. Допустим, в региональном филиале выполняется процесс помещения в очередь не исполненных в срок распоряжений для дальнейшего контроля достаточности денежных средств на банковском счете плательщика (К2). Процесс состоит из нескольких операций, некоторые из них связаны с оформлением оригиналов документов и взаимодействием с клиентом.

Для выполнения данных операций требуется один сотрудник. При внедрении централизованной операционной модели часть функций операционных подразделений филиала передается в операционный центр, в том числе функции обработки распоряжений клиента, контроля достаточности денежных средств на банковском счете плательщика и помещения в очередь не исполненных в срок распоряжений. Однако ввиду того, что ряд операций процесса подразумевает взаимодействие с клиентом и оформление оригиналов документов, эти операции не могут быть переданы в операционный центр.

В данном случае в операционный центр будет передана только часть операций, а часть останется в филиале.

Для выполнения данных операций в операционный центр принимается один сотрудник. После передачи функций на централизованную обработку планируется оптимизировать одну штатную единицу в операционном отделе филиала. Однако возникает вопрос: кто будет выполнять оставшиеся функции по работе с неоплаченными распоряжениями клиентов?

Возникает необходимость либо оставить в филиале штатную единицу с неполной занятостью, либо передать данную операцию в иное подразделение, например в подразделение по работе с клиентами. На данном этапе распределения функций подразделения могут решить не принимать на себя дополнительный перечень операционных функций, таким образом, операции останутся в операционном подразделении филиала с сохранением штатной единицы. Мы видим результаты ошибки, а именно увеличение совокупной штатной численности.

При пошаговой реализации централизованной модели такое временное увеличение численности может быть оправдано постепенным построением процессов. В дальнейшем численность персонала должна быть оптимизирована.

Чтобы устранить подобные ошибки, необходимо провести детальный анализ процессов, о котором уже было сказано выше.

Эта схема ярко выражена при реализации централизованных моделей и создании операционных центров. В случае если банку необходимо привлечь значительное количество сотрудников, может возникнуть проблема отсутствия на рынке труда того или иного города достаточного количества персонала с требуемой квалификацией.

На этом этапе допускается одна серьезная ошибка: отсутствие в банке системы обучения и подготовки персонала. На практике в большинстве случаев обучение сотрудников сводится к передаче информации и знаний по принципу «из уст в уста», а навыки работы с системами сотрудники получают при совершении реальных операций.

Чтобы предотвратить ошибки данного типа, при разработке концепции новой операционной модели необходимо, помимо распределения функций и формирования процессов, четко фиксировать основные положения и мероприятия, касающиеся работы с персоналом, включая внедрение системы контроля качества и обучения персонала.

Ошибки в сфере информационных технологий

Все вышеописанные ошибки в той или иной степени связаны с вопросами параллельного внедрения информационных технологий.

Ошибочный подход при разработке концепции операционной модели банка заключается в том, что IT-подразделение не вовлекается в ее разработку.

Подобный подход приводит к следующим проблемам:

Пример 5. Например, при централизации функций и преобразовании формата филиала в формат операционного офиса требуются:

Данные мероприятия могут требовать доработок IT-систем как на этапе миграции данных, изменения схемы распределения функций, модели документооборота, так и в связи с возможным появлением новой функциональности системы.

Схема изменения операционной модели приведена на рис. 2.

Схема изменения операционной модели

У каждого филиала собственный баланс

Только один филиал, один баланс; операционный офис не имеет своего баланса

Все операционные функции сосредоточены в филиале

Большая часть операционных функций сосредоточена в централизованном подразделении «Операционный центр»

Решение рассмотренных задач требует серьезного финансирования, выделения ресурсов, что не всегда может быть сделано оперативно. Необходимо приоритизировать задачи, связанные с IT, выделить ресурсы на реализацию требований подразделения, заказывающего доработки систем, обеспечить наличие дополнительных ресурсов, возможно с привлечением аутсорсинговых IT-компаний.

Указанные выше проблемы необходимо решать на этапе анализа и разработки модели, своевременно привлекая к проекту соответствующих специалистов для определения возможности реализации всех необходимых мероприятий, а также определения стоимости проекта.

Важную роль играет назначение в IT-подразделении единого координатора, в функции которого входит не только экспертная оценка по тому или иному направлению, но и координация всех вопросов внутри IT-подразделения. Такой координатор должен аккумулировать все вопросы и проблемы, связанные с технологиями и IT-инфраструктурой, и эскалировать вопросы в соответствующее подразделение. Типовой ошибкой является отсутствие такого сотрудника в проекте, что приводит к необходимости поиска ответственных сотрудников в различных IT-подразделениях, отсутствию координации работ, фактически к отсутствию участия IT-подразделения в проекте. В результате каждый сотрудник будет нацелен на выполнение только части работ, и общее понимание IT-концепции, а также ее соответствия IT-стратегии банка будет отсутствовать.

Организация поддержки внедрения операционной модели

Важно, чтобы центр поддержки не просто был почтальоном, транслирующим в сеть указания и распоряжения, а реально выполнял функции контроля, выявления проблем, анализа их причин, разработки и внедрения комплекса мер для устранения проблем или недопущения их в дальнейшем.

Выводы

Следует также разработать комплекс мер, позволяющих контролировать ход реализации проекта, для своевременной идентификации и устранения проблем.

Источник

Операционная модель бизнеса–2020: предвосхищая будущее

Бизнес в цифровом мире – это полное переосмысление традиционных подходов к работе с клиентами, создание уникального опыта, новый взгляд на партнерство и конкуренцию, и, безусловно, новые модели бизнес-стратегий, которыйе найдут свое воплощение в ежедневной деятельности компаний и банков – в операционной модели.

К концу второй декады XXI века мир стоит на пороге масштабных преобразований. Это происходит под влиянием новых цифровых технологий: происходят многомерные изменения как на глобальном уровне, так и на уровне стран, индустрий, корпораций и самих людей. Организации меняются как внешне, так и внутренне.

Внешняя трансформация подразумевает новую концепцию по работе с клиентами, партнерами и контрагентами. Уже сейчас недостаточно отвечать ожиданиям клиента. Ожидания клиента нужно уметь предвосхищать, а их требования с каждым днем растут. Многочисленные опросы топ-менеджеров банков по всему миру показывают, что срок вывода продукта или услуги на рынок ( t ime-to-market) – дни, а не месяцы или годы, как раньше, – стал одной из самых важных задач.

Новая концепция не заработает на существующих управленческих и операционных моделях. Для работы в цифровом мире организации должны перестроить себя изнутри.

Однако развитие цифровых технологий приносит нам новые возможности и инструменты, которые помогут преодолеть построенные человеком искусственные барьеры традиционных моделей ведения бизнеса и позволят вывести его на следующий уровень.

Прорывные технологии открывают нам новые возможности:

Как новые технологии могут изменить традиционные операционные модели банков и компаний?

Уже сейчас в России технология RPA повсеместно делает первые шаги, запускаются пилотные проекты, клиенты пробуют новую технологию в действии. В США и Европе, где RPA внедряют на протяжении нескольких лет, компании достигли впечатляющих результатов. К примеру, одна из страховых компаний США, которая четыре года назад начала перевод своих рутинных операций на программных роботов, в несколько раз сократила число сотрудников операционного бэк-офиса. Компания больше не арендует огромные офисные помещения в центре города, ее сотрудники работают удаленно и вместо рутинных однообразных операций сосредоточены на работе с клиентами.

Вслед за роботизацией рутинных операций придет интеллектуальная автоматизация. Программные роботы будут работать в паре с искусственным интеллектом. Под AI подразумеваются технологии компьютерного зрения, распознавания речи и образов, обработка неструктурированного текста ( NLP ), семантический анализ, машинное обучение ( ML /DL). Если программные роботы заменят человека при выполнении простых операций, то в паре с AI они уже будут принимать решения и выполнять сложные операции. Это будет не только ежедневное выполнение рутинных действий, но и принятие решений, а также оперативное обнаружение и быстрое устранение инцидентов. Накапливая статистику и самообучаясь, роботы со временем смогут принимать решения даже в случае самых сложных проблем, перебирая миллионы возможных вариантов для выбора оптимального сценария.

Уже сейчас подобные технологии имеют успешный опыт внедрения. Например, программных роботов использовали для проверки заемщиков коммерческого банка на различных этапах как при первичном обращении, так и на последующих этапах обслуживания. Еще один пример: робот постоянно отслеживает кредитные заявки в автоматизированной системе банка и на определенной стадии обработки заявки самостоятельно выполняет запросы и первичный анализ информации по заемщику – собирает данные и проверяет его кредитную историю: штрафы, налоги, судебные дела, социальные сети и др. Робот анализирует около 30 внешних источников данных и обрабатывает заявки по определенному вариативному алгоритму, включая обработку сложных исключений, самостоятельно готовит проект решения и направляет его клиентскому менеджеру. При этом он распознает, анализирует и классифицирует множество отсканированных документов, информацию, которая часто бывает недостаточно структурирована и тяжело поддается обработке традиционными средствами оптического распознавания.

Сбор статистики о состоянии внутренних процессов компании или банка необходим для внедрения интеллектуальной автоматизации. Подобная статистика будет собираться с помощью мобильных датчиков и аккумулироваться в корпоративном хранилище данных. Собранная статистика далее будет структурироваться и анализироваться системами Business Intelligence ( BI )и использоваться программными роботами для выполнения все более сложных операций.

Для стратегического бизнес-планирования и анализа различных концепций уже применяют технологии имитационного моделирования ( Simulation Modelling ) – это компьютерная программа, позволяющая очень быстро и точно построить модель любого сложного объекта в реальной среде. Например, при моделировании сети операционных касс и банкоматов банка имитационная модель решает комплексную задачу: определение графика и достаточного объема пополнение терминалов, а также оптимизация пути следования инкассаторов, пополняющих терминалы. На входе модели задается карта терминалов, далее для каждого терминала задается текущий остаток и интенсивность использования. На выходе – формируется расписание (очередность и график) пополнения терминалов и суммы.

В мире разработано множество программ для компьютерного моделирования. Подобные технологии уже активно применяются в США, Европе, Китае, Японии и Корее. В России имитационное моделирование пока еще не получило широкого применения, однако, намечается перелом и этой тенденции.

Новые технологии VS традиционные операционные модели

Культура бизнеса и управление. Чтобы успевать за постоянно растущими требованиями заказчиков, банкам и компаниям придется менять бизнес-культуру и структуры управления. В противном случае они безнадежно отстанут от конкурентов – новых игроков на финансовом рынке – технологических компаний. Вызов современного мира – это переориентация с распределения ресурсов на создание ценностей. Произойдет трансформация жестких вертикальных структур в более гибкие. Будут внедрены принципы горизонтальной бизнес-культуры, коллаборативности, гибких подходов к созданию ценностей. Штат компании в основном составят опытные, квалифицированные специалисты, роль которых сведется к творчеству, развитию бизнеса и тонкой настройке текущего операционного производства. Всю черную работу – рутинные операции – будут выполнять программные роботы.

Управление операционной эффективностью. Для сокращения операционных издержек банки и корпорации часто переводят выполнение операционных процессов в общие центры обслуживания (ОЦО или Shared Service Centers ), которые создают в регионах с более низкими издержками или во внешних сервисных (аутсорсинговых) компаниях ( BPO – Business Process Outsourcing ).
Роботизация повысит качество, сократит издержки ОЦО и внешним сервисным организациям. Сегодня создание собственного общего центра обслуживания может себе позволить достаточно крупный банк или компания. Однако для крупных и средних банков и компаний, не обладающих собственным ОЦО, вырастет влияние внешнего аутсорсинга операционных процессов. Профессиональные BPO с новыми технологиями получат возможности, которые позволят им делать лучшие предложения своим заказчикам. Скоро значительная часть операционных процессов банков и компаний будет передана на внешний аутсорсинг.

Инфраструктура и ИТ. Благодаря повсеместному внедрению программных роботов отпадет потребность в огромных офисных помещениях, где сотрудники сотнями и тысячами выполняют одни и те же рутинные задачи. Люди перейдут из огромных офисов на удаленную работу и в мобильные коворкинги. Развитие облачных технологий приведет к тому, что значительная часть вычислительных мощностей корпораций мигрирует из собственных дата-центров в облачные сервисы. В ближайшем будущем поставщики облачных решений дополнят свои сервисы средствами управления и контроля, размещаемыми локально (on-premise), что позволит корпорациям перевести в облако даже самые критичные для бизнеса вычисления. Регулируемые отрасли начнут массовую миграцию в облако. При этом программные роботы полностью не смогут заменить традиционные системы, они продолжат развиваться. Новые бизнес-приложения будут создаваться при помощи микросервисов.

Люди. Людям придется переучиваться, их работа станет более творческой, освободится время для общения с клиентами, они смогут сосредоточиться на управлении изменениями, совершенствуя работающую систему. Повсеместное применение RPA существенно изменит роль традиционных системных администраторов. Вместо рутинного мониторинга, установки обновлений, предоставления доступа к вычислительным ресурсам и обработки инцидентов, их усилия будут сосредоточены на тонкой настройке ИТ-архитектуры и решении наиболее сложных вопросов, таких, как задачи взаимодействия с бизнесом, оптимизация и развитие, внедрение технологий следующего поколения.

Как будет выглядеть рабочий день человека в новом роботизированном офисе? Каким он будет?

Вряд ли это будут прежние многоэтажные офисы. Место людей займут человекоподобные роботы, «перекладывающие бумажки» так же, как это делали их предшественники. Скорее всего, большинство сотрудников перейдут на удаленную работу из дома или мобильного рабочего офиса. Да, рабочие места, оборудованные всем необходимым с доступом ко всем требуемым сервисам, станут мобильными. Если неудобно работать из дома, сотрудник сможет забронировать ближайший коворкинг или переговорную для деловой встречи, как мы сейчас бронируем автомобиль в каршеринговом сервисе. Не надо ехать через весь город – вы находите ближайший офис, максимально удобно расположенный для вас и вашего клиента или партнера, и бронируете переговорную. Это не фантастика, для некоторых людей это будущее уже наступило, и оно идет к вам.

Источник