Что такое обмен опытом
Способы обмена знаниями в компаниях
Зачем «шарить» знания?
Вместе с ростом кодовой базы растёт и порог входа, который надо преодолеть новичкам для полноценного погружения в проект. Также возникает ситуация, когда опытные сотрудники не знают, как работает часть механизмов в уже существующей системе. При естественных процессах текучки персонала бывает и так, что эксперты уходят из компании, а новички ещё не успели получить критически важные знания. В таком случае старая команда без обмена знаниями «умрёт»: новички не смогут разобраться в старом коде и не будут знать, почему было принято то или иное архитектурное решение, и это приведёт к переписыванию проекта.
Чтобы не допустить такой ситуации, необходимо на уровне компании в целом и команды в частности организовать обмен знаниями и постоянно поддерживать эту культуру. Ниже я приведу различные способы обмена и субъективно оценю их эффективность и сложность внедрения.
Текстовые способы
Создание wiki страничек
Можно создать базу знаний в корпоративной Wiki/Confluence. Недостаток этого способа связан с поддержкой актуальности информации. Как правило, наиболее полезная информация о проекте — это UML-схемы и самые базовые понятия.
Эффективность: 5/10.
Сложность внедрения: 3/10.
Список ресурсов, подборки
Способ похож на предыдущий, но больше заточен под самообучение. Позволяет найти самые интересные темы для изучения, а также понять, с кем эти темы можно обсудить. Желательно писать к каждому пункту в подборке мини-рецензию или хотя бы пару слов, это поможет лучше разобраться в новой информации.
Эффективность: 6/10.
Сложность внедрения: 4/10.
Чаты по узкой тематике
Базой знаний по какому-либо процессу или проекту также может быть чат. Информация в нём хуже структурирована, но, как правило, всегда можно посмотреть список уже отправленных фотографий, ссылок и файлов, и отталкиваясь от них глубже разобраться в теме либо найти эксперта. Главное, не допускать разговоров вне тематики чата. Чтобы важная информация не терялась, рекомендую использовать закреплённые сообщения.
Эффективность: 3/10.
Сложность внедрения: 2/10.
Написание статей
Как правило, поиск материала и исследование при написании статьи дают сильный толчок к развитию кругозора автора, а полученный опыт может быть полезен и релевантен для коллег. Например, темой для статьи может стать какая-то «боль» в проекте или описание полученного опыта. Чтобы процесс написания не затягивался на бесконечный срок, лучше придумать какие-то дедлайны либо создать их искусственно. Если статьи публикуются на внешних площадках и укрепляют HR-бренд компании, то стоит рассмотреть варианты поощрения авторов для поддержания мотивации.
Эффективность: 6/10.
Сложность внедрения: 7/10.
Базы данных по инцидентам
Результаты разбора инцидентов можно систематизировать на Wiki и использовать для обучения новичков на уже полученном опыте, а для senior-сотрудников будет полезным проводить ревизию этих знаний для выявления основной информации и принятия системных мер
Эффективность: 7/10.
Сложность внедрения: 7/10.
Способы, основанные на живом общении
Нельзя заставить обмениваться знаниями, но можно создать все условия для того, чтобы люди хотели поделиться опытом. Также живое общение защищает от выгорания и способствует командообразованию.
Площадки для прогона докладов
Даже опытным докладчикам необходимо несколько раз зачитать доклад и собрать обратную связь для улучшения материала, а для слушателей это может дать новые знания и подтолкнуть к выступлениям. Мотивацией для докладов на внешних площадках может стать возможность создания и развития личного бренда.
Эффективность: 3/10.
Сложность внедрения: 7/10.
Создание сообществ и гильдий по разным технологиям
Довольно популярным в последнее время способом получения опыта и обмена знаниями стало создание инженерных сообществ внутри компании. Такие сообщества сильно зависят от лидеров, готовых развивать интересное им направление на собственном энтузиазме, и, как правило, на старте нуждаются в дополнительной поддержке со стороны руководства.
Эффективность: 7/10.
Сложность внедрения: 10/10.
Архитектурные комитеты
Для принятия сложных и долгоиграющих инженерных решений можно собирать так называемые «архитектурные комитеты». На этих собраниях вырабатывают стандарты, которым будет следовать вся компания (как правило, обязательными эти стандарты будут только для новых проектов, а старые приводят в соответствие с принятыми стандартами по мере необходимости), либо обсуждается архитектура новых сервисов. Рекомендуется разрешать высказаться на архитектурном комитете любому желающему, право голоса же оставлять только экспертам в своей области (игры в демократию при принятии важных технических решений не работают).
Эффективность: 9/10.
Сложность внедрения: 6/10.
Совместное исследование
Если какая-то проблема не решается одним человеком, то может помочь совместное исследование. Помимо объединения знаний и повышения шанса найти наилучшее решение этот процесс ценен интенсивным обменом опытом.
Эффективность: 8/10.
Сложность внедрения: 6/10.
Площадки для обсуждения прочитанных книг
Наилучший способ глубже разобраться в прочитанном материале — обсудить его с единомышленниками. Для этого отлично подойдут регулярные встречи, темы для которых можно модерировать заранее.
Эффективность: 5/10.
Сложность внедрения: 6/10.
Написание статей в соавторстве с другим сотрудником
Найти соавтора может быть непросто, но результат от командной работы может превзойти ожидания. Стимулом для написания статьи может быть всё то же желание разобраться в какой-нибудь сложной теме.
Эффективность: 8/10.
Сложность внедрения: 8/10.
Написание прототипов, MVP, участие в feature team
Одним из способов быстро создать прототип нового процесса в крупных компаниях является объединение свободных разработчиков из нескольких команд в так называемую “feature team”. Как правило, MVP продукта создаётся в короткие сроки «в режиме стартапа», и это хорошая проверка на прочность ранее полученных разработчиком навыков. Обмен знаниями и опытом идёт в максимально интенсивном режиме, и навыки оперативно превращаются в рабочий код. По достижению результата feature-команду расформировывают (проект отдаётся на поддержку и развитие одной из существующих команд), но бонусом остаются приятные воспоминания и налаженные связи. Часто применять такой способ написания новых сервисов нельзя, потому что повышенная нагрузка ведёт к выгоранию сотрудников.
Эффективность: 10/10.
Сложность внедрения: 8/10.
Дежурства по сервису, релизы, разбор багов
В крупных командах можно выделить роли «релиз инженера», «дежурного по багам» и «инженера поддержки в нерабочее время». Поскольку для этих ролей необходимо хорошо знать все сервисы, находящиеся на поддержке у команды, довольно быстро разработчик понимает, каких знаний ему не хватает, и забирает недостающие кусочки информации у экспертов.
Эффективность: 8/10.
Сложность внедрения: 7/10.
Участие в разборе инцидентов
При возникновении крупных инцидентов экспертизы одного-двух человек может быть недостаточно для их решения. В таких случаях имеет смысл подключить все доступные ресурсы к разбору и максимально быстрому решению. Новичкам во время таких разборов будет полезно записывать непонятные моменты и в спокойное время их изучить. Возможно, полученные знания помогут при следующем инциденте или будут способствовать его недопущению. Для экспертов разбор также несёт определённую пользу: это наработка опыта применения знаний в стрессовых ситуациях. Кроме того, работает правило: если сегодня в критической ситуации поможешь ты, то завтра помогут тебе.
Эффективность: 7/10.
Сложность внедрения: 7/10.
Обучение внутри компании (внутренние курсы)
Если в компании много новичков, либо нужно массово внедрить новую технологию, то проще всего для получения недостающих знаний централизованно организовать обучение. Преподавателем может выступить сотрудник компании, тогда ученики получат много специфичной для ежедневной работы ценной информации.
Эффективность: 8/10.
Сложность внедрения: 9/10.
Голосование по интересующим темам
Чтобы понять, какими именно вопросами задаются сотрудники, заинтересованные в своём развитии, можно создать голосование со списком тем, либо предложить назвать темы самостоятельно. Возможно, что внутри компании нет наставников по выбранной теме, тогда имеет смысл найти стороннего эксперта и получить знания в виде встречи или обучения.
Эффективность: 5/10.
Сложность внедрения: 3/10.
Способы получения знаний вне компаний
Хакатоны
Способ чем-то похож на участие в “feature team”. Плюсом хакатона является его ограниченность во времени и сфокусированность на конкретной проблеме. Хакатоны могут быть хорошей встряской для заскучавших программистов, помогающей не выгореть в нашей нелёгкой профессии.
Эффективность: 9/10.
Сложность внедрения: 8/10.
Работа над open source
При работе над Open Source программист совершенствует свои навыки, создавая новое либо улучшая существующее ПО. Полученная на pull request’ах обратная связь от опытных программистов может дать стимул для получения новых знаний и чтения профессиональной литературы. Для разработки предпочтительно выбирать те проекты, которыми сам регулярно пользуешься, либо которые востребованы работодателем.
Эффективность: 10/10.
Сложность внедрения: 8/10.
Хождение по собеседованиям
Этот способ позволяет узнать, какие востребованные для отрасли темы сотрудник не знает, и изучить их в спокойной обстановке. Но порекомендовать такой способ может не каждый руководитель, только если он уверен, что компания конкурентна на рынке и возможный оффер получится перебить более выгодным предложением.
Эффективность: 9/10.
Сложность внедрения: 8/10.
Опасность: 10/10.
Обмен опытом, как обязательное условие повышения качества образовательной деятельности педагога
Людмила Моисеева
Обмен опытом, как обязательное условие повышения качества образовательной деятельности педагога
Человек не может по-настоящему усовершенствоваться, если не помогает усовершенствоваться другим. Диккенс Ч.
Современный педагог делает очень многое, для того чтобы заинтересовать ребят, привлечь их внимание к пониманию чего-то нового. У каждого педагога есть свои тактики того, как удерживать внимание детей, как подать ту или иную тему и заинтересовать их. Для обмена знаниями педагогу важно иметь личный опыт и наработанные навыки в работе. Это требует от него большой подготовки: поиск интересной информации, создание цифровых образовательных и методических ресурсов. И в итоге у каждого из нас накапливается большое количество авторских разработок, конспектов, пособий и т. д. Что же делать со всем этим?
«Обучать — значит вдвойне учиться» сказал Жозеф Жубер.
Это о нашем педагогическом опыте. Обмен знаниями между педагогами повышает эффективность каждого из них. Организация становится более продуктивной, а, следовательно, и более успешной. Эту простую истину можно видеть в действии где угодно, в том числе и ДОО. Обмен опытом педагогам помогает: сэкономил время на поиск информации, позволяет быстрее найти новые подходы к передаче знаний, что приводит к рождению оригинальных идей. В конечном итоге выигрывает качество образования.
В народе говорили: «От учения набирайся ума, а от мастера — сноровки».
Чтобы показать свою сноровку у нас, педагогов, много разнообразных способов трансляции своего педагогического опыта – это:
1. наставничество, когда деятельность наставника обосновывается принципами: взрослый играет ведущую роль в своем обучении; процесс обучения организован как совместная с наставником деятельность; взрослый стремится к самореализации, самостоятельности, самоуправлению; он обладает жизненным и социальным опытом; личностный опыт лежит в основе профессионального развития; взрослый обучается для решения актуальной проблемы и достижения конкретной цели. Наставник, таким образом, выступает как человек обучающий и обучающийся сам. Он исходит из потребностей наставляемого и формирует необходимые условия для достижения целей.
2. распространение опыта через интернет ресурсы, публикации на педагогических сайтах, когда есть возможность транслировать свой педагогический опыт большому кругу людей в разных регионах;
3. участие в профессиональных конкурсах мастерства, организованных как на региональном уровне, так и на российском, когда есть возможность транслировать свой педагогический опыт большому кругу людей;
4. участие в методических объединениях разного уровня, мастер классах и другое.
Сегодня хочу представить мастер класс для студентов Педагогического колледжа нашего города:
«Пластилинография для дошкольников»
I. Часть: 1 слайд: титульный.
2 слайд: Цель: Познакомить с нетрадиционной техникой лепки – пластилинографией.
Показать приемы выполнения изобразительных работ в данной технике на основе применения традиционных приемов лепки.
3 слайд: Что такое пластилинография?
Пластилинография — это нетрадиционная техника лепки, которая выражается в «рисовании» пластилином более или менее выпуклых по объёму (барельефных) изображений на горизонтальной поверхности.
4 слайд: Материалы, используемые в пластилинографии:
• Пластилин (разных цветов);
• Пластиковые дощечки для выполнения работ;
• Картон (однотонный и цветной, желательно плотный;
• Можно также использовать любые плотные поверхности: дерево, стекло, пластик;
5 слайд: Что такое пластилин?
Изготовляется из очищенного и размельченного порошка глины с добавлением воска, сала и других веществ, препятствующих высыханию. Окрашивается в различные цвета.
6 слайд: Занятия пластилинографией способствуют:
1. Развитию психических процессов: внимания, памяти, мышления, восприятия, воображения.
2. Развитию творческих способностей.
3. Развитию пространственной ориентации, сенсомоторной координации, то есть тех школьно-значимых функций, которые необходимы для успешного обучения в школе. Дети учатся планировать свою работу и доводить её до конца.
4. Развитию мелкой моторики рук: укрепляется сила рук, движения обеих рук становятся более согласованными, а движения пальцев дифференцируются. Рука ребёнка подготавливается к освоению такого сложного навыка, как письмо.
5. Деятельность по пластилинографии также способствует снятию мышечного напряжения и расслаблению.
7 слайд: Многообразие предметных форм требует применения различных приёмов лепки:
Заглаживание – требуется при изображении плоских и гладких поверхностей – выполняется кончиками пальцев.
Воспитатель показывает приёмы, а при необходимости берёт указательный пальчик ребёнка и помогает нарисовать пластилиновую линию, поворачивает пальчик в нужном направлении.
Основные направления размазывания – сверху вниз, слева направо.
8 слайд: Рекомендации по работе в технике «Пластилинография»:
1. Твёрдый пластилин разогреть перед занятием в горячей воде (но не заливать кипятком).
2. Во избежание деформации картины в качестве основы следует использовать плотный картон.
3. Основу перед началом работы покрывать скотчем. Это поможет избежать появления жирных пятен (работать на скользкой поверхности легче и при помощи стека проще снять лишний пластилин).
4. На рабочем столе должна обязательно присутствовать доска или клеёнка, салфетка для рук.
5. Покрытие пластилиновой картинки бесцветным лаком или лаком для волос продлит ее «жизнь».
6. Для того чтобы придать поверхности блеск, перед заглаживанием пластилина пальцы слегка смачивают в воде, но так, чтобы картонная основа не размокла.
7. Чтобы поверхность картины выглядела шероховатой, используются различные способы нанесения изображения рельефных точек, штрихов, полосок, извилин или фигурных линий. Работать можно не только пальцами рук, но и стеками.
8. В процессе занятия требуется выполнять минутные разминки и физкультурные минутки.
9 слайд: На мой взгляд можно выделить три вида пластилинографии:
1. Налеп: рисование на цветном картоне, любой твердой поверхности:
Накладывание пластилина на поверхность в виде изображаемых предметов. Очень хорошо использовать этот способ на первом этапе обучения пластилинографии и в младшем дошкольном возрасте.
2. Рисование тонким слоем пластилина:
1. Делается простым графитным карандашом набросок рисунка и не выходя за контур, размазываем пальцем пластилин по всему рисунку тонким слоем.
3. Рисование на пластилине:
1. На картон наносится тонкий слой пластилина, выравнивается стеком, ножом или пальцами.
2. Затем рисунок процарапывается зубочисткой, заострённой палочкой или стеком, как в технике граттаж.
10, 11, 12 слайд: При создании лепной работы могут понадобится разнообразные цвета пластилина и их оттенки. Для получения нужного оттенка можно соединять пластилин различных цветов и сортов.
Надо помнить об основных цветах: жёлтый, красный и синий. При их смешивании получаются новые, производные тона. Смешав жёлтый с синим, получается зелёный, жёлтый с красным – оранжевый, красный с синим – фиолетовый. Смешивать одновременно более двух цветов не рекомендуется.
Для получения разнообразных оттенков используют прием вливания одного цвета в другой двумя способами:
1. смешать пластилин прямо на основе, накладывая мазки попеременно, а потом размазывая их на поверхности.
2. несколько кусочков разноцветного пластилина, разминают, перемешивают в одном шарике и используют.
Подмешивание белого пластилина ослабляет влияние ярких цветов, делает их более тусклыми, пастельными.
При смешивании матовых и флуоресцентных сортов получается пластилин нового качества.
Руки на протяжении всей работы должны быть чистыми и теплыми.
Для подогрева пластилина и рук можно использовать пластиковую бутылку с горячей водой.
13, 14 слайд: Одним из несомненных достоинств занятий по пластилинографии является интеграция образовательных областей (по ознакомлению с окружающим миром и природой, развитию речи, и т. д.).
Техника доступна детям уже с младшего дошкольного возраста, позволяет быстро достичь желаемого результата и вносит определенную новизну в творчество детей, делает его более увлекательным и интересным.
Научиться самостоятельно решать творческие задачи, выбирать рисунок для работы; сформировать личностное отношение к результатам своей деятельности.
Предлагаю Вам попробовать свои силы в создании картин методом «пластилигнография». Вы можете выбрать любой из трех способов, который вам запомнился, можете использовать все способы одновременно. Это Ваш выбор.
Материалы, которые вам пригодятся на столах:
Основы для картин (картон, закрашенный пластилином – граттаж)
Простые карандаши и другое
Главное – дать волю воображению и не бояться экспериментировать.
II. часть: Практическая работа со студентами.
А теперь давайте попробуем сами что-нибудь нарисовать.
(Видео фильм «Простые шаги пластилинографии»)
Фантазируйте!
Прикреплённые файлы:
Дифференцированный подход на уроках и во внеурочной деятельности как средство повышения качества знаний младших школьников Муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение средняя общеобразовательная школа №18 муниципального образования Тимашевский район.
Социальное партнерство как ресурс повышения качества дошкольного образования Тема проекта: «Социальное партнерство как ресурс повышения качества дошкольного образования». Срок реализации инновационного проекта:.
Формирование социокультурной среды ДОУ, как условие повышения качества образования Муниципальное бюджетное дошкольное образовательное учреждение Детский сад №280 городского округа город Уфа Республики Башкортостан.
Современные образовательные технологии как средство повышения качества дошкольного образования Консультация с педагогами ДОУ с использованием информационно-коммуникативных технологий, элементов проблемного обучения. Тема: «Современные.
Обмен опытом «Устное народное творчество в воспитании детей раннего возраста» МБДОУ детский сад «Теремок» 2017год Опыт работы Тема: «Устное народное творчество в воспитании детей раннего дошкольного возраста».
Опыт работы по теме «Активные методы и формы работы с педагогами как условие повышения качества образования в ДОУ» С О Д Е Р Ж А Н И Е 1. Актуальность 2. Цель и задачи 3. Принципы 4. Технология 5. Результаты 6. Перспектива 7. Список литературы 8.
Управление инновационной деятельностью в ДОУ как средство повышения качества образования Статья «Управление инновационной деятельностью в ДОУ как средство повышения качества образования». Екатерина Андреевна Шпилёва, старший.
Технология исследовательской деятельности в ДОУ как условие повышения качества образования современных детей в условиях ФГОС Мы не должны оставаться в стороне, когда в ребёнке бурлит жажда познания. «Хочу всё познать», – говорит ребёнок. – «Я буду твоим проводником.
Управление инновационной деятельностью в ДОУ, как средство повышения качества образования Одной из целей Федерального государственного образовательного стандарта дошкольного образования (Приказ Минобрнауки России от 17.10.2013.
Как развивать в компании культуру обмена знаниями
Анна Веселко
По мере того как бизнес становится все более цифровым, а сотрудники компаний получают доступ к тоннам информации, на первое место выходит обмен знаниями. Причины, по которым это так важно, могут показаться очевидными, однако, несмотря на это, далеко не все компании реально сосредотачиваются на том, что называется «культурой обмена знаниями». Вместе с экспертами K-AMPUS, QIWI, МТС, Сбера и других компаний рассказываем, как организовать обмен знаниями и как он помогает создать бизнес с более сплоченными и вовлеченными сотрудниками.
Что такое обмен знаниями?
Обмен знаниями — это деятельность, посредством которой происходит обмен информацией, навыками или опытом между коллегами, друзьями, семьями или организациями. Знания — это то, что выходит за рамки простого потребления информации. Формула знания — это «как» и «почему» плюс весь личный опыт, стоящий за приобретением и практическим применением этого знания.
Думайте о знании в компании как о выходе за рамки простого информирования — обмен знаниями помогает сделать так, чтобы больше сотрудников стали экспертами и были вооружены чем-то, помимо основ.
Это интересно: обмен знаниями — основной принцип выживания в группе
Когда-то давно увеличение мозга наших предков привело к появлению культуры — продукту мышления и социального обучения, которому способствовали язык, творчество и инновации. Передача знаний от поколения к поколению метафорически называется культурным «эффектом храповика», который со временем создает все большую сложность культуры. Если бы люди не делились друг с другом информацией о том, что полезно, а что может нанести непоправимый вред (добытой на собственном, зачастую печальном, опыте), человечество бы не выжило как вид.
Зачем компании обмен знаниями?
Способствует инновациям и росту производительности. Стимулирование инноваций и формирование новых знаний помогает сотрудникам быть более продуктивными, расширяет обмен идеями и помогает компании легче усваивать и откликаться на новые тенденции.
Сотрудничество и обратная связь. Показывая, насколько важен обмен знаниями для вашей компании, вы стимулируете сотрудников быть более открытыми для взаимодействия и формировать горизонтальные связи внутри компании. Обратная связь позволяет каждому высказать свое мнение и участвовать в более широком обсуждении на благо свое и компании.
Более вовлеченные сотрудники. Открытый обмен знаниями обеспечивает вовлечение большего числа сотрудников в работу с информацией и за пределами их собственных отделов. Это побуждает людей открыто общаться с коллегами, руководителями и в целом чувствовать себя более ценными сотрудниками, знания и идеи которых имеют значение.
Взращивание большего количества внутренних экспертов. Обмениваясь информацией, все сотрудники могут развить свои навыки и почувствовать уверенность в своих знаниях. Когда организация открыто предоставляет сотрудникам доступ к важной информации, вы создаете команду экспертов.
Сплоченная и открытая атмосфера внутри компании заметна потенциальным клиентам и новым талантам. Когда у вас есть команда информированных и знающих сотрудников, другие тоже обращают на это внимание — в частности, ваши потенциальные и текущие клиенты, а также таланты, которые хотят работать в открытой и прогрессивной компании.
Как и в любой другой корпоративной стратегии, при обмене знаниями может возникнуть несколько проблем, которые преимущественно выстраиваются вокруг трех ключевых вопросов:
Как компании могут эффективно гарантировать, что все в организации имеют равные возможности для легкого получения информации?
Что могут сделать организации, чтобы сотрудники чувствовали себя более комфортно и не были против делиться своими знаниями и идеями?
Как организации могут справиться с информационной перегрузкой, которая существует в нашу цифровую эпоху?
С точки зрения участия HR на передний план выходит не только поддержание культуры и мотивация текущих сотрудников к обмену знаниями, но и правильный онбординг новых сотрудников. Прием на работу, когда новые сотрудники начинают свою адаптацию и обучение, — это прекрасная возможность закрепить ценности обмена знаниями. Из-за того, что они работают недавно, новые сотрудники могут чувствовать себя некомфортно, обмениваясь идеями, мнениями или информацией, которые вполне могут быть важными для вашей компании. Здесь задача HR заключается в том, чтобы с первого дня дать людям понять, насколько ценна их обратная связь, идеи и навыки, чтобы они чувствовали себя достаточно мотивированными и продолжали высказываться. Сделать это можно следующим образом:
Убедитесь, что команда и менеджер, с которым работают новые сотрудники, с самого начала будут спрашивать и ценить вклад новых сотрудников.
Предоставьте новым сотрудникам наставника, к которому они могут пойти, чтобы поделиться идеями, если им неудобно делать это в более крупном окружении или группе.
Конечно, важным элементом будет поощрение и открытость со стороны руководства. Руководители и менеджеры больше не единственные люди в компании, обладающие знаниями и хорошими идеями. Лидеры и менеджмент, которые демонстрируют готовность слушать, побуждают других открыто рассказывать о том, что они знают.
Как вырастить и поддерживать внутренних экспертов — делятся сами эксперты
Надежда Фомина, методолог, руководитель Школы сети продаж и клиентских подразделений бизнеса, СберУниверситет:
У нас есть разные подходы, и в первую очередь встроенная программа, которая называется «Лидер учит лидеров», когда руководители высшего и среднего уровня делятся своими практиками через встраивание прямо в программы обучения. То есть мы приглашаем их на программы, где есть и внешние, и внутренние эксперты, и руководители добавляют к ним уже какие-то свои ценности и знания исходя из своей личности и опыта. Есть программа, где соавторами являются внутренние эксперты, лидеры трайбов — топ-менеджеры, которые сами преподают на программе и приглашают других преподавать в свои команды. По сути, они ролевые модели и с точки зрения экспертизы, и с точки зрения коммуникаций, и с точки зрения открытости. Такие программы, сделанные с внутренними экспертами, участники ценят гораздо больше, это видно по обратной связи. Формируется своего рода особый нетворкинг, когда человек впоследствии может встретить этого самого эксперта вот так просто где-то в коридоре и буквально за чашкой чая обсудить какие-то вопросы.
Важно! Сотрудники ценят программу, реализованную совместно с внутренними экспертами, больше, чем с внешними : по сути, это действие «эффекта ИКЕА», когда мы выше оцениваем то, что сделали своими руками. Сам человек чувствует признание, что он внес свой вклад, прошел какой-то процесс вместе с группой и уже получил результат.
Татьяна Сигаева, старший менеджер по развитию Отдела управления знаниями Блока по управлению персоналом, ПАО «МТС»:
Когда спикер внутренний, он больше погружен во все рабочие процессы и потому дает больше пользы с точки зрения практикоориентированности. Когда у сотрудника возникает вопрос, ему проще задать его внутреннему эксперту, чем искать через организаторов внешнего спикера. Плюс внешний эксперт не всегда оперативно сможет дать ответ на вопрос, который нужен здесь и сейчас.
Мы ищем внутренних экспертов в основном через аналитику — у нас есть внутренний корпоративный портал, где сотрудники могут протегировать свои навыки и написать вопросы, по которым к ним можно обращаться. Можно запросто выгрузить статистику, посмотреть действительно актуальные вопросы и просто прийти к нужным людям, пригласив их поделиться знаниями. На самом деле это сложная работа, потому что есть много экспертов, которые зажаты, закрыты и боятся делиться с нами — здесь в силу вступает вопрос их мотивации.
Важно! Мотивация — это то, о чем можно говорить бесконечно, но она не может быть единой для всех. Есть несколько категорий людей: кому-то важна статусность, кому-то важно личное удовлетворение, кому-то нужно что-то материальное. Задача специалистов, которые занимаются развитием культуры обмена знаниями, заключается в том, чтобы сделать так, чтобы сотрудники были мотивированы делиться, но не «за », а «почему-то».
Владимир Миронов, методолог, тренер по развитию soft skills, психолог, создатель и ведущий игр, CEO мастерской создания игр TIGR:
Человек — существо своеобразное, он не любит делать то, что ему не нравится. Он любит делать то, что приносит ему пользу, удовольствие и его положительно стимулирует. То есть для мотивации к обмену знаниями важно дать четкое «зачем?». Лучше всего составить список ценностей по типам людей и посмотреть, какие из существующих элементов или механик мотивации позволяют эти ценности затронуть. Помогают ли они делиться, лучше узнавать друг друга, вовлечься в процесс? Если да — оставляем, если нет — убираем.
Драйверы могут быть разные: есть драйверы конкурентности, среды, то есть возможность выделиться, есть возможность получить какие-то бонусы (скажем, поездка куда-то за границу). Все эти вещи нужно понимать. Сначала среда, и только потом упаковка, то есть внутренняя продажа, — зачем людям участвовать, посвящать свое время для того, чтобы вовлечься в процесс?
Как расширить обмен знаниями внутри компании: форматы и распространение знаний
Существует множество способов улучшить обмен знаниями в компании, будь то сочетание различных форматов и подходов или сосредоточение внимания только на нескольких ключевых областях. Для каждого бизнеса набор мероприятий будет разным: некоторым сотрудникам может быть неудобно говорить на собраниях, другие могут быть не уверены в своих способностях к письму. Однако поощрение различных форм передачи знаний и опыта откроет двери для большего интереса и сотрудничества. К возможным форматам относятся:
дистанционные курсы — основной крупный формат;
тренинги — если нужно сформировать какой-то навык;
видеоролики — от внутренних экспертов для других членов команды;
хакатон — форум для разработчиков, во время которого специалисты из разных областей сообща решают какую-либо проблему на время;
дискуссии — формат «диалога на кухне» с экспертом с возможностью задать вопросы из аудитории;
подкасты — может записать любой желающий, через них легко, например, транслировать лучшие практики в профессии и делиться опытом.
Илона Ахметгаряева, ведущий тренер QIWI:
У нас много сотрудников, которые очень активно проявляются в своем сообществе. Кто-то ведет телеграм-канал, кто-то ведет блог на YouTube, и мы не видим смысла сворачивать эти инициативы. Наоборот, есть смысл помогать людям делать то же самое внутри компании. Обычно мы поддерживаем их методологически, помогаем упаковать знания в короткие форматы, в то, что очень легко добыть и легко дальше расшерить для коллег. Самое простое, что можно быстро запустить, — это вебинар, митап или воркшоп.
Какой бы формат вы ни выбрали, именно контент — главный способ распространения знаний и предоставления другим сотрудникам возможности обращаться к ним в свободное время. Чем более доступным будет ваш контент и чем больше в него будет вкладываться, тем эффективнее будет обмен знаниями. Контент может быть предназначен только для внутреннего использования через специальные учебные системы или же использоваться, например, в блоге компании, который подпитывает знания как для внутренних, так и для внешних целей. Что бы вы ни выбрали, все должно быть зафиксировано и легко распространяться среди сотрудников.
Ключевую роль в распространении знаний играют технологии : правильная технология может обеспечить потоковую передачу информации, предоставить сотрудникам возможность делиться знаниями и место, где можно оставлять отзывы и взаимодействовать с другими. Здесь ключевую роль может сыграть LMS или LXP-платформа, где буквально все — документы, посты, курсы, программы, сторонние ресурсы, видео и так далее — можно легко упорядочить, открыв сотрудникам общий доступ.
Александра Жирновская, директор Центра корпоративного обучения развитию Theory & Practice:
Конечно, не нужно думать, что платформа решит сразу все проблемы: она действительно помогает аккумулировать, масштабировать, хранить, распространять информацию, но это не значит, что митапы не могут существовать сами по себе. Тем не менее, когда ты можешь посмотреть внутри системы, какие курсы проходит твой CEO или руководитель твоего подразделения, — это история про открытость и поощрение культуры обмена знаниями. Скажем, в K-AMPUS у нас больше сотни экспертных подборок в виде предустановленного контента. Для их подготовки мы работали с внешними экспертами, теми людьми, которые имеют положительную репутацию и вес на рынке. И любой руководитель подразделения может создать точно такую же подборку для своих сотрудников или новичков, и это станет частью онбординга.
В заключение
Обмен знаниями чрезвычайно важен для компании и сотрудников, он влияет на рост, сотрудничество, производительность и бренд. Распространение ценных знаний не только информирует людей внутри компании, но и влияет на мнение внешней аудитории о вашей компании. Наличие коллектива, состоящего из опытных специалистов, принесет пользу любому бизнесу, но когда мы говорим про культуру, мы говорим про вариативность. Коллектив обычно составляют люди с разным типом восприятия, с разными ритмами, с разными задачами, поэтому контент и форматы обмена должны быть разнообразными.