Что такое операционка в бизнесе
Как выйти из операционных процессов, не пустив на дно компанию и что делать потом
Помните время, когда вы только основали свой бизнес (или начали карьеру)? Когда «горели» своим делом, посвящали ему всего себя и думали, что это цель всей вашей жизни. Расширялись, завоевывали новые рынки, тщательно подбирали сотрудников и настраивали новые бизнес-процессы…
Вдруг вы осознали, что операционные процессы стали поглощать все больше и больше времени. Пришла мысль, что слишком многое в компании «замкнуто» на вас, слишком много решений (даже незначительных) вы принимаете самостоятельно. Операционка поглотила вас. И вы уже сомневаетесь: та ли это цель, к которой вы стремились, действительно ли вам нужно все это?
Как с этим справиться? Выходить из операционки или нет? И если да, то как? Ответы на вопросы мы попробуем найти в этом материале.
На самом деле «бросаться в омут с головой» не обязательно. Многие воспринимают выход из операционки как «или/или». Но не обязательно резко рубить все связи с прошлой жизнью, есть и «промежуточные» варианты, которые мы сейчас рассмотрим.
«Бросить курить – это просто. Я делал это тысячу раз»
Марк Твен
Без воды: получи список самых полезных Telegram-каналов и чатов для предпринимателей
Есть ли жизнь без операционки
Не все хотят жить, как рантье. Некоторым спокойная жизнь просто не свойственна. Но они все равно пытаются выйти из операционных процессов. Почему?
Люди действительно думают, что они этого хотят. Некоторым навязали свое мнение уже покинувшие свои должности знакомые. А многие считают, что это естественный ход событий, т.к. инфопространство просто переполнено инструкциями на тему «как выйти из операционки». И люди начинают считать операционку проблемой.
Но это проблема далеко не для всех. Побыв вне дел компании месяц-два, многие осознают, что операционка – это и есть их жизнь. И без личной организации бизнес-процессов эта жизнь неполноценна. Это и есть то, для чего они работали.
Поэтому для начала попробуйте взять «творческий отпуск» на пару месяцев. Если ваши партнеры действительно вас понимают, то воспримут это решение нормально (а если не понимают, что вы с ними делаете?). Если вы единственный собственник бизнеса, то оставьте надежного заместителя.
По истечении срока вы сами поймете, хотите возвращаться или нет.
Смена направления
Бывают ситуации, когда хочется участвовать во всех процессах, но однообразие заставляет задумываться о выходе из операционки. В этом случае подумайте о смене бизнеса.
«Если у вас производство, создайте с нуля музыкальную школу».
Никита Андросов — основатель digital-агентства Ingate
Новые вызовы, новый опыт и сфера деятельности. Возможно, это вернет вам ощущение того драйва и одержимости, которые вы испытывали, развивая свою первую компанию. А когда снова надоест? В мире невообразимое количество дел, которыми можно заняться. Как популярных, так и тех, которые даже вообразить сложно.
Для многих выход из операционки может означать просто вход в другую.
Поиск своей противоположности
Нередко собственники бизнеса готовы заниматься операционными процессами, но часть из них им не нравится, либо они просто не обладают достаточными компетенциями в этих направлениях. Например, руководитель очень хорошо считает и заранее видит, где «зарыта» прибыль, но совершенно не умеет работать с персоналом и, соответственно, собрать сплоченную команду.
Здесь разумным решением будет подыскать управляющего, компетентного в тех областях, которые вам даются с трудом. И в итоге разделить обязанности и продолжать заниматься любимым делом, выйдя из части процессов.
Окончательный уход
Если принято окончательное решение о полном отстранении от дел компании (возможно, кроме стратегических решений), то вам придется решить, на кого ее оставить, если у вас не было бизнес-партнеров.
Вариантов, на самом деле, только два.
Если вы хотите поставить на свое место кого-то из компании, то придется потратить время на обучение. Более долгий путь, но значительно более надежный.
Как нанять хорошего СЕО? Это вопрос, над которым годами бьются владельцы бизнеса, и простого однозначного ответа пока не найдено. В этом и есть главная проблема этого способа. Искать, возможно, придется долго и перебрать несколько кандидатов.
Проблемы, с которыми можно столкнуться
«Чтобы выйти из операционки в бизнесе, вам нужно изменить сознание, перестроить свой мозг».
Роман Адушкин — сооснователь производства промышленных батарей NRG Group
Ваш процесс перестройки мозга уже начался с того, что изменились жизненные ценности и цели. Вероятно, вы даже не обратили на это внимание, но ведь вы не хотите больше заниматься тем, чем занимались. И есть желание тратить свое время на что-то другое.
И как только меняются жизненные приоритеты, вы перестаете быть на одной волне с людьми, с которыми провели годы. Ваши партнеры перестанут понимать вас, ведь они по-прежнему хотят развивать бизнес. Могут появиться проблемы в отношениях с друзьями и семьей, ведь изменение вашего мышления коснется всех сфер жизни.
К этому нужно заранее готовиться. Вопрос ментальной подготовки к уходу многие просто игнорируют. Ищут пошаговый план по выходу из операционки и прочие простые пути решения своих проблем. Но самое простое решение проблемы крайне редко оказывается лучшим.
Было ли решение правильным
Как понять, хорошо ли для компании, что вы ушли? Самый очевидный маркер – финансовые показатели. Если все не рухнуло после вашего ухода, значит компания работает нормально.
У вас будет много соблазнов доказать новому управляющему, что вы лучше него понимаете, что делать. Вмешаться в работу новой команды и отдать «правильный» приказ. Избегайте этого. Вы можете только навредить, понижая авторитет нового руководителя в глазах работников.
Также вы будете слышать от своих (уже бывших) подчиненных, как хорошо было с вами, и как плохо при новом директоре. Эти речи можно слушать вечно. Но поддаваться им нельзя.
Единственный вариант, при котором вы можете вернуть себе контроль над операционкой – это снижающиеся финансовые показатели компании. Это означает, что вы ошиблись с управляющим и его нужно заменить.
Капитан у руля: как выйти из оперативного управления и не потерять бизнес
Бизнес в России — это очень личная история, чаще всего собственники не строят машину, а растят детище, поэтому ее владелец вписан в ДНК компании: он знает стоимость каждого коврика в офисе, имя каждого клиента за последние 10 лет, и без него бизнес работать уже точно не будет. При этом, по меньшей мере 25% (каждый третий по внутренней статистике R2 Private Leaders Club) всех собственников с годовым оборотом бизнеса от 400 миллионов задумываются о выходе из оперативного управления. В России если руководитель отходит от дел — бизнес «растаскивают». Видя это, собственники остаются у руля до последнего. Продать такую компанию не как актив, тоже довольно затруднительно. Виталий Полехин, президент клуба бизнес-ангелов «Сколково» как-то сказал: «Продал – убил». И это действительно так — 90% проданных бизнесов умирают, так как никто за исключением владельца не знает, как нужно управлять этой лодкой. Именно поэтому главный вызов для собственника – сделать так, чтобы бизнес работал сам по себе.
Один из наиболее успешных кейсов последних лет – история Владимира Моженкова, экс-генерального директора Ауди Центр Таганка. Несколько лет назад самый успешный дилерский центр Audi в Европе был продан за рекордные 172 млн долларов. За 13-15 лет команда, возглавляемая Моженковым, создала идеально управляемую систему: они первыми в России внедрили структуру KPI, описали бизнес-процессы, оцифровали каждое микродействие. Новые собственники получили ключи от кабинета и на 100% управляемый бизнес, где структура принятия решений расписана на 10 лет вперед. Моженков передал новым владельцам декомпозицию целей и идеально работающий механизм, способный их реализовывать. К слову, сделка совершилась всего за две недели.
Но это — частный случай, в целом же статистика успешной передачи бизнеса в управление невелика. В основном, бизнесмены пробуют нанимать генеральных директоров и чаще всего терпят неудачу. Об этом свидетельствует не только опыт, но и статистика кадровых перестановок топ-менеджмента: только в крупных российских компаниях за год сменяется от 31 (2009) – до 17 (2016) управленцев (по статистике Ward Howell). Практически все успешные модели, при которых бизнес функционирует автономно, начинаются с фразы владельца: «Я изначально строил его так, чтобы не участвовать в «операционке». Так, например, действует основатель KupiVIP и Carprice Оскар Хартман: проектирует бизнес, чтобы затем передать его в управление, делает гендира миноритарием, а сам выступает инвестором, наставником, контролером для своего проекта.
При этом, собственник не застрахован от того, что, передав карт-бланш на управление компанией генеральному директору, на выходе он получит вовсе не то, о чем договаривались «на берегу». Что-то похожее сейчас переживает «Юлмарт». Экс-гендиректор Сергей Федоринов построил успешную компанию за счет своей воли, харизмы и интуиции, но построил ее под себя и объяснить собственникам, как управлять ей также успешно фактически невозможно. В результате, бизнес перекраивается по новым лекалам и это большой стресс для всех сторон.
Передать действующий бизнес в управление наемному топ-менеджеру — задача, сопряженная с массой рисков. Более безопасный сценарий предполагает рекрутинг будущего генерального внутри самой компании. Любимая модель международных консультантов имеет право на существование и в российском бизнесе: действия такого управленца будет проще предугадать, а компания не потеряет лучших сотрудников из-за смены руководства – генеральный, прошедший долгий путь в компании, с большей вероятностью заручится поддержкой коллектива. Вопрос мотивации и лояльности генеральных директоров все-таки остается острым, даже если менеджер «вырос» в компании. В «Большой четверке», например, эту проблему решает формат партнерства. Партнеры — это миноритарии с небольшой долей, которые прошли карьерный путь внутри и получили свой процент в бизнесе в качестве инструмента удержания. McKinsey & Company и вовсе продает своим топ-менеджерам долю в бизнесе: чтобы стать партнером, необходимо соответствовать определенным параметрам, работать в компании и в конечном итоге выкупить свою долю в бизнесе.
Самый верный способ выйти из оперативного управления и не потерять компанию — совет директоров. Это орган коллегиального управления бизнесом, где качество принимаемых решений на 75% зависит от технологий выработки и только на 25% от состава участников. Совет директоров может состоять из независимых директоров, собственных сотрудников, экспертов рынка. Чтобы модель прижилась, собственнику необходимо передать знания, рассказать о методах управления, принятых в компании. Обычно, процесс передачи длится несколько лет, после которых совет директоров постепенно начинает принимать коллегиальные решения. И несмотря на то, что у собственника по-прежнему может сохраниться право вето, утверждаться решения должны большинством голосов.
С момента, когда компания научилась сама принимать решения, начинается управляемый бизнес, а значит, его можно продавать, делать франчайзинговой моделью, и у собственника появляется возможность выйти из оперативного управления. Какой бы путь выхода из оперативной деятельности не был выбран, важно понимать, что процесс передачи дел займет не менее 2 – 3 лет, а попытки «выйти» за полгода неминуемо негативно отразятся на бизнесе. Второй важный момент — это сам акт передачи управления – как только собственник решается на найм генерального директора или созыв совета директоров – он не должен принимать решения «через голову».
Как владельцу бизнеса выйти из операционки
Создавая свой бизнес, предприниматель точно не мечтает каждый день тушить пожары и заниматься рутинными функциями. На первых этапах построения компании это нормально, но по мере расширения бизнеса однотипные проблемы будут забирать у создателя всё больше времени и энергии. Это затруднит рост и сделает владельца заложником своего бизнеса: придётся работать сутками напролёт и годами откладывать отпуск. Собственник выгорает, компания — стагнирует.
Компания не будет успешной, если владелец не выполняет функции стратега. Для этого нужно делегировать оперативные вопросы руководителям, выйти из текучки и добиться, чтобы сотрудники научились сами принимать часть решений. Рассмотрим два способа осуществить переход от операционных задач к стратегии.
Способ 1. Найти грамотного генерального директора
Первый способ проще, но и рисков в нём больше. С одной стороны, генеральный директор никогда не заменит владельца. Вся роль такого сотрудника ограничена тем, чтобы разгрузить собственника и навести порядок в операционной деятельности. Он не будет вовлечён в дело так же глубоко, поэтому найм директора — это не потеря лидерства в компании.
С другой стороны, под чужим управлением дела могут пойти ещё хуже. Когда начнутся проблемы с платёжеспособностью и уволится половина коллектива, собственник даже не будет в курсе — новый директор может скрывать, что не справляется с процессом.
Если у директора получится навести порядок, есть вероятность, что он захочет стать совладельцем. Либо построит конкурентный бизнес и переманит часть клиентской базы к себе. Всё зависит от того, какие отношения построят владелец и новый генеральный директор.
Способ 2. Систематизировать бизнес
Самый безопасный путь передачи операционки — навести порядок в компании таким образом, чтобы каждый сотрудник понимал свои и чужие обязанности. Во всём должна быть прозрачность: в структуре компании, показателях эффективности работы отделов и системе принятия решений. Владелец бизнеса при этом не перестаёт заниматься компанией, так как у него остаются все контролирующие функции.
Систематизация помогает, когда лишняя операционка мешает расти бизнесу. С этим столкнулась сеть салонов оптики “Дилор” в Оренбурге. У них было 4 салона премиум-класса в городе, а потом они за 2 месяца открыли ещё 3 точки. На собственника свалилась куча оперативных вопросов, общий оборот вырос, но прибыль упала в несколько раз. Владелец сети Лариса Зуева даже думала оставить бизнес, но вместо этого взялась за его систематизацию.
Лариса разработала структуру компании, систему показателей для оценки сотрудников, систему координации и планирования, а также финансового и стратегического управления. Чтобы внедрить эти системы и передать свои полномочия менеджерам, ей потребовалось полгода.
Систематизация — значит остаться в бизнесе, но взять роль стратега
Когда Лариса наладила процессы, она заметила, что для открытия салона от неё больше ничего не требуется. Сотрудники взяли на себя бюджетирование, разработку и реализацию бизнес-плана. Собственника потревожили только один раз — когда пригласили на открытие новой точки.
После выхода из операционки владелец бизнеса жизненно необходим компании только по ключевым вопросам: это разгружает его время и даёт возможность заниматься стратегическим развитием.
Владелец не перестаёт работать, как минимум он обязан:
— следить за финансовыми потоками;
— утверждать кандидатуры топ-менеджеров;
— утверждать изменения в стратегии, маркетинге, организационных вопросах и системе показателей эффективности;
— регламентировать все управленческие процедуры;
— определять, как компания будет развиваться дальше.
Резюме
Никто не справится с разработкой стратегии так же хорошо, как собственник. Обычно у него есть особое видение, по какому пути пойдёт компания, и что для этого нужно сделать.
Чтобы выйти из операционных процессов и начать заниматься развитием бизнеса, проведите систематизацию: каждый сотрудник должен знать, в чём состоят его задачи, как проверяется его эффективность и как в компании принимают решения. Такой подход позволит перевести реализацию задач на сотрудников. Собственнику достаточно регулярно обсуждать с ними следующие шаги и контролировать работу хотя бы раз в неделю. Как результат — новые идеи, проекты и достижения компании, которых не было бы без передачи рутинной работы.
Предпринимательство — это свобода или кабала? Как выйти из операционки и подготовить себе преемника
Я бы разделила жизнь предпринимателя на несколько этапов:
Только 10% основателей не доходят до последней стадии. Это те, кто успел продать компанию на росте или вовремя успел выйти из операционной деятельности.
Ко мне, как к эксперту по созданию высокопродуктивных команд, предприниматели чаще всего обращаются с такими запросами:
1. Сотрудники не хотят работать и мне приходится их постоянно контролировать.
2. Команда не обеспечивает результат.
3. Устал от операционки. Хочу больше времени заниматься стратегией.
Для начала давайте определимся, что значит для предпринимателя заниматься операционной деятельностью. Это когда вам приходится ежедневно решать текущие проблемы и задачи бизнеса.
Как раз от такого типа задач моему собеседнику и удалось уйти.
Он анализирует финансовые показатели только раз в месяц.
В операционную же деятельность своих компаний включен только по новым задачам, которые ранее не были стандартизированы (раньше никто не делал). Тут, по его мнению, надо следить за тем, чтобы действовали в графике и в бюджете. Надо оперативно вмешиваться, если что-то идет не так и прекратить контролировать, когда процесс отработан.
Как вы поняли, что хотите перейти на следующий уровень – быть собственником, а не генеральным директором?
Цель бизнеса – получить свободу (ни от кого не зависеть, в том числе и от своих сотрудников).
Я изначально готовил компанию к гипотетической продаже. Для этого был правильно оформлен корпоративный контур компании с прозрачной и понятно структурой владения. Настроен финансовый учет. Прописаны и оптимизированы все бизнес-процессы.
Поэтому первая моя рекомендация – создать единую систему координат для оценки эффективности работы компании. Некий набор финансовых показателей. И в последствии, проверять лишь их соответствие планам. Как на приборной панели самолета: все хорошо – значит все по плану. Загораются нужные индикаторы, тогда нужно вмешаться.
Для управления своей первой компанией я искал человека, близкого мне по духу. Мой будущий преемник работал в другой компании гендиром, но у него не было мало свободы, все время собственники били по рукам. Не верили в важность обучения, не выделяли ни времени, ни денег для этого. Я переманил его к себе на равноценную зарплату, но обещал свободу в принятии решений и действиях. И развитие.
Я переехал жить за границу, но продолжил читать переписку. Я стоял в копии каждого письма, отправляемого гендиру. Помогал, если видел, что у моего преемника есть трудности в принятии решения.
Этот директор управляет бизнесом уже 12 лет, и я очень доволен результатами.
Через некоторое время мне стало скучно, и я решил открыть новый бизнес.
Но тут я совершил ошибку – проведя 6 собеседований с кандидатом, я поставил его гендиром и улетел за границу. Через 2 месяца половина персонала написали заявления об увольнении.
Пришлось срочно вернуться. Прилетел. Сел на собрание и послушал. И через пол часа я понял, что ему нельзя было давать рулить. Он проявлял неуважение к сотрудникам, самоутверждался за их счет, проводил бесконечные заседания и поучения вместо работы. В итоге, я его уволил, выплатив компенсацию за три месяца и извинился перед командой.
Сколько стоила такая ошибка в найме?
Нужно было не лениться и вырастить сотрудника. Я просто хотел быстро передать управление, поэтому поспешил.
Рекомендация для предпринимателей – нужно составить план на вход. Новый гендир должен перенять вашу манеру ведения бизнеса, и вы должны совпадать по ценностям. Иначе, есть большой риск смены всей команды и недостижения бизнес-результата.
При найме стоит учитывать и применять уровни рабочей зрелости. Когда выходит на работу новичок, у него нет доказанного позитивного успеха в вашей компании, к нему надо относиться как к сотруднику на 1-2 уровне рабочей зрелости. Ему нужны короткие задачи с повременным контролем и поступательно переходить на 4-ый либеральный уровень.
У меня есть несколько клиентов, которые давно в бизнесе. Они устали от операционки, но у них нет внутри потенциального преемника. Они хотят такого человека на рынке найти. Как им понять готовы ли они отойти от дел?
Я видел много собственников, которые лет 15 отходят от дел и все никак не отойдут. Говорят, что отошли, но вмешиваются в управление дальше.
Нужно серьезно осознать последствия, потому что реально придется отойти от дел. Если будете дергать гендира – он будет раздражаться и не обеспечит результат.
Устали – не работайте. Закройте бизнес. Можно год отдохнуть и найти новую бизнес-идею, можно из проекта в проект переходить, все прописать, формализовать, делегировать и приходить на работу раз в неделю.
Есть миф про Василису Премудрую – придет умный человек и он все сделает вместо меня.
Есть миф про Василису Премудрую – придет умный человек и он все сделает вместо меня. Так не бывает. Только в компаниях, где все давно формализовано это возможно. Например, поменять местами директора МТС и Билайна, наверное, ничего не измениться.
Если действительно решили передать управление – сделайте это поступательно и следите только за показателями.
При этом, если ваш бизнес еще генерит убытки, и вы сами не знаете, что надо сделать, чтобы изменить ситуацию, значит не можете требовать это от наемного гендира.
Как вы поняли, что Василисы Премудрой не бывает?
Мы решили создать новый бизнес сеть авто-сервисов. Нанимали поочередно нескольких управляющих, сами при этом не разбираясь в бизнесе.
Переманили человека из компании-конкурента. Через полгода я осознали, что он не понимает, как руководить сервисом.
Потом решили дальше искать. Наняли преподавателя из ВУЗа по тематике нашего бизнеса. Умного парня, … который за 9 месяцев ничего не сделал.
Кстати, потом его наняли мои друзья-предприниматели, которые подумали, что раз он у меня работал, значит он крутой. (Смеется).
Ну вот вы не разбираетесь в этой области. А как оценить профессиональные компетенции кандидата тогда?
Вы должны разобраться. Если вы не разбираетесь в вопросе, как вы будете управлять?
Найдите эксперта в этой области, который напишет задание для проверки профессиональных знаний.
Мы дальше отправились на поиски. Решили взять человека из крупной западной компании.
Он запросил отдельный кабинет и служебную машину – это был первый негативный звоночек. Он принес виденье, но не знал, как его реализовать. Он требовал от сотрудников результат, но не объяснял, как сделать. Как оказалось, он приукрасил резюме. Никогда не был управленцем до этого. Нам потребовалось опять 9 месяцев, чтобы это понять и его уволить.
Мы стали умнее, но бизнес все еще был убыточен.
Был вариант его закрыть и все бросить.
Решили искать нового человека. Провели ассессмент-центр. Мы за 5 лет уже поняли, что спрашивать. Решили взять дорогого специалиста с контрактом на год. Новый управленец начал проводить реформы, его любили сотрудники. Но он не пытался найти решения для задач, где у него не было опыта. С ним мы тоже расстались через полтора года.
Мы брали варягов, потому что некого было растить внутри и искать в местном регионе.
В итоге, мы наняли двух местных человек вместо одного московского директора, разделив бизнес-процессы для них на два ключевых направления и вырастили из них полноценных директоров.
Только когда я сам, моя команда разобрались в деталях бизнеса – нам удалось наладить работу, сделав сеть из 20 автосервисов высокорентабельной.
Выход из «операционки»: «Оно мне надо? И если да, то зачем?»
Автор: Алексей Зарецкий, генеральный директор онлайн-сервиса по поиску и бронированию туров Travelata.ru
В последнее время я часто вижу различные посты в Facebook и Instagram про «выход из операционки». Они собирают много лайков и комментариев — тема явно беспокоит предпринимателей. Мне стало интересно: почему столько людей хотят это сделать? Ведь если человек чувствует себя на своем месте, реализует свои амбиции, получает финансовую прибыль, то есть занимается любимым делом и развивает его, зачем ему «выходить из операционки»? Давайте разбираться.
Для начала стоит определиться с терминологией. В любом бизнесе можно выделить четыре роли: «предприниматели», «управленцы», «инвесторы», «специалисты». Роль «предпринимателя» — открывать новые возможности, создавать то, чего раньше не было, вести за собой людей, увлекая их своей харизмой и энергией. Вдохновлять окружающих на то, что изначально кажется большинству невозможным. Обычно «предприниматели» не могут сидеть на месте, у них горят глаза от новой идеи. Однако надолго их обычно не хватает: большинство таких людей — спринтеры. Конечно, они могут работать в одном бизнесе много лет, но им все равно постоянно нужно погружаться в новые проекты, реализовывать новые идеи. Каждый такой проект — это новый вызов и забег на короткую дистанцию.
Роль «управленца» — развивать существующий бизнес, постоянно его улучшать и оптимизировать. «Управленец» все систематизирует, координирует и мотивирует людей в команде, отслеживает сотни показателей бизнеса и настраивает их, чтобы выжимать максимальный результат. Хорошие «управленцы» — это марафонцы, бегуны на длинные дистанции. Роль «инвестора» — зарабатывать деньги путем инвестиций. «Инвестор» смотрит на бизнес через призму ROI (return on investment — возврат на инвестиции). Инвестор непременно отнесет свои деньги туда, где возврат выше. Роль «специалиста» — создавать ценность в рамках какой-то специализации или функции. Он использует свои знания, навыки и опыт, работая головой и руками. Люди, которые занимаются бизнесом, часто совмещают в себе разные роли, причем порой все четыре сразу. И без этого смешения ничего не получится — ведь стопроцентный «предприниматель» без навыков «управленца» никогда не сможет воплотить свои мечты в жизнь: на одних идеях и голом энтузиазме далеко не уедешь. При этом «управленец» без навыков «предпринимателя» со временем убьет компанию, поскольку она перестанет рисковать и находить новые возможности для роста. Без риска нет развития.
Люди, которые занимаются бизнесом, часто совмещают в себе разные роли, причем порой все четыре сразу. И без этого смешения ничего не получится.
Любая позиция (должность) в организации может включать в себя одновременно все четыре роли, просто в разных пропорциях. Помимо этого, индивидуальные особенности каждого человека определяют его положение в организации в зависимости от личных склонностей. Размер и этап развития компании тоже влияют на значимость каждой из ролей. Например, позиция финансового директора в небольшой компании, скорее всего, подразумевает 50% «управленца», 40% «специалиста», 10% «предпринимателя» и 0% «инвестора». Кстати, «предприниматель» в финдиректоре просыпается особенно активно, когда его вызывают на допрос в налоговую. Интересно, почему в российской налоговой все встречи официально называются допросами? Генеральный директор может быть и на 80% «предпринимателем», сочетая в себе другие качества. Такому гендиректору желательно иметь в помощниках сильного операционного директора, потому что сам он будет большую часть времени жить в будущем и может упустить важные проблемы в настоящем, такие как кассовый разрыв. Гендиректору, который на 20% «предприниматель» и на 80% «управленец», желательно окружить себя сильным советом директоров или акционерами с ярко выраженными предпринимательскими наклонностями, чтобы они напоминали о необходимости непрерывного поиска проектов типа high risk — high reward (высокий риск — высокое вознаграждение).
Разобравшись с ролями, мы можем дать определение «операционке»: это выполнение периодически повторяющихся действий по созданию ценности в бизнесе. Затем нужно понять, какие роли принимают участие в «операционке», а какие к ней не имеют отношения. Например, совершенно очевидно, что «инвестор» в «операционке» не участвует. Он смотрит на производные бизнеса по его показателям, а если его что-то не устраивает, он может повлиять на процессы через совет директоров, давая указания генеральному директору или вообще заменив его на другого человека. «Предприниматель» напрямую также не участвует в «операционке». Он в нее вмешивается опосредованно, создавая новые проекты, которые, в свою очередь, встраиваются в бизнес-процесс. «Предприниматель» — это, по сути, архитектор «операционки»: у него есть видение того, каким должен быть продукт, на какие показатели компания должна выйти в будущем, какие проблемы клиентов он хочет решить. Исходя из всех этих факторов, «предприниматель» выстраивает весь операционный процесс, который обеспечит реализацию и поддержку его стратегии. Роль «управленца» — руководить людьми, задействованными в «операционке». Пока роботизация и искусственный интеллект еще не поглотили все сферы деятельности человека, для создания ценности требуются человеческие мозги. И чтобы люди работали скоординировано, в нужном направлении, любое предприятие нуждается в руководителях-управленцах. Именно поэтому по своему предназначению «управленцы» всегда находятся в «операционке» бизнеса, регулируя все процессы. «Специалисты» создают ценность на своем участке для какой-то части процесса или общей ценности бизнеса и, как следствие, тоже задействованы в «операционке». Получается, что основателю бизнеса, для того чтобы выйти из «операционки», необходимо отказаться от роли «управленца» и «специалиста», сохранив за собой лишь роли «предпринимателя» или «инвестора». В роли «предпринимателя» такой основатель продолжает участвовать в бизнесе, фокусируясь на его развитии: на новых проектах, реализации существующей в голове картинки того, как компания будет выглядеть спустя несколько лет. В роли «инвестора» основатель сводит свое участие лишь к проверке финансовой отчетности, обратной связи с управленцами компании и, возможно, получению дивидендов либо, наоборот, докапитализации бизнеса, если в этом появляется необходимость. Также в роли «инвестора» основатель может принять решение продать свой бизнес, если посчитает, что капитал найдет лучшее применение в другом месте.
Итак, теперь, наконец-то, можно попытаться ответить на вопрос: «Почему же так много основателей компаний думают о выходе из «операционки» и кому это нужно на самом деле?» Многие основатели на самом деле не хотят отказываться от роли «управленцев» или «специалистов». И это неудивительно, ведь многие бизнесы созданы именно «специалистами», которые любят свое дело. Кто-то отлично печет торты и создает кондитерскую, он любит свой продукт и хочет дальше улучшать его. Бизнес для такого человека сродни искусству. Кто-то является хорошим маркетологом, и ему нравится самому привлекать аудиторию, упаковывать, работать над месседжами. Если людей лишить их естественных ролей и заставить сфокусироваться на управлении или предпринимательстве, им будет плохо, бизнес, скорее всего, тоже почувствует себя нехорошо. Некоторые основатели компаний — «управленцы» по своей природе. Им нравится настраивать процессы, проводить встречи, оптимизировать работу, то есть, по сути, заниматься «операционкой». Им некомфортно находиться в постоянной неопределенности, в которой живет «предприниматель». Зато они могут по кирпичикам строить большое здание своей компании — этаж за этажом. Получается, что основателям, «специалистам» и «управленцам», должно быть хорошо в «операционке». Зачем от нее бежать?
Если людей лишить их естественных ролей и заставить сфокусироваться на управлении или предпринимательстве, им будет плохо, бизнес, скорее всего, тоже почувствует себя нехорошо.
По моему мнению, основная проблема кроется в бардаке, который царит в «операционке». Из-за этого хаоса многие испытывают постоянный стресс и неудовлетворенность. Как следствие, основателям самим приходится выполнять самые разные функции, постоянно перескакивая от одного пожара к другому. Оказавшись белкой в колесе, глава компании зачастую выполняет все четыре роли, решая множество задач, и даже не осознает этого. С утра он «управленец» на посту руководителя отдела продаж — проверяет важнейшие показатели и дает ценные указания продавцам. В обед он становится «специалистом», продавцом, который встречается с ключевым клиентом, вечером — превращается в финансового директора и готовит отчет для инвесторов, а по ночам пишет техзадание для программистов, потому что очень любит заниматься продуктом. По выходным такой основатель мечтает выйти из этого порочного круга «операционки», продав свой бизнес «Яндексу», но так и не задает себе самый главный вопрос: «А чем на самом деле мне хочется заниматься?» И виновата в стрессе вовсе не пресловутая «операционка», а хаос в ней, причиной которого и является сам основатель, который пытается все контролировать и везде успевать сам.