Что такое операционная стратегия

Операционная стратегия: понятие, роль в организации, основные составляющие

Операционная стратегия выражается в принятии решений, связанных с разработкой операционного, производственного процесса и инфраструктуры необходимой для его поддержки. Разработка процесса состоит в выборе оптимальной технологии, составления временного графика процесса, определении товарно-материальных запасов, а также способа размещения данного процесса. Решения, связанные с инфраструктурой, касаются систем планирования и управления, способов обеспечения качества и контроля качества, структуры оплаты труда и организации производственной функции компании.

Операционная стратегия можно рассматривать, как составляющую часть общего процесса планирования, что обеспечивает соответствие производственных задач- задачам более широкой организационной структуры. Поскольку задачи более широкой организационной структуры со временем имеют тенденцию к изменениям, операционная стратегия также должна разрабатываться, учитывая возможные изменения потребностей покупателей. Операционные возможности любого предприятия можно рассматривать как некоторый портфель возможностей, наиболее точно подходящие для адаптации к изменчивым вкусам потребителей.

Цель и критерии. Ведущий элемент операционной стратегии, так само как и какой-либо специализированной стратегии,- это её особенные стратегические цели.

При правильно поставленном процессе разработки корпоративной стратегии,- это её особенные стратегические цели.

При правильно поставленном процессе разработки стратегии система целей операционной стратегии должна лаконично следовать из министратегии организации, а если говорить более конкретно, то по определенным основным стратегическим целям 1-го уровня.

И при этом система целей операционной стратегии формирует собой особое операционное звено на общем дереве целей организации.

При использовании конкретной последовательности действий метод формирования операционного звена общего дереве целей организации может иметь следующий вид:

Шаг 1.Определение формата общего дереве целей организации.

Шаг 2. Постановка главной цели производства. Так называемая одна цель.

Шаг 3.Определение основных целей операционной стратегии. Здесь задаются цели, что вполне соответствуют основной стратегии.

Шаг 4.Задание стратегических предпосылок по производству.

Постановка целей операционной стратегии происходит соответственно определённым критериям. Как правило в их качестве выступают следующие четыре:

1. Затраты на производство.

2. Качество производства.

3. Качество производственных поставок.

4. Соотсветсвие производства- спросу.

При системном подходе производственных затрат как для стратегических так и для тактических целей обычно используют показатели:

· потери труда и материалов;

· оборачиваемость товарных запасов;

· себестоимость единицы продукции.

Качество как правило, оценивают:

· по процентному соотношению дефектов конечного продукта и/или по отклонению от стандарта производства;

· затраты на повышение качества и т.д.

Качество поставок оценивают по:

· по процентному соотношению поставок, сделанных точно в срок;

· показателями задержек и срыва поставок;

· показателями финансовых потерь за нарушение сроков и условий поставки.

Гибкость производства по спросу может оценивается:

· по широте ассортимента конкретных продуктов;

· в абсолютных и в относительных показателях обновления ассортимента;

· по скорости обновления продукта и т.д.

Основные позиции. Особую суть операционной стратегии несут её основные позиции. Приведу 5 примеров таких позиций.

1. Основные стратегические производственные решения, которые необходимо принять по заданной стратегической перспективе.

2. Формулировка и обоснование возможных решений стратегических задач производства.

3. Доработка принятых основных стратегических целей по производству до уровня конкретных стратегических указаний из адекватного набора конкретных действий.

4. Разработка по каждому указанию адекватного набора конкретных действий.

5. Системное сведение мероприятий и действий по каждой позиции в целостную операционную стратегию, как органическую программу соответствующих конкретных действий.

Если взглянуть на операционную стратегию с исторической точки зрения, то стоит вспомнить, что после 2-й Моровой войны компании США переживали период резкого всплеска потребительского спроса, сдерживаемого во время войны.

В результате, чтобы удовлетворить выросшие потребности населения, американские производители сосредоточились на выпуске больших объёмов продукции. В это же время японские примышленные компании направили свои усилия на повышения качества выпускаемых товаров.

Таким образом, для обеспечения своей конкурентоспособности компании разных стран руководствовались совсем разными приоритетами.

Путь к успеху любой операционной стратегии состоит в том, чтобы максимально точно определить все возможные варианты приоритетов; понять, какие могут быть последствия выбора каждого из них, а также то, на какие компромиссы придется идти в случае принятия того или иного варианта.

В любой отрасли производства, как правило, существует сегмент рынка, объём продаж на котором зависит исключительно от того, насколько низкими будут затраты компании, выпускающая продукцию.

Чтобы успешно конкурировать в такой рыночной нише, предприятие должно быть производителем с низкими затратами производства, однако это необходимая, но не достаточное условие и необязательно означает, что предприятие достигнет высокого уровня рентабельности и конкурентного успеха.

Источник

Понятие операционной стратегии

Тема. Операционный менеджмент и конкурентная стратегия

Понятие операционной стратегии

2. Операционная стратегия и конкурентные приоритеты

Понятие операционной стратегии

Операционная стратегия – это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий с созданием и реализацией продукта организации. Эта подсистема предусматривает использование развитие всех производственных мощностей предприятия с целью достижения конкурентного преимущества.

Операционная стратегия выражается в принятии решений, связанных с разработкой операционного, производственного процесса и инфраструктуры необходимой для его поддержки.

Разработка процесса состоит в выборе оптимальной технологии, составления временного графика процесса, определении товарно-материальных запасов, а также способа размещения данного процесса. Решения, связанные с инфраструктурой, касаются систем планирования и управления, способов обеспечения качества и контроля качества, структуры оплаты труда и организации производственной функции компании.

Операционные стратегии решают две основные задачи – эффективное управление ресурсами в целях экономии производственных затрат и обеспечение соответствия продукции/услуг требованиям потребителя. Эти две задачи, как правило, являются конфликтующими.

Цель и критерии операционной стратегии

Постановка целей операционной стратегии происходит соответственно определённым критериям:

1. Затраты на производство.

2. Качество производства.

3. Качество производственных поставок.

При системном подходе к определению оптимальных производственных затрат как для стратегических так и для тактических целей обычно используют показатели:

— потери труда и материалов;

— оборачиваемость товарных запасов;

— себестоимость единицы продукции.

Качество, как правило, оценивают:

— по процентному соотношению дефектов конечного продукта и/или по отклонению от стандарта производства;

— затраты на повышение качества и т.д.

Качество поставок оценивают по:

— по процентному соотношению поставок, сделанных точно в срок;

— показателями задержек и срыва поставок;

— показателями финансовых потерь за нарушение сроков и условий поставки.

Гибкость производства по спросу может оцениваться:

— по широте ассортимента конкретных продуктов;

— в абсолютных и в относительных показателях обновления ассортимента;

— по скорости обновления продукта и т.д.

Путь к успеху любой операционной стратегии состоит в том, чтобы максимально точно определить все возможные варианты приоритетов; понять, какие могут быть последствия выбора каждого из них, а также то, на какие компромиссы придется идти в случае принятия того или иного варианта.

2. Операционная стратегия и конкурентные приоритеты

Основная цель операционной стратегии— построение операций по переработке ресурсов, поступающих в конечный продукт для удовлетворения потребностей потребителей, для завоевания и сохранения конкурентоспособности на рынке.

Достичь конкурентоспособности предприятия при помощи операционной функции можно разными методами. Наиболее очевидным есть снижение затрат фирмы по сравнению с конкурентами. Однако, это далеко не единственный подход. К другим методам можно отнести следующие:

Операционная стратегия не может реализовываться изолированно, она должна быть связана с потребителями (по вертикали) и с другими структурными элементами организации (по горизонтали). На рисунке 2 отображена структура взаимосвязей между запросами потребителей, их приоритетами относительно технических характеристик и требованиями к операционным процессам, а также производственными и другими возможностями предприятия, предназначенными для удовлетворения этих потребностей.

Рис. 1. Место и роль операционной стратегии и взаимосвязи с потребностями.

Общая (деловая) стратегия организации разрабатывается на основании корпоративной и определяет основные направления деятельности предприятия. Операционная стратегия может быть эффективной только тогда, когда будет находиться в чёткой взаимосвязи с основной стратегией.

Специфика операционной стратегии и условия жесткой международной конкуренции определили три важных принципа:

1. Производство по принципу «точно в срок», соответственно которому предприятие стремиться получать все материалы и комплектующие точно в тот срок, когда они необходимы для производства конечного продукта. При такой схеме поставщик должен поставлять комплектующие на сборку несколько раз в день, а не раз в неделю, как это обычно бывает.

2. Комплексный контроль качества («делать все правильно с первого раза»). В этом случае качество обеспечивается путём включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производимого объекта по каждой из операций.

Операционная стратегия требует принятия целого ряда решений:

1. Размер производственных мощностей. Главный вопрос здесь: размер предприятия и сосредоточенность вблизи рынков сбыта, источников сырья, рабочей силы.

2. Вертикальная интеграция. Главный вопрос здесь: покупать или выпускать самим исходные материалы, полуфабрикаты, если да, то какие. Важные моменты:

— предприятие, принимая решения вертикальной интеграции, должно быть уверенным, что может создать такой внутренний механизм, который будет эффективнее, чем соответствующий на рынке, который заменяется;

— всегда помнить, что реально эффективность любой операционной цепочки определяется не собственностью, а эффективностью координации и качеством соответствующего менеджмента.

3. Технологические процессы. Сравнение элементов возможных технологий, выбор и реализация наиболее эффективной из них.

4. Масштаб производства новой продукции. Решение о новой продукции в обязательном порядке требует специального стратегического анализа. Кроме того каждый новый продукт необходимо опробовать на рынке в небольшом количестве.

5. Масштаб производства традиционных продуктов. Здесь необходимы оценки по таким ключевым позициям:

— оценки будущего спроса;

— информация о стадиях жизненного цикла соответствующих рынков;

— данные о главных конкурентах.

8. Производственная инфраструктура. Как правило, затраты на её поддержку значительны и почти всегда имеют финансовый резерв, и стратегические решения по развитию данной инфраструктуры всегда следует рассматривать как реально значимый фактор обеспечения конечного результата производства.

9. Связи с поставщиками и другими партнерами. Значимость является достаточно очевидной.

10. Распределение готовой продукции

11. Управление производством. Стратегические решения по данной позиции касаются развития операционного менеджмента как особенной подсистемы в общей системе управления организацией. Таким образом, в отличии от предыдущих 9-ти позиций, решения по которым, обеспечивают развитие производства как объекта управления, решения по данной позиции развивают именно управленческую структуру, тоесть субъект управления.

Источник

Операционные стратегии: понятие, основные группы

Операционная стратегия– это разработка общей политики, планов и мероприятий, направленных на эффективное использование ресурсов организации для производства конкурентоспособных продуктов и услуг.

Выделение операционной системы требует разработки операционной стратегии, которая относится к одному из функциональных направлений корпоративной стратегии. Принципиально важным является то, что в современном бизнесе все функциональные стратегии (финансовая, маркетинговая, операционная, логистическая, информационная, по управлению человеческими ресурсами) имеют одинаковый паритет и тесно взаимосвязаны друг с другом (рис.13.1).

Специфика операционной стратегии заключается в объекте управления, процедурах формирования стратегических приоритетов и в организации операционной системы. В отличие от общей стратегии она не может быть главным фактором выбора целей и приоритетов бизнеса. Основные ее задачи:

а) по отношению к внешней среде – обеспечение адаптации к внешним условиям и конкурентоспособности организации;

б) по отношению к внутренней среде – координация взаимодействий участников в целях рационального использования ресурсов.

Основные группы операционных стратегий

Операционные стратегии подразделяются на группы по выделяемым в работе приоритетам функционирования операционной системы бизнеса. К таким приоритетам относятся:

а) минимизация затрат;

б) развитие гибкости операционной системы по расширению номенклатуры, ассортимента или изменению объема выпуска;

в) развитие качества бизнес-процессов, продукции или услуг;

г) минимизация времени выполнения заказов клиентов.

Стратегия минимизации затрат обусловлена тем, что на рынке существует ценовая конкуренция, поэтому успех во многом определяется тем, может ли предприятие производить материальный продукт или оказывать услугу с затратами, на уровне или ниже чем у конкурентов. Высокие затраты могут стать угрозой, а их снижение предоставить новые возможности.

Стратегия развития гибкости основана на способности организацииманипулировать соотношением номенклатуры (ассортимента), объемами производства продуктов и быстро осваивать новые виды продуктов. Это скорость реакции на требуемые изменения, способность перестраивать действующие операционные процессы, разрабатывать и внедрять новые продукты.

Стратегия развития качества основана на том, требуемый уровень качества определяется целевым потребителем продукции. Однако, следует помнить, что при высоком качестве и цене можно потерять часть потенциальных покупателей.

Стратегия минимизации времени фокусируется на сокращении времени, которое требуется для выполнения операций и бизнес-процессов.

Формирование и реализация операционной стратегии

На выбор и реализацию операционной стратегии воздействуют внешняя и внутренняя среда организации.

Практически все элементы внешней среды в той или иной мере воздействуют на операционную систему, однако наиболее существенное влияние оказывают поставщики, потребители и конкуренты. Обобщающим фактором их воздействия является рынок.

Существуют рынки сбыта продукции и рынки потребляемых ресурсов: сырья и материалов, труда, информации, финансов и т.п. Рынки – среда активных действий организации.

Рыночными факторами, воздействующим на операционную стратегию предприятия, являются: разнообразие, объем, качество и цена.

Разнообразие рынка означает, насколько широк и изменчив ассортимент продуктов на рынке.

Объем рынка. Рынок с малым разнообразием, как правило, имеет большой объем и наоборот, т.е. объем рынка – обратная сторона разнообразия. При малом разнообразии, но больших объемах, необходимо производить один основной продукт в большом количестве с минимальными затратами.

Качество на рынке. Качество должно быть адекватным требованиям рынка. Обеспечение качества, выше требуемого, может неоправданно увеличить затраты и цену, а низкое качество, подорвать имидж организации и сделать компанию неконкурентоспособной.

Цена на рынке. Цены оказывают давление на операции. Рынок с высокой ценовой конкуренцией будет требовать минимизации затрат, возможно в ущерб качеству и гибкости, а рынок с низкой ценовой конкуренцией позволяет сконцентрировать внимание на качестве, ассортименте и скорости реакции на изменения.

Из содержания внутренней среды организации можно выделить четыре основные взаимосвязанные группы факторов оказывающих влияние на операционную стратегию:

1) факторы, связанные с человеческими ресурсами;

2) технологические факторы;

3) финансовые факторы;

4) организационная культура.

Факторы, связанные с человеческими ресурсами. Факторы, связанные с человеческими ресурсами часто доминируют при выборе и реализации операционной стратегии, так как без соответствующего персонала нельзя получить нужный результат. От персонала зависит выполнение процессов, операций и реализация операционной стратегии.

К этим факторам относятся:

· квалификация персонала, в том числе:

· профессиональные навыки и опыт;

· индивидуальные способности, в том числе способность к творчеству;

· отношение персонала к работе и организации;

· подходы к организации процесса принятия решений.

Процесс реализации стратегии осуществляется следующим образом. Запросы потребителей по новой или уже выпускаемой продукции приводят к формированию приоритетов, которые затем становятся обязательными для операций. Операционная стратегия переводит стратегические цели организации в рабочие требования. Определив требования к рабочим характеристикам, производственное подразделение использует все свои потенциальные возможности для их достижения по направлениям: технология, системы и персонал.

Дата добавления: 2018-11-24 ; просмотров: 573 ; Мы поможем в написании вашей работы!

Источник

Формирование операционной стратегии компании

Цель занятия: закрепить понятие и содержание операционной стратегии и провести анализ ее содержания на примере реального предприятия.

Операционная стратегия– это разработка общей политики, планов и мероприятий, направленных на эффективное использование ресурсов организации для производства конкурентоспособных продуктов и услуг.

В отличие от общей стратегии она не может быть главным фактором выбора целей и приоритетов бизнеса. Основные ее задачи:

а) по отношению к внешней среде – обеспечение адаптации к внешним условиям и конкурентоспособности организации;

б) по отношению к внутренней среде – координация взаимодействий участников в целях рационального использования ресурсов.

Условие эффективности операционной системы требует разработки операционной стратегии, которая относится к одному из функциональных направлений корпоративной стратегии. Принципиально важным является то, что в современном бизнесе все функциональные стратегии (финансовая, маркетинговая, операционная, логистическая, информационная, по управлению человеческими ресурсами) имеют одинаковый паритет и тесно взаимосвязаны друг с другом (рисунок 1).

К стратегическим решениям по операционной деятельности относятся:

• выбор оптимального местоположения;

• рациональное размещение оборудования;

• определение типа системы снабжения;

• контроль операционного процесса;

• обеспечение качества товаров и обслуживания потребителей.

При разработке операционной стратегии необходимо учитывать следующие факторы:

* запросы в области охраны окружающей среды;

*требования конкурентов (учета сильных и слабых сторон деятельности конкурентов, их возможных действий);

*особенности генеральной и функциональных стратегий организации;

*жизненный цикл товаров и процессов, имеющих место в организации.

Технология разработки операционной стратегии предполагает реализацию следующих этапов:

Операционные стратегии классифицируют по доминирующим целям, которые они преследуют и выделяют четыре основных группы операционных стратегий:

а) затраты (снижение затрат);

в) гибкость (оперативность в обновлении ассортимента продуктов и изменении объема выпуска);

с) качество (улучшение качества продуктов и процессов);

д) время или скорость (сокращение времени на производство и обслуживание).

Первые два вида используют с момента появления классического менеджмента и поэтому считают традиционными. Два последних считают новыми, так как они получили признание с развитием современных систем операционного управления.

На рынке существует ценовая конкуренция, поэтому успех во многом определяется тем, может ли предприятие производить материальный продукт или оказывать услугу с затратами, на уровне или ниже чем у конкурентов. Высокие затраты могут стать угрозой, а их снижение предоставить новые возможности.

Затраты на производство продуктов непосредственно связаны с организацией бизнес-процессов перерабатывающей подсистемы, с объемом производства зависящего от объема сбыта.

Сбыт зависит от следующих факторов:

• лидерства производителя на рынке по уровню затрат;

• времени (скорости) доставки материального продукта и оказания услуги;

• персонификации продукта под требования клиента;

• способности организации быстро реагировать на изменение спроса.

Таким образом минимизация затрат является следствием комплекса действий, связанных с гибкостью, качеством и временем.

Гибкость это способность предприятия манипулировать соотношением номенклатуры (ассортимента), объемами производства продуктов и быстро осваивать новые виды продуктов. Это скорость реакции на требуемые изменения, способность перестраивать действующие операционные процессы, разрабатывать и внедрять новые продукты.

Качество это потребительские свойства продукта или услуги. Требуемый уровень качества определяется целевым потребителем продукции. Однако, следует помнить, что при высоком качестве и цене можно потерять часть потенциальных покупателей.

Выделяют две составляющие качества: а) качество продукции; б) качество процесса.

Качество продукции – это ее потребительские свойства. Качество процесса связано с надежностью – сохранением свойств продукта в процессе его использования потребителем. Надежность обеспечивается выполнением требований к конструкции и соблюдением технологии в процессе производства продукта.

Качество обеспечивается организацией и функционированием операционной системы, ее подсистем и влияет на их содержание. Стратегии, основывающиеся на качестве, охватывают не только контроль качества конечной продукции и услуг, но и качество используемых ресурсов, показатели качества процессов и операций на всех этапах производства: закупка – производство – сбыт – сервисное обслуживание. Значимость качества для конкурентоспособности продукции обусловило появление самостоятельного направления – менеджмента качества.

Реализация стратегии «качество» связана с затратами, гибкостью и временем.

Эта группа операционных стратегий фокусируется на сокращении времени, которое требуется для выполнения операций и бизнес-процессов.

Первоначально внимание обращали только на сокращение времени в производственных процессах. Начиная с 1970-х гг., считают, что сокращение времени дает значительное конкурентное преимущество. Появилось понятие надежность поставок, что означает способность организации предоставлять товары или услуги точно в обещанный срок или раньше срока. Все операции и бизнес-процессы рассматриваются с позиций сокращения длительности цикла их выполнения, в результате чего сокращаются сроки оборачиваемости денежных средств и снижаются затраты.

При реализации стратегии «время» можно говорить о сроках разработки стратегических, тактических или оперативных планов, оформления документов, проектирования продуктов, поставок сырья, материалов и комплектующих, длительности производственного цикла. Для оценки качества обслуживания актуальна длительность обработки поступившего заказа, надежность поставок и оперативность сервисного обслуживания.

При реализации стратегии «время» взаимодействуют гибкость, качество и затраты.

Как отмечалось ранее, в 1960-1970 годах центральным элементом операционной стратегии, стала концепция фокусирования, основывающаяся на том, что на выходе операционной системы невозможно достичь одинаково высоких результатов по всем показателям. Поэтому, в зависимости от ситуации, необходимо определять наиболее важные параметры для развития бизнеса и концентрировать усилия и ресурсы в этом направлении.

Концепция фокусирования широко используется в практике. Это проявляется в том, что в определённые моменты одни компании концентрируют свое внимание на снабжении, другие – на снижении затрат в производстве, третьи – на разработке новых продуктов, четвертые – на обслуживании, пятые – на упаковке и сбыте и т.п., и с течением времени эти приоритеты могут меняться.

Кейс. Анализ примера формирования и реализации операционной стратегии на примере реального предприятия

Учебные вопросы для обсуждения (составления отчёта по занятию):

1.Каковы стратегические установки предприятия?

2.Какие обстоятельства способствовали возникновению бизнес-идеи?

3.Какие технологии стали базовыми для организации бизнеса?

4.Кто определен в качестве целевых потребителей продукции?

5.Какое ноу-хау было создано для обеспечения оригинальности и конкурентоспособности продукта?

6.Какие ресурсы, сырье, материалы используются для выпуска продукции? Каковы требования к персоналу предприятия?

7.Какие факторы предопределяют текущее содержание операционной стратегии предприятия?

8.Как организовано продвижение продукции?

9.Что в себя включает политика ценообразования компании?

10.Как организована логистика компании?

11.Как решаются проблемы экспортной поставки продукции?

12.За счет каких факторов и условий обеспечивается эффективность бизнеса?

13.Как используется прибыль компании?

14.Каковы перспективы развития бизнеса, в том числе и в пределах Челябинской области, страны, мира?

15.Какие риски могут оказать наиболее существенное влияние харктер операционной стратегии предприятия?

Источник