Что такое операционные задачи

Операционная воронка управления торговлей

Содержание

Управление операционной деятельностью в торговле – это взаимосвязь операционных и проектных задач.

Проектные задачи – это создание нового, того, чего еще не было. У проектных задач есть начало и ожидаемый результат.

Операционные задачи – это задачи, направленные на поддержание текущей деятельности – поддержание созданных операций или бизнес-процессов. У операционных задач нет четкого начала и окончания – это регулярно повторяющиеся действия в промежутке времени.

Например, задача открытия магазина состоит из проектных задач:

Эти задачи требуют креативных решений, у них есть начало и окончательный результат: магазин открыли, критерии рассчитали, ремонт сделали.

Но! Если задача – ежемесячно открывать новый магазин, то это уже операционная задача. Эта задача требует регулярного повторения одних и тех же действий.

Когда проектная работа “ставится на поток”, она становится операционной. И требуется системный подход управления, который обеспечивает операционная воронка.

Создаем воронку управления операционной деятельностью

Управление операционной деятельностью через воронку обеспечит контроль и результативность выполнения задач.

Для этого шаг за шагом рассмотрим этапы, которые привели к результату. На каждом этапе отсеиваем неэффективные действия.

Вернемся к примеру: открытие нового магазина. Открытый магазин – это наш результат. Что нужно для этого сделать?

В результате получили воронку для открытия магазина, определив этапы, на которых отсеиваются неэффективные действия.

На каждом из них создаем точки контроля. Точки контроля – это количественный показатель. Определенное количество, действий, которые приведут к необходимому результату.

Для управления воронкой и принятия решений необходима информация – как выполняется задача. Чем больше точек контроля, тем больше информации поступает, тем правильнее принимается управленческое решение.

Если задача не выполняется, поднимаемся по воронке на уровень и проверяем, как выполнялись предшествующие этапы. Поднимаемся по воронке до тех пор, пока не будет выявлена проблема.

В нашем примере с магазинами. Какое количество магазинов было вынесено на утверждение? Какие объекты посетили? Сколько было проверено объявлений?

Количество переходит в качество

Этот закон работает во многих сферах жизни. Операционная воронка не исключение: недовольны результатом – увеличиваем число контрольных точек. Чем больше информации будет поступать, тем понятнее будет проблема в магазине.

Давайте рассмотрим другой пример: в магазинах постоянно не хватает персонала. Наша операционная задача – обеспечить необходимое количество персонала в магазине. Определяем контрольные точки, от которых зависит численность персонала.

На первый взгляд, причина нехватки сотрудников – в увольнениях, но если мы погрузимся в проблему, то увидим, что причин может быть множество: отдел кадров не ищет новых кандидатов, магазин может быть перегружен сверх нормы, большой процент сотрудников работает через аутсорсинговые компании.

Для того чтобы выявить причину невыполнения задачи, необходимо получать как можно больше информации со всех контрольных точек:

Чем больше контрольных точек мы сформируем, тем правильнее будут наши управленческие решения.

Проверка выполнения контрольных точек

Контрольные точки должны проверяться с полным погружением. Определяем уровень воронки для контроля и проверяем его досконально.

Выборочная проверка создает у людей эффект лотереи – дает подчиненным ощущение, что может повезти и руководство не заметит проблемы. Точечная проверка не позволит выявить существующие проблемы.

Подчиненные не заинтересованы рассказывать о своих слабых сторонах и ошибках. Они будут давать только положительные результаты и стараться скрыть проблемы и недоработки.

Сотрудники должны знать: когда руководство будет проверять, то проверит всё.

На примере открытия магазинов. Проверяем, какое количество магазинов было представлено на утверждение. Досконально проверяем, какие это магазины и почему они отобраны.

Поднимаемся на следующий этап и понимаем, что найдено три объекта и только они были представлены на утверждение. Проработано недостаточное количество объектов, поэтому и результат не соответствует требованиям. Проверка должна быть доскональной в рамках одного уровня.

Определение целевого значения для каждой контрольной точки

Для каждой контрольной точки определяем целевое значение. Целевые значения – индикаторы сильных и слабых сторон магазина. Определив целевые значения, мы задаем стандарт, к которому магазины должны стремиться.

Существует множество методик определения целей. Рассмотрим одну из самых доступных – экспертную. Формируем целевое значение на основе экспертной оценки. Сравниваем, каких показателей достигают равносильные магазины. Выясняем, как один магазин перевыполняет плановый показатель и по каким причинам другой не выполняет.

Наша задача определить, какой уровень достаточен для достижения наших целей. Какая текучка кадров допустима в магазине. Сравниваем количество людей в равносильных магазинах. Оцениваем процент уволенных сотрудников. Выясняем, как лучшие магазины достигают поставленных целей и по какой причине не достигают другие. Задача руководителя: определить оптимальное количество людей – оптимальное целевое значение.

Целевое значение должно быть измеримо, достижимо и контролируемо. Руководство должно выявлять причины невыполнения целевых значений и сравнивать, насколько цель ключевой точки соответствует общим целям компании.

Идеальный магазин

Как создать идеальный магазин, в котором всё работает как часы? Все процессы отлажены, покупатели довольны и продажи растут. Как обеспечить управление операционной деятельностью в торговле:

Всё очень просто: изо дня в день, из года в год повторяем одни и те же операции и доводим их до совершенства.

И тогда получится, как в анекдоте:

“Туристы, любуясь идеальным английским газоном, интересуются у садовника:
– В чем секрет создания такого прекрасного газона?
– Очень просто: надо всего лишь раз в неделю его косить.
– И только?
– И только. И так на протяжении 200 лет.”

Эксперт в Ритейле
Гаврилов Павел
25.05.2019 г

Поделись или поставь Like, чтобы не потерять информацию:

Источник

Операционный менеджмент: что это такое, система управления процессами и задачами компании в сфере услуг

Операционный менеджмент (operation management) – это управление процессом деятельности на предприятии. Но такое определение слишком расплывчато, чтобы понять суть подобного явления и, что более важно, — для понимания его эффективности.

Хотя обозначенный комплекс процедур был введен в эксплуатацию уже весьма давно, более 100 лет назад, его применение в нашей стране в полном объеме – скорее дело случая. Хотя это отличный вариант для компаний, которые стремятся к инновационной структуре упорядочивания и оптимизации своего бизнеса. На самом деле ничего «прорывного» в этом нет. Механизм применяется уже долгие годы и зарекомендовал себя в качестве надежной и продуктивной системы. Более подробно мы поговорим об этом в обзоре.

История появления

С зарождением такого явления плотно связывают два имени – Фредерик Тейлор и Анри Файоль. Первый – гражданин Соединенных Штатов, второй – Франции. Ученые-экономисты разработали самые базовые концепции в условиях общей отрасли управления бизнесом. Это был лишь небольшой раздел, включающий в себя фундаментальное понятие о внедрении оптимизации в любое предприятия. Лишь только при взаимосвязанности всех этапов деятельности можно достигнуть положительной динамики.

А уже в 1913 году эти параметры впервые были опробованы в прикладных задачах. А именно в конвейерном производстве на заводах Форд. И к 70-ым годам теория окончательно обрела свою текущую форму. Появился расширенный инструментарий, который решал множество прикладных задач, а также общие функции для внутренних и внешних процедур.

Операционные решения в менеджменте

Изначально в условиях базовой концепции смысл процедур заключался исключительно в оптимизации какого-то одного явления во внутреннем бизнесе. Например, увеличение эффективности производственного процесса. Но в будущем функции расширились, как уже уточнялось. И в итоге главным аспектом стало непрерывное совершенствование. Казалось бы, раз система на производстве и так работает, зачем производить какой-то реинжиниринг, зачем что-то изобретать? Но фактически, если не отчислять определенный процент прибыли с оборота в прямой капитал для постоянного улучшения технических параметров производства, то с течением времени происходит стагнация.

Да, пример весьма оторванной от реальности. И управление операционными процессами организации обычно сводится к более стандартным для бизнеса задачам. Но так становится весьма наглядно видно, что любой момент, связанный с деятельностью компании, может быть улучшен.

Второй важнейший фундамент – это взаимоотношения между различными направлениями, а также участниками рабочего процессе. Да, в процедуре может одновременно принимать участие не одно предприятие, а сразу несколько. То есть, как вариант, поставщик, логистическая компания, покупатель. В итоге, сформировав единую систему менеджмента, мы сможем улучшить работу для всех сторон сделки одновременно. Если они добросовестно будут принимать и использовать параметры.

Сюда относятся такие действия как моделирование, анализ полученной информации на основе дедуктивного метода, а также построение индуктивных прогнозов.

Источник

Что такое операционная деятельность?

В этой статье мы поговорим об операционной деятельности, неотъемлемой части любой компании и любого крупного акционерного общества. Правильное ведение бизнеса чрезвычайно важно как для его основателей, так и для инвесторов, т.к. оно позволяет получать прибыль и объективно оценивать перспективы развития компании.

Что такое операционная деятельность компании?

Если простыми словами, то операционная деятельность (ОД) компании – это тот вид деятельности, ради которого и создавался бизнес. Есть и иное определение, согласно которому ОД считается основная или прочая деятельность, за исключением финансовой и инвестиционной.

Операционную деятельность можно разделить на управление предприятием и регламентированный учет, из которого формируется финансовая отчетность, доступная всем желающим на сайте акционерного общества:

В свою очередь управление предприятием подразделяется на основные и обслуживающие процессы. Первые индивидуальны: компания может как печь хлеб, так и добывать нефть или строить самолеты. А вот обслуживание имеет больше общего — например, сюда относится юридическое консультирование, рекламная деятельность, управление кадрами, система контроля качества продукции и пр.

На операционную деятельность направляется значительная часть материальных и трудовых ресурсов предприятия. Если основной вид деятельности не эффективен, компания обанкротится и уйдет с рынка. При этом на ОД влияют не только внутренние процессы предприятия и спрос на продукцию, но и политическая и экономическая обстановка в стране и мире.

Как видно, операционные доходы компании везде положительны – несмотря на то, что чистая прибыль по итогам квартала оказалась отрицательной. При этом новое сокращение ОД во втором квартале почти в два раза не помешало компании выйти по чистой прибыли в плюс.

Виды операционной деятельности

Виды операционной деятельности зависят от сферы, в которой работает компания, и перечислены в ЕГРЮЛ (для ИП в ЕГРИП). Любая другая деятельность, не указанная в ЕГРЮЛ, будет относиться к финансовой или инвестиционной.

Один и тот же вид деятельности для компаний различных сфер бизнеса может относиться к разным группам. Например, выдача кредита для банка будет являться операционной деятельностью, а для производственного предприятия – финансовой. Или строительство капитального объекта для застройщика – основная деятельность, а для кредитно-финансовой организации – инвестиционная.

В зависимости от сферы бизнеса для компаний значимы различные виды ресурсов, обеспечивающие операционную деятельность. Для производственных предприятий это сырье, материалы и оборудование, для компаний сферы услуг – сотрудники, для финансовых организаций – деньги.

Операционная деятельность банков

Кредитно-финансовые организации работают в особой отрасли, главным товаром и источником прибыли в которой являются деньги. Для банков ОД является:

Чтобы обеспечить все виды операционной деятельности, банку нужны не только финансы, но и сотрудники, которые одновременно работают с клиентами и занимаются оформлением документации, сопровождающей движение средств по счетам. Основным фактором, обеспечивающим ОД, является внутренний финансовый контроль. Он также является приоритетной деятельностью для кредитно-финансовой организации.

Операционная деятельность предприятия

К ОД предприятия относят все ресурсы, обеспечивающие производственный цикл и сбыт продукции конечному потребителю.

Производственный цикл – это временной отрезок с момента запуска сырья в производство до получения готовой продукции. Чем меньше этот срок, тем быстрее высвобождаются ресурсы, которые могут быть повторно задействованы в производстве. Следовательно, предприятие выпускает больший объем продукции.

К операционной деятельности компании относят:

Однако в эти пункты не попадают сопутствующие расходы и доходы. Например, затраты на ремонт помещения, создание сайта компании, приобретение оборудования и т.п.

То есть, к операционной деятельности предприятия относят ресурсы, обеспечивающие ежедневную работу компании. Например, для предприятия общепита закупка продуктов для приготовления пищи – операционная деятельность, а покупка столов – инвестиционная, так как этот ресурс будет использоваться долгосрочно.

Отдельно можно выделить компании сферы услуг, где наемные работники составляют основной ресурс предприятия. Помимо оплаты труда специалистов, к операционной деятельности сферы услуг относят расходы на аренду помещений, рекламу, оплату услуг связи, коммунальные платежи, затраты на организацию рабочего места, оплата взносов и налогов. Не относятся к ОД: обновление основных фондов, создание логотипа, сайта и т.п.

Денежный поток от операционной деятельности

Поступление/выбытие капитала в связи с ведением основного бизнеса называют денежным потоком от операционной деятельности. Поступлением капитала является:

К выбытию капитала относят выплаты поставщикам за товары/услуги, оплата труда персонала компании, налоговые платежи. Поступления и выбытия финансов формируют прибыль от операционной деятельности.

Денежный поток от операционной деятельности имеет сокращенное наименование CFO от английского Cash Flow From Operating Activities и рассчитывается по формуле:

CFO = EBIT – Н + А ± ИОК, где

Он отражается в отчете о движении денежных средств и может иметь как положительное, так и отрицательное значение. Подробнее о CFO читайте здесь.

Если денежный поток положителен, это говорит о притоке денег в организацию, если отрицателен – об оттоке. Однако отрицательное значение – это не всегда плохо. Возможно, такой результат получился из-за того, что предприятие находится на стадии развития, когда большая часть денег направляется на закупку основных и оборотных активов, авансирование выгодных сделок и т.п.

Поэтому денежный поток от ОД анализируется одновременно с показателем чистой прибыли. Здесь возможны 4 варианта:

Показатели операционной деятельности

Чтобы оценить эффективность целевого бизнеса, предприятия рассчитывают показатели операционной деятельности. Эти показатели и их экономическое значение представлены в таблице.

Чем отличаются операционная, инвестиционная и финансовая деятельность

В отличие от операционной, финансовая деятельность является вспомогательной. К ней относят формирование и распределение уставного капитала, получение/оплату кредитов, выплату дивидендов и другие операции, приводящие к изменению размера уставного или заемного капитала компании.

Цель финансовой деятельности – перераспределение имеющихся у предприятия средств и осуществление всех необходимых платежей.

К инвестиционной деятельности относят операции, связанные с долгосрочным капиталовложением в другие бизнесы или в собственные внеоборотные активы.

Цель инвестиционной деятельности – расширение предприятия, модернизация основных фондов и привлечение дополнительных доходов от долгосрочных проектов. Основное отличие инвестиционной деятельности от операционной и финансовой – длительность возврата вложенных средств.

Финансовая, операционная и инвестиционная деятельность взаимосвязаны и могут финансировать друг друга. Например, прибыль от операционной деятельности можно направить на инвестиции в основные средства. А при недостаточности собственного капитала на выплату заработной платы компания может взять кредит на эти цели.

Заключение

ОД компании должна приносить прибыль. Если она убыточна, значит, предприятие не эффективно и не конкурентоспособно. Внешним и внутренним пользователям в первую очередь важна именно операционная деятельность, т.к. финансовая и инвестиционная являются вспомогательными.

Источник

Бункерные структуры в организации

Даже если лидерские команды становятся поведенчески сплоченными, они сталкиваются с еще одной проблемой, имеющей скорее структурную природу, которая часто сводит на нет их деятельность и приводит к ненужным разногласиям внутри организации. Я говорю о бункерах.

Бункеры — это барьеры между подразделениями организации. При наличии барьеров люди, которые должны были быть в одной команде, работают друг против друга. Неважно, как мы назовем это явление: отношения между подразделениями, соперничество между отделами или внутренними разборками, оно неизменно будет одним из основных источников негативных эмоций в любой крупной организации.

Иногда бункеры действительно возникают из-за личных разногласий высшего руководства. Но, как показывает мой опыт, часто причина не в этом. В большинстве ситуаций бункеры появляются не из-за того, что руководители что-то делают намеренно, а скорее из-за того, чего они не делают: не обеспечивают себя и своих подчиненных убедительным контекстом для совместной работы.

Понятие контекста чрезвычайно важно. В случае его отсутствия персонал на всех уровнях — особенно высшее руководство — теряет ориентацию и начинает двигаться в разных, часто противоположных направлениях.

Даже самые умные люди, руководствующиеся самыми благими намерениями, могут отвлекаться и теряться среди бесконечного списка тактических и административных задач, которые ежедневно встают на их пути. Отпущенные в свободное плавание без компаса, они стремятся, казалось бы, к достойным целям, не сомневаясь, что действуют в интересах всей организации.

Но когда они замечают, что их коллеги из соседних подразделений двигаются в других направлениях, они начинают спрашивать себя, почему они не вместе. Со временем их непонимание превращается в разочарование, которое в конце концов переходит в обиду на предполагаемых соратников и даже к неприязни. А затем случается наихудшее из возможного: они начинают целенаправленно работать против своих коллег.

Эта досадная проблема характерна — в разной степени — для большинства компаний, в которых я работал. И слишком многие руководители этих компаний, по горло сытые бункерным типом мышления, ошибочно считают его причиной незрелость и неуверенность сотрудников, которые почему-то отказывается поддерживать хорошие отношения друг с другом.

Но правда в том, что большинство людей по-настоящему заинтересовано в хорошем взаимодействии между подразделениями. Они как никто другой чувствуют ежедневные потери от внутренних разногласий, когда им приходится вступать в бесконечные схватки с коллегами.

Если на ком и лежит вина за бункерные структуры и интриги, то на высшем руководстве. Каждый бункер в структуре организации ведет свое начало от руководителей этих структур, не сумевших понять взаимозависимости, которые должны существовать между руководителями, или не сумевших объяснить эти взаимозависимости своим подчиненным.

К счастью, существует простой и действенный метод, с помощью которого руководство сможет создать общую цель и контекст для возникновения взаимозависимости: они должны озвучить — как для команды руководителей, так и для остальной организации — призыв к объединению. Тематическую цель.

Компоненты модели

Для лучшего понимания того, что я имею в виду, рассмотрим примеры, иллюстрирующие каждый пункт.

Тематическая цель

Тематическая цель — это единственная, качественная цель, разделяемая всей командой руководителей — а впоследствии и всей организацией, действительная в течение оговоренного периода времени.

Для того чтобы избежать интриг и борьбы за власть, руководство должно четко сформулировать общую цель, одну доминирующую тему, которая будет оставаться приоритетной для всей команды руководителей на данный период времени (схема 1). Эта тематическая цель, в свою очередь, служит для объединения сотрудников на всех уровнях и предоставляет объективное средство для изменения направления, когда теряется согласованность действий.

Перед тем как продолжить изучение природы тематической цели, будет полезным описать, чем она не является.

И хотя неплохо, если у компании есть и перспектива, которая обеспечивает долгосрочную мотивацию, и набор тактических задач, которые направляют их повседневную деятельность — и у большинства именно так и происходит, — тематическая цель находится где-то посередине, и я убежден, что она может быть важнее. Это объясняется тем, что она соединяет их, делая перспективу более гибкой и давая больше контекста тактическим задачам.

Давайте рассмотрим ключевые элементы тематической цели.

Схема 1. Тематическая цель

Призыв к объединению

В организации может быть только одна истинная тематическая цель в любой данный период времени. Это не означает, что отсутствуют другие мечты, надежды и задачи, но ни одна из них не может быть выполнена в ущерб тематической цели.

Каждой организации нужна своя первоочередная задача. Когда компания поддается искушению — а большинство так и делает — добавить еще парочку приоритетов, они лишают тематическую цель смысла, который заключается в том, чтобы придать ясность тому, что по-настоящему важно. Одно простое высказывание лучше всего выражает эту мысль: «Если важно все, то не важно ничего». Что-то обязательно должно быть самым важным.

Цель, выраженная в качественной форме

Тематическая цель не является числом и даже не может быть измерена. Это общее выражение желаемого результата. Она требует глагола, потому что она призывает сделать что-нибудь: улучшить, снизить, увеличить, нарастить, изменить, организовать, ликвидировать, ускорить.

Теперь позвольте успокоить руководителей, которых смущает качественная природа всего этого: не сомневайтесь, тематическая цель будет рано или поздно дополнена и уточнена контрольными показателями, цифрами и контрольными сроками. Но все это вступит в процесс постановки цели двумя этапами позже и не должно произойти раньше.

Цель, ограниченная по времени

Тематическая цель станет нежизнеспособной по прошествии заданного промежутка времени, поскольку она превратится в обычную текущую задачу. Напротив, она представляет собой желаемый результат, который имеет особенное значение в этот период, и, следовательно, он должен быть достигнут за соответствующий срок. Этот временной промежуток составляет обычно от 3 до 12 месяцев, в зависимости от природы бизнес-цикла организации и ее уникального положения.

Например, тематическая цель университета часто рассчитана на довольно долгий срок, тогда как начинающая компания не может позволить себе настолько долгосрочную перспективу. Фиксированные расходы и защита от конкуренции, которыми обладают некоторые компании, увеличивают «срок годности» их тематической цели, тогда как другие организации могут буквально за один день потерять динамику или долю рынка и вынуждены будут начать руководствоваться более короткими временными промежутками.

Цель, общая для всех

Тематическая цель относится ко всем руководителям, вне зависимости от области их компетенции или интересов. Бесспорно, некоторые тематические цели естественным образом будут относиться к сфере ответственности кого-то одного из руководителей, однако чрезвычайно важно, чтобы вся команда взяла на себя ответственность за цель и за свою деятельность, направленную на движение компании — а не только своего отдела — к выполнению этой цели.

Это означает, что руководители должны забыть о своей специализации — финансах, маркетинге или продажах — и начать рассуждать с позиции руководителя общего профиля. Они не должны бояться вносить предложения и задавать вопросы касательно сфер, отличных от своих собственных, даже обладая относительно небольшими познаниями в этих областях.

И хотя это может напоминать отсутствие доверия между членами команды, на самом деле это воплощение того факта, что авторами большинства самых глубоких вопросов и удачных идей являются люди с более объективной — даже более наивной — точкой зрения, чем у экспертов, которые живут и дышат этой проблемой каждый день.

Но сама по себе тематическая цель не даст организации полного представления о том, что надо делать. И именно в этот момент в игру вступают определяющие задачи.

Определяющие задачи

После того как поставлена тематическая цель, команда руководителей должна обеспечить ее практическим контекстом, для того чтобы члены команды знали, что должно быть сделано для достижения этой цели. Определяющие задачи называются так, потому что они являются компонентами или структурными элементами, предназначенными для точного объяснения того, что подразумевается под тематической целью (схема 2).

Как и тематическая цель, определяющие задачи выражены в качественной форме и разделяются всей командой. И поскольку они отражают тематическую цель, то по определению будут ограничены во времени. Будет нелишним более подробно изучить элементы определяющих задач.

Схема 2. Определяющие задачи

Задачи, выраженные в качественной форме

Руководители часто испытывают искушение выразить определяющие задачи количественно, потому что это, по их мнению, делает процесс законченным и вселяет уверенность, особенно после того, как им пришлось смириться с тем, что тематическая цель не была выражена количественно. Однако цифры и даты, которые даются определяющим задачам, приводят только к тому, что ограничивается участие тех членов команды, которые не понимают, какое влияние они могут оказать на количественную цель. Не беспокойтесь, определение количества вступит в игру довольно скоро.

Задачи, общие для всех

Хотя может показаться, что какая-то определяющая задача предназначена исключительно для руководителя, к чьей сфере деятельности она относится, чрезвычайно важно, чтобы все руководители чувствовали свою ответственность за ее выполнение. И даже руководители, плохо или совсем не разбирающиеся в технических аспектах этой задачи, могут и должны играть важную роль в том, чтобы каждая ее грань была изучена и каждое препятствие устранено. Стоит повторить, что авторами лучших предложений и идей часто становятся люди, которые не имеют прямого отношения к этому вопросу. Они привносят в обсуждение ценную — пусть иногда и наивную — объективность.

Задачи, ограниченные по времени

Когда тематическая цель становится недействительной, определяющие задачи также меняются.

Стандартные операционные задачи

В дополнение к задачам, которые определяют тематическую цель, важно признать существование и других ключевых задач, которые должна контролировать команда руководителей (схема 3). Это стандартные операционные задачи, и они не исчезают по прошествии времени. Они будут разными для каждой компании в зависимости от отрасли.

Стандартные операционные задачи часто включают такие пункты, как прибыль и издержки, а также покупательская удовлетворенность, продуктивность, доля рынка, качество и тому подобные. Опасность для компании состоит в том, что одна из этих важных операционных задач, например прибыль или издержки, может быть принята за призыв к объединению. Персоналу по большей части сложно объединиться вокруг «выполнения плана» или «контролирования издержек», зная, что их чрезвычайная важность будет снова и снова проявляться в будущем.

Но это не означает, что тематическая цель не может включать одну из этих категорий. Если основное внимание компании в этот период направлено на ускорение роста прибыли, то это и должно стать тематической целью команды руководителей. Или, столкнувшись с угрозой потери многих ключевых клиентов, команда руководителей может решить, что призывом к объединению на этот период станет увеличение покупательской удовлетворенности. Это нормально.

Схема 3. Стандартные операционные задачи

Но руководители должны противостоять искушению говорить следующее: «Значение имеет только прибыль, потому что, если мы не будем выполнять план, все остальное будет неважно». И хотя это правда, данная цель не может считаться тематической, поскольку не является уникальной для этого периода времени. Это просто важная, но текущая операционная задача.

Когда руководители используют такие стандартные операционные задачи в качестве призыва к объединению, они создают синдром «ложной тревоги», порождающий цинизм и апатию среди сотрудников, которые говорят: «Опять начинается эта морока с увеличением прибыли». То, что прибыль будет названа стандартной операционной задачей, не уменьшит важности ее выполнения. На самом деле это покажет всем, что это усилие всегда важно, но недостаточно для успеха.

Контрольные показатели

Итак, после установления тематической цели, определяющих задач и стандартных операционных задач команда руководителей может начать обсуждать контрольные показатели. Но не забывайте, без остальных этапов контрольные показатели не будут иметь почти никакой базы. Даже самые увлеченные сотрудники — включая руководство — не будут иметь достаточной мотивации к достижению этих показателей, если они не будут видеть картины в целом.

Помните, что даже контрольные показатели не всегда имеют числовое выражение. Часто они представляют собой даты, к которым должна быть завершена данная деятельность. Пытаясь искусственно «посчитать» виды деятельности, которые не поддаются измерению (типичная ошибка многих руководителей), вы поступаете неразумно, поскольку поощряете случайные результаты, которые могут способствовать, а могут и не способствовать достижению тематической цели.

Определение тематической цели

На первый взгляд, решить, какая же цель является тематической, — непростая задача. Секрет успеха в том, чтобы дать команде время на обсуждение, не принуждая к немедленному принятию решения. Часто первая версия, предложенная командой в качестве тематической цели, будет на самом деле одной из определяющих задач, которая создаст контекст для цели.

Например, рассмотрим производственное предприятие, бракованная продукция которого причинила вред покупателям. Детское автомобильное кресло или велосипед. Первым и очевидным предположением относительно тематической цели будет, возможно, «привести в порядок продукцию». Однако лучшим ответом, вполне вероятно, станет «вернуть нашу репутацию на рынке». И, несомненно, одной из определяющих задач станет «привести в порядок продукцию», но если это будет единственным, чем компания станет заниматься на протяжении шести-девяти месяцев, ей все равно грозят серьезные неприятности.

Поэтому запаситесь терпением и не переставайте спрашивать себя: «Это действительно тематическая цель или просто одна из многих определяющих задач?»

Если вам все-таки не удается определить тематическую цель, возможно, вы просто все усложняете. Часто тематическая цель обманчиво проста. Консультант, рассматривающий ситуацию со стороны, или сотрудник с периферийного уровня, мыслящий общими категориями, могут предложить вам некоторые идеи.

Учебные примеры

В этом разделе представлены учебные примеры для пяти разных типов организаций. Они помогут вам понять, как теория может быть применена на практике в вашей компании.

Учебный пример № 1. Всемирно известная фармацевтическая компания

После того как истек срок действия двух патентов на самые продаваемые лекарства, а доля рынка сократилась из-за препаратовдженериков, фармацевтическая компания приобрела крупного, но несколько уступающего ей в размерах конкурента, для того чтобы получить массу препаратов, находящихся на ранней стадии разработки, на развивающемся рынке антихолестериновых лекарств.

Тематическая цель Определяющие задачи

Завершить объединение организаций.

Разработать комплексную стратегию для новой организации.

Создать единую общую маркетинговую концепцию.

Разработать новый фирменный стиль (логотип, презентационные материалы и т.д.).

Ликвидировать лишние и плохо продаваемые позиции.

Объединить системы и процессы бэкофиса.

Временные рамки Стандартные операционные задачи

Девять месяцев. Прибыль.

Доля рынка по товарным категориям. Рентабельность продукции. Текучесть персонала. Соблюдение графика разработки и утверждения новой продукции.

Правильна ли предложенная тематическая цель? Нельзя точно ответить на этот вопрос, потому что ответ будет зависеть от того, что руководители хотят сделать с бизнесом. Данный вариант кажется вполне разумным, но, опять же, могут быть и другие: приобрести другие фирмы-конкуренты, снизить издержки и т.д.

Только после того, как команда руководителей обозначит тематическую цель и определяющие задачи (и стандартные операционные задачи), можно приступить к определению эффективной системы контрольных показателей. Определение контрольных показателей легко дается большинству организаций, с которыми я работал. Однако слишком раннее определение числовых показателей по каждому виду деятельности только отвлечет от общей темы и лишит людей стремления к достижению этих целей.

Учебный пример № 2. Сеть ресторанов быстрого питания

Продажи медленно снижаются, поскольку все больше потребителей старается есть здоровую пищу. Рынок фастфуда постепенно сдвигается в сторону альтернативных вариантов, таких как сэндвичи и свежая мексиканская еда.

Позиционировать компанию на рынке потребителей, следящих за своим здоровьем.

Определяющие задачи

Пересмотреть меню. Рекламировать новые предложения на местном рынке.

Провести ребрендинг компании на местном рынке.

Обучить персонал пониманию и продвижению концепции.

Стандартные операционные задачи

Сохранять общую доходность и рентабельность.

Поддерживать качество продукции. Проходить все проверки санитарных служб.

Контролировать текучку персонала. Следить за охраной труда и предотвращать несчастные случаи.

И снова правильность этих целей зависит от особенностей ситуации, а также от решений руководства.

Учебный пример № 3. Компания, разрабатывающая программное обеспечение. На рынке два года

Продажи выросли быстрее, чем планировалось, также увеличилось количество сотрудников и клиентов.

Создать инфраструктуру для уверенного роста.

Определяющие задачи

Установить легко масштабируемую и комплексную систему учета. Модернизировать систему учета клиентов.

Утвердить стратегии и процедуры управления кадрами и найма персонала. Принять на работу главного администратора.

Перевести техподдержку на аутсорсинг.

Временные рамки Стандартные операционные задачи

Шесть месяцев. Выполнять план по прибыли. Поддерживать заданный уровень денежных потоков.

Сохранить ключевых клиентов. Добиться положительных оценок от аналитиков рынка. Получить положительный результат от маркетинговых и PR-кампаний.

И опять же мы не знаем, какая тематическая цель будет правильной, хотя эта кажется вполне приемлемой. Самое главное — объединить всю команду руководителей (а следовательно, и всю организацию) вокруг одной задачи на определенный период времени, продолжая одновременно с этим работу согласно плану.

Учебный пример № 4. Церковь

Растет посещаемость воскресных служб. Увеличивается количество пожертвований. Общее число прихожан растет.

Расшириться, чтобы удовлетворить спрос.

Определяющие задачи

Увеличить количество воскресных служб. Увеличить площади. Предложить больше образовательных программ.

Расширить программу помощи нуждающимся.

Увеличить штат сотрудников.

Временные рамки Стандартные операционные задачи

Восемнадцать месяцев. Поддерживать на постоянном уровне рост прихода.

Поддерживать на постоянном уровне сбор пожертвований. Контролировать расходы. Увеличить количество людей, пользующихся программой помощи нуждающимся.

Добиться целевого уровня удовлетворенности прихожан.

Два последних учебных примера привлекают внимание к тому факту, что тематические цели в период успеха важны так же, как и во время кризиса. Отсутствие тематической цели в то время, когда все хорошо, только повышает вероятность кризиса.

Например, прихожане и служители могут быть недовольны, если руководство не будет удовлетворять растущий спрос. Глядя назад, руководство будет спрашивать себя, почему оно не смогло воспользоваться таким шансом.

А в примере про компанию, разрабатывающую ПО, можно предположить, что она просто взорвется изнутри, если не усовершенствует свою инфраструктуру. Сотрудники, вынужденные работать в два раза больше, для того чтобы поддерживать компанию на плаву и удовлетворять ожидания клиентов, будут недовольны — что в конце концов создаст проблемы с клиентами и затем породит кризис.

Учебный пример № 5. Университет

Количество принятых студентов слегка снизилось на протяжении трех последних лет, результаты тестирования при приеме несколько ниже, а ежегодные рейтинги упали по сравнению с конкурирующими заведениями.

Восстановить репутацию университета.

Определяющие задачи

Обновить профессорскопреподавательский состав по ключевым дисциплинам.

Запустить новые стипендиальные программы для лучших студентов. Организовать маркетинговую кампанию в основных школах-партнерах в регионе. Провести PR-кампанию. Возродить встречи выпускников.

Стандартные операционные задачи

Поддерживать текущую работу университета. Контролировать расходы. Снизить количество студентов, переходящих в другие университеты. Поддерживать на постоянном уровне процентное соотношение студентов, получающих работу и поступающих в аспирантуру. Повысить показатели доли студентов, закончивших обучение.

Заметьте, что временные рамки для этого учебного примера дольше, чем у остальных, поскольку университетские календарь и культура часто требуют более тщательного подхода к реализации планов.

Управление организацией на основе тематической цели

После того как команда руководителей определит тематическую цель, определяющие задачи и стандартные операционные задачи, им будет необходимо постоянно обновлять эти данные в процессе управления организацией. Анализировать и обсуждать продвижение к цели стоит на регулярных (еженедельных) совещаниях.

Я рекомендую, чтобы на собраниях персонала не было заранее утвержденной программы и чтобы ее заменила, как я ее называю, программа реального времени. Составление программы реального времени проходит в два этапа, и весь процесс не должен занять больше 10 минут.

Во-первых, подойдите к каждому сотруднику, сидящему за столом, и попросите в течение 30 секунд назвать три важнейшие задачи на ближайшую неделю. Даже команда, состоящая из 12 человек, может сделать это за 6 минут.

Затем проанализируйте результаты, которые представляют собой не что иное, как список определяющих задач и стандартных операционных задач, который необходимо упорядочить.

Давайте взглянем на результаты, полученные в сети ресторанов быстрого обслуживания, изображенные на схеме 4.

Итак, цвета, относящиеся к каждому пункту, представляют собой простую качественную оценку, основанную на мнении команды руководителей. И хотя идея о том, чтобы позволить руководителям оценивать себя самостоятельно, не используя точные цифры, может показаться еретической, смысл задания — в том, чтобы воспользоваться мнениями и предположениями людей, управляющими компанией, относительно того, какие области организации в порядке, а какие — нет.

Практически нереально, чтобы руководитель отдела продаж сказал, что прибыль можно обозначить зеленым цветом, когда на самом деле это не так. Этого не произойдет, поскольку финансовый директор скажет: «Минуточку, я бы не назвал ее зеленой». В этом и состоит главный смысл задания: команда должна обсудить каждую из задач вместе и прийти к общему пониманию того, на каком этапе их выполнения они находятся.

Задача лидера в том, чтобы быстро разрешить споры, предложив: «Хорошо, давайте сделаем это оранжевым», — когда люди не могут выбрать между желтым и красным. И опять, цель дискуссии — не точность, а общая оценка деятельности. И большинству команд будет нетрудно прийти к согласию при оценке.

Схема 4. Еженедельная таблица результатов для сети ресторанов быстрого питания

После того как оценка произведена — а на это тоже обычно требуется пять минут, — команда готова решить, на что потратить оставшиеся время и энергию. Именно в это время кто-то может призвать к ответу коллегу, который планирует посвятить большую часть времени на этой неделе вопросу, который либо не относится к тематической цели, либо уже не требует пристального внимания. Подобная взаимная ответственность за то, как члены команды распределяют свое ценное время и ресурсы, является ключевым условием, позволяющим организации сфокусироваться на главном, а тематическая цель предоставляет для этого контекст.

При взгляде на схему 4 становится понятно, что программа для команды руководителей ресторанной сети состоит из двух основных пунктов: брендинг и повышение квалификации сотрудников.

Если рассматривать сферу брендинга, то оказывается, что деятельность по брендингу отстает от рекламы и изменения дизайна ресторана. Все — а не только отдел маркетинга — должны чувствовать ответственность, беспокоиться о том, что необходимо сделать для исправления положения. Некоторые, возможно, смогут внести вклад непосредственно в проект, тогда как другие могут предложить ресурсы своих отделов, чтобы помочь запустить проект. В любом случае главное, чтобы они поняли, что никто не сможет добиться успеха, если они вместе не решат этот вопрос.

Однако нельзя позволять отдельным членам команды задерживаться или не справляться с выполнением своих обязанностей. Хотя они должны нести общую ответственность за тематическую цель и вносить свою лепту в ее достижение, им необходимо также отчитываться друг перед другом за исполнение стандартов в долгосрочной перспективе.

Повышение квалификации сотрудников — еще один вопрос, который надо обсудить на собрании команде руководителей ресторанной сети, поскольку в этой сфере существует две проблемы: слишком много людей уходит из компании и слишком малое количество из тех, кто остается, обучают тому, как представлять новое направление компании. И это, конечно же, обязанность не только начальника отдела кадров.

Все, начиная с операционного отдела и заканчивая отделом маркетинга, должны следить за текучестью кадров и заниматься обучением персонала, даже если это будет означать приостановление развития в одном направлении (строительство новых ресторанов), для того чтобы ускорить другое (учить людей, которые работают там, понимать новое видение).

Эти две сферы (брендинг и повышение квалификации персонала) обязательно должны обсуждаться на собрании, даже если до других вопросов дело не дойдет. Однако не следует тратить время на обсуждение нового меню или проверки санитарного состояния и техники безопасности.

Все это кажется очевидным, но это чрезвычайно распространенная проблема во многих командах. Слишком часто руководители равномерно распределяют время между проблемами, уделяя одинаковое внимание каждой, независимо от ее важности и состояния. Собрания превращаются в набор докладов, где каждому дается время поговорить о своем отделе и своей деятельности. Это только укрепляет бункеры и повышает вероятность того, что важные проблемы получат слишком мало внимания всей команды.

Не используя таблицу результатов, включающую определяющие задачи и стандартные операционные задачи, чрезвычайно сложно избежать этого. А без тематической цели все это будет просто невозможно.

Тематические цели в долгосрочном контексте

Когда тематическая цель исчерпает себя и в основном будет выполнена, организация должна поставить перед собой другую, а затем — следующую. Возникает вопрос: «Может быть, все это должно быть частью долгосрочного стратегического плана?» Ответ утвердительный, но с несколькими важными дополнениями.

И хотя я считаю, что лучше слишком много деталей и информации при принятии решений и определении приоритетов, чем слишком мало, тем не менее надо знать меру.

Почему? Потому что успешные организации находят равновесие между прогнозированием того, что должно случиться в долгосрочной перспективе, и реагированием на неожиданные обстоятельства, возникающие в процессе работы.

Тематическая цель обеспечивает нужный контекст для действий, поскольку задает ориентиры на период 6–12 месяцев — промежуток, на который ориентируется большая часть предприятий. После этого они обнаруживают, что их планы стали неактуальными и устарели. Более краткосрочные цели, измеряемые неделями или месяцами, дают недостаточно времени, чтобы руководители и их подчиненные приступили к самому сложному.

Означает ли это отказ от еженедельных отчетов? Вовсе нет. Но они должны проходить в контексте долгосрочных тематических целей.

А как быть с трех- и пятилетними планами? Это очень хорошая вещь при условии, что руководители не будут искусственно придерживаться их. При условии, что они не потеряют актуальности — что часто происходит на динамичных рынках, и при условии, что они не займут место тематических целей.

Что касается BHAG, то, вероятно, они должны быть у каждой организации. Как и главная цель, которую Коллинз и Поррас также описывают в своей книге «Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением», они дают руководству и персоналу достаточно смысла, чтобы встать утром с постели. Но они не объясняют в достаточной мере, на чем надо сконцентрироваться, приступив к работе.

Учтите, что руководители могут единодушно поддерживать BHAG, но все равно продолжать двигаться в противоположных направлениях. Рассмотрим, например, общественную больницу, где BHAG обозначен как «стать лучшей общественной больницей в мире». Даже если каждый руководитель в больнице предан этой идее, существует большая вероятность того, что внутри самой больницы возникнут бункерные структуры по мере того, как руководители с разными полномочиями и пониманием того, как BHAG может быть достигнут, ведут свои отделы в разных направлениях.

Тематическая цель увязывает все это вместе. Без нее цели BHAG теряют связь с повседневной деятельностью, а еженедельные показатели становятся случайными безжизненными цифрами.

И последняя мысль. Когда тематическая цель четко сформулирована и донесена до всех, персонал должен иметь возможность отвлечься в любой момент от своей работы и понять, какой вклад он вносит в достижение результата, который достаточно удален во времени, но не настолько, чтобы не было видно конца проекта. Они должны понимать, как долгосрочная перспектива компании связана с ее краткосрочными задачами.

Как заставить работать матричные организации

Я не совсем понимаю, почему матричные структуры стали такими популярными. Несомненно, они предлагают элемент гибкости и сотрудничества, но в реальности они дают богатую почву для неразберихи и разногласий. Они никоим образом не способствовали уничтожению бункеров; они просто добавили элемент шизофрении и когнитивного диссонанса тем несчастным сотрудникам, которые относятся к двум разным бункерным структурам.

Но матричные структуры продолжают свое существование, и поэтому нам важно понять, как заставить тематические цели работать для них. К счастью, оказывается, что для того, чтобы превратить матричную структуру из инструмента беспорядка в инструмент сотрудничества, нужна именно тематическая цель.

Реальная проблема с матрицами состоит в том, что они ставят сотрудников в сложные — почти безвыходные — ситуации, заставляя их угождать двум разным начальникам, которые не могут прийти к согласию между собой. Достигнув ясности в определении приоритетной задачи организации и четко установив и сформулировав определяющие и стандартные операционные задачи, компании дадут своим сотрудникам гораздо меньше поводов волноваться о том, что их разорвут пополам.

И если сотрудник все-таки начинает чувствовать давление, руководству предоставляется отличный шанс определить слабое место в структуре. Подобно канарейке в угольной шахте, рост растерянности или усиление конфликтов может указывать на то, что тематическая цель и определяющие задачи неэффективно доносятся до персонала или, что более важно, не используются для управления организацией сверху.

Приступая к делу

Первое, что надо сделать команде руководителей, когда они приступят к формулированию тематической цели и определению ее составляющих, — найти достаточно времени, чтобы обсудить приоритетные задачи организации. Я, например, не представляю, как эффективно сделать это быстрее, чем за два часа.

В некоторых случаях команде придется вернуться и разобраться со своей общей целью и стратегией заранее, для того чтобы обеспечить контекст для определения тематической цели, поэтому можно посоветовать посвятить этому целый день.

А те, кому невыносимо представить, как можно целый день заседать в конференц-зале, пока там, в офисе, накапливаются письма и другие срочные дела, знайте: у всех команд, с которыми я когда-либо проводил подобную работу, осталось очень реальное чувство ясности и законченности. В большинстве случаев менеджеры как будто разрешили себе перестать обращать внимание на посторонний шум, отвлекающий их, и сосредоточиться на том, что действительно важно.

Подумайте о времени и энергии, которые вы сэкономите, если дадите команде чувство цели, если дадите ей понять, какой вклад каждый сотрудник вносит в достижение этой цели, и облегчите движение всех работников организации в одном направлении.

Да что говорить, возможно, на это стоит потратить и два дня. Удачи.

1 Коллинз Дж., Поррас Дж. Построение навечно: Успех компаний, обладающих видением. — СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005. — Прим. ред.

Источник