Что такое организационная система управления

Организационная система управления

А что такое СИСТЕМА, что обозначает это слово?

Определения категории СИСТЕМА

«Система» представляет собой нечто большее, чем простая совокупность (сумма) составляющих ее частей (элементов) и простая совокупность свойств этих элементов. По этому поводу Р. Акофф отмечает, что «когда система расчленена, она теряет свои сущностные свойства».

Исходя из определений, видно: что бы «множество объектов»- элементов системы, было системой, необходимо особая их структура и «организация»: упорядоченное их расположение; а так же необходимо наличие «их взаимосвязей», «их нахождение в связях друг с другом».

Очевидно, что у каждой системы существует минимально необходимый для сохранения ее сущностных свойств «набор» элементов и их взаимосвязей.

Примечание: под организационной структурой предприятия нужно понимать не только традиционный смысл этой категории, связанный со штатной расстановкой, но в более широком смысле и «расстановку» собственного и привлеченного капитала, основного и оборотного (структуру основных средств и производственных мощностей, структуру «оборотки»: товарных запасов, материалов и комплектующих, незавершенной продукции, дебиторской задолженности, денег «на счету» и т.п.).

Общая эффективность бизнеса лежит в основе его конкурентоспособности. Сегодняшний уровень конкурентоспособности, определяет (в долгосрочной перспективе) возможный уровень развития бизнеса. Т.е данная оптимизация «комплекта» элементов системы управления (комплексная оптимизация системы управления) приводит к улучшению тренда развития коммерческого предприятия в целом.

Состав ключевых элементов организационной системы управления (подсистемы I)

Источник

Виды организационной структуры предприятия

Эффективность работы предприятия напрямую зависит от правильно выбранной и построенной организационной структуры. Нужно определить уровни управления, функциональную разбивку, процедуры взаимодействия между вертикальными и горизонтальными блоками. Хорошо выстроенная оргструктура позволяет эффективно выполнять бизнес-процессы, достигать поставленных целей, получать прибыль и развиваться.

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура компании – это состав, взаимодействие, соподчиненность и распределение функций по подразделения и работникам. Каждое предприятие формирует оргструктуру под свои конкретные задачи, учитывая перечень и стандарты основных бизнес-процессов. При создании организационной структуры учитывается классическая модель горизонтального разделения труда, с разбивкой всей работы на отдельные компоненты и увязкой их между собой. Построение эффективной оргструктуры необходимо для всех видов компаний, в том числе для малого бизнеса.

Особенности построения эффективной организационной структуры компании

Основными принципами группировки людей и процессов являются функциональность. Можно сгруппировать блоки структуры по функциям, знаниям и навыкам, профессиональным компетенциям. Или же разбить их с ориентировкой на рынок (отрасль, целевая аудитория, регион, продукты).

При определении структуры и взаимодействий между элементами учитываются стандарты процессов, нюансы взаимоотношений в реализации властных полномочий. Выстраиваются оптимальные потоки распоряжений, обратной информации и все действия увязываются с общими стратегическими задачами предприятия.

Для эффективной координации работы между подразделениями определяются стандарты рабочих процессов и результаты, процедуры согласования и контроля выполнения поставленных задач. Выполняется распределение обязанностей согласно квалификационным компетенциям сотрудников

Основные элементы, которые влияют на формирование организационной структуры компании:

Зачем нужна разработка организационной структуры

Построение организационной структуры с учетом всех особенностей сферы деятельности и конкретного предприятия помогает обеспечить результативность всех процессов. Эффективная модель управления и работы обеспечивает конкурентоспособность производимой продукции или оказываемых услуг, прибыльность бизнеса.

Что дает правильно выстроенная оргструктура:

Типы оргструктур управления компанией, их плюсы и минусы

Тип организационной структуры подбирается с учетом особенностей и масштаба деятельности.

Линейная

Считается самой простой традиционной моделью. Решения принимаются на верхних звеньях и спускаются вниз. Такая структура отличается простотой. Подходит для небольших компаний, фирм, оказывающих разные виды коммерческих услуг.

К минусам относится дефицит времени и перегруженность руководителей, которые в спешке могут принимать неверные управленческие решения или поддаваться давлению нижестоящих сотрудников. Разноплановые функции на одном человеке могут приводить к некачественному результату или невыполнению поставленной задачи.

Функциональная

Распределение основных направлений и вертикалей по выполняемым функциям. Чаще всего, структура выстраивается с разбивкой по таким блокам: производство, продажа, маркетинг, бухгалтерский и налоговый учет, финансовый менеджмент и пр.

К недостаткам относится сложность контроля в крупных организациях при объемных структурах, отсутствие эффективных горизонтальных коммуникаций между подразделениями, отсутствие командной работы между сотрудниками из разных направлений. По мере роста и развития предприятия коммуникации и взаимодействие между подразделениями могут ухудшаться.

Линейно-функциональная

Модель, при которой процессами управляют линейные и функциональные руководители. В линейном управлении находятся подразделения, каждое из которых выполняет определенную функцию. Линейный руководитель контролирует выполнение по всем направлениям и функциональным блокам. На функциональных руководителей возлагается управление одним или несколькими блоками.

К минусам модели относится увеличение административных расходов из-за расширения руководящего аппарата. Функциональные подразделения могут быть заинтересованы в результативности своих направлений больше, чем в достижении общих целей компании. Возможна излишняя конкуренция и конфликты.

Дивизиональная

Организационная структура выстраивается по принципу группировки подразделений по основным продуктам или рынкам. Модель подходит для промышленных предприятий, которые производят разные товарные категории. Для таких предприятий необходимо организовывать отдельные процессы по снабжению, выпуску, продвижению и продажам.

Рыночная оргструктура

Организационная структура разбивается на подразделения по географическому признаку.

Преимущества рыночной модели:

Матричная

Это сложная комбинированная модель, в которой сотрудники подчиняются нескольким руководителям одного уровня. Управление проектом и ресурсами доверяется руководителю функционального подразделения.

К минусам относятся снижение производительности из-за недостатка контроля, неполнота власти менеджеров проекта, возможное дублирование функций.

Как выбрать оптимальную оргструктуру фирмы

При определении модели организационной структуры нужно учитывать следующее: чем больше ступеней управления, тем сложнее и дольше принимаются решения. Нужно четко разграничить права и ответственности между подразделениями и сотрудниками. А также оптимизировать структуру и взаимодействие между всеми ее элементами.

Что нужно учесть при выборе типа оргструктуры компании:

При создании новой компании или реструктуризации действующего предприятия нужно правильно подобрать организационную структуру. Необходимо учесть виды деятельности, масштаб и охват рынков, специфику работы. От этого зависит продуктивность труда, прибыльность бизнеса и возможность занять высокие конкурентные позиции в отрасли.

Источник

Организационные системы управления

Сравнительная характеристика иерархических и органических видов организационных систем управления. Миссия, цели, функции и процесс управления организацией. Критерии оценки эффективности организационных решений. Типы организации по Л. Консалтину.

Организационные системы (структуры) управления (ОСУ)

1. Основные понятия ОСУ

1.1 Ключевые понятия ОСУ

1.2 Централизация и децентрализация

1.2.1 Централизованные ОСУ

1.2.2 Децентрализованные ОСУ

1.3 Основные принципы ОСУ

2. Схема организационной структуры по Г. Минцбергу

3. Виды ОСУ. Их достоинства и недостатки

3.1 Иерархические ОСУ

3.1.2 Линейно-функциональная ОСУ

3.1.3 Дивизиональные ОСУ

3.1.4. Другие виды иерархических ОСУ

3.2 Органическая ОСУ

3.2.1 Проектная (программно-целевая) ОСУ

3.3 Структуры современных корпораций

3.3.2 Холдинговая ОСУ

3.3.3 Малтидивизиональная ОСУ

4. Критерии классификации ОСУ

4.1 Типы организации по Л. Консалтину

4.1.1 «Закрытая» организация

4.1.2 «Случайная» организация

4.1.3 «Открытая» организация

4.1.4 «Синхронная» организация

4.2 Перспективные формы организации

4.2.1 Эдхократические организации

4.2.2 Многомерные организации

4.2.3 Партисипативные организации

4.2.4 Сетевые организации

4.2.5 Виртуальные организации

4.3 Основные конфигурации ОСУ по Г. Минцбергу

5. Процесс формирования ОСУ

5.1 Миссия, цели, функции и процесс управления организацией

5.1.1 Миссия организации

5.1.2 Постановка цели (целей) организации

5.1.3 Функции процесса управления

5.1.4 Процесс управления

5.2 Переход от целей организации к ее структуре

5.3 Особенности процесса формирования ОСУ

5.3.1 Необходимость формирования ОСУ

5.3.2 Основные требования к ОСУ

5.3.3 Системность подхода к формированию ОСУ

5.3.4 Факторы, влияющие на формирование ОСУ

5.4 Методы проектирования ОСУ

5.4.1 Метод аналогий

5.4.2 Экспертно-аналитический метод

5.4.3 Метод структуризации целей

5.4.4 Метод организационного моделирования

5.5 Процесс проектирования ОСУ

6. Оценка эффективности организационных решений

6.1. Критерии оценки

6.2. Показатели, используемые при оценке

6.3. Причины патологий ОСУ

7. Корректировка ОСУ

7.1. Причины корректировки ОСУ

7.2. Анализ и корректировка ОСУ

Каждый человек в течение всей своей жизни, так или иначе, связан с организациями. Нет организаций без людей, также как и нет людей, которым не приходилось иметь дело с организациями.

Организационная деятельность испытывает влияние революционных изменений в технологической базе производства. Переход к эффективным формам организации и управления, которые построены на научных принципах, стал главным условием успеха экономических реформ. Конкуренция продуктов и услуг стала, по сути, конкуренцией организаций, используемых ими форм, методов и мастерства управления. Традиции централизованной типизации всех структурных построений, массовое распространение и многолетние использование одних и тех же организационных схем, пригодных лишь для определенных условий или чрезвычайных обстоятельств, жесткая формализация внутренних и внешних отношений соподчиненности, несвобода всех нижестоящих звеньев породили стереотип организационной скованности и консервативного мышления.

Сущность организации не может быть сведен лишь к формальным структурам или потокам информации, либо к механическому взаимодействию или исполнению команд. Упрощенный подход к функционированию организации, однобокостью в интерпретации ее базисных элементов и свойств не позволяют в полной мере использовать их потенциал. Наряду с классическими экономическими критериями оценки деятельности организаций, основанными на измерении эффективности использования ресурсов, на первый план выходят «неосязаемые» измерители, такие как интеллектуальный капитал, удовлетворенность потребителя, социальная прибыль, организационная культура. Во многих случаях такие критерии лучше свидетельствуют о будущих результатах, чем традиционные финансовые показатели.

Все вопросы, связанные с рациональным построением работы предприятия, изучает предмет «теория организации». И одно из главных мест в изучении данного предмета занимают изучение организационных структур управления, их устройство и другие их аспекты. О них и будет рассказано в данной работе более подробно.

1. Основные понятия ОСУ

Под организационной системой управления (ОСУ) понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого.

1.1 Ключевые понятия ОСУ

Ключевыми понятиями ОСУ являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.

а) в зависимости от состава структурных подразделений предприятия вычленяются отдельные звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, финансовую деятельность и пр.

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие труд, производство и управление, контролирующие все процессы в организации.

В рамках структуры протекает управленческий процесс, между элементами которого разделены функции и задачи управления. С этих позиций системы управления является формой разделения и кооперации управленческой деятельности, направленной на достижение целей.

Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации или подразделения, находящимися на более низком уровне, чем данный линейный руководитель.

Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, советовать, рекомендовать или помогать, но не приказывать выполнять их распоряжения другим членам организации.

Если кому-то из работников управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, которые обычно выполняются линейными менеджерами, то он получает функциональные полномочия.

Между всеми выше названными ключевыми понятиями ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (изменение количества элементов или уровней, количества или характера связей, полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных составляющих. Таким образом, если руководством фирмы принято решение о введение в организационную структуру управления нового органа (например, отдела), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел, кому он будет непосредственно подчинен, какие органы и подразделения будут доводить до него необходимую информацию, на каких уровнях будет представлена новая служба, какими полномочиями наделяются работники данного отдела, какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и старыми, и пр.

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к росту численности и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление самого процесса управления, что в современных условиях приводит к ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

1.2 Централизация и децентрализация

Централизация — степень контроля информации лицом, которое держит в своих руках нити всего процесса принятия решений.

Централизация представляет собой концентрацию полномочий и ответственности по принятию решений в руках высших менеджеров организационной иерархии. Распределение полномочий и ответственности по принятию решений по всем уровням иерархии называется децентрализацией.

1.2.1 Централизованные ОСУ

К централизованным (их еще называют многоуровневыми) системам относятся системы с высокой иерархичностью и четкой централизацией. Вся власть в подобных системах сконцентрирована в руках высших по иерархии менеджеров такой организации.

Преимуществами многоуровневой структуры являются:

ь тщательный контроль руководства за работой подчиненных;

ь использование квалифицированных руководителей;

ь концентрация сил и средств на решении ключевых проблем.

Недостатки многоуровневых систем следующие:

ь длинные цепи команд и жесткий контроль высшего руководства замедляют реакцию на изменения;

ь контроль подавляет инициативу и никак не способствует росту квалификации работников;

ь из-за большой численности такие структуры относительно дороги.

1.2.2 Децентрализованные ОСУ

Выделяю шесть форм децентрализации:

ь горизонтальную децентрализацию, когда вся полнота власти остается на стратегическом апексе фирмы;

ь ограниченную горизонтальную (селективную) децентрализацию, когда стратегический центр делится своими полномочиями с техноструктурой, которая осуществляет стандартизацию всех остальных видов работ;

ь ограниченную вертикальную (параллельную) децентрализацию, когда менеджерам выделенных на рыночном основании единиц предоставляется право принятия основной части решений, которые затрагивают интересы их подразделений;

ь селективную вертикально-горизонтальную децентрализацию, где право принятия различных решений распределяется между различными структурами организации: менеджерами, штатными экспертами и операторами, находящимися на различных уровнях иерархии в своих структурах;

ь чистую децентрализацию, где власть практически равномерно распределена между всеми членами организации.

У децентрализованной системы существуют два основных преимущества:

ь децентрализация позволяет улучшить коммуникацию и ускорить принятие решений за счет увеличения самостоятельности менеджеров нижних уровней;

ь она позволяет увеличить мотивацию, повышая ответственность, увеличивая заинтересованность и вознаграждение подчиненных.

Однако, децентрализованные системы имеют и ряд ограничений:

ь в децентрализованной системе предъявляются высокие требования к квалификации и профессионализму персонала;

ь данные системы эффективны только в рыночных и адхократических культурах;

ь они малоэффективны в условиях политического или идеологического кризиса на предприятии;

ь такая система имеет высокую степень сопротивления изменениям (т.е. низкую гибкость).

Из вышесказанного можно сделать вывод, что децентрализация вовсе не является «лекарством от всех болезней» организации. Плоские структуры, коими являются децентрализованные, лишены основных недостатков высокой иерархии, которая присуща многоуровневым системам, однако теряют и ее преимущества. Основной проблемой децентрализованных систем является то, что успешно использовать их можно только в тех случаях, когда собственные цели подразделений не противоречат целям организации.

1.3 Основные принципы ОСУ

Понятие ОСУ тесно связанно с такими понятиями, как соотношение ответственности и полномочий, централизация и децентрализация, контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, модели и проектирование ОСУ.

Все ОСУ опираются на основные принципы управления. Рассмотрим каждый из них.

Принцип иерархичности уровней управления. Данный принцип подразумевает, что каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и, соответственно, подчиняется ему.

Принцип целеполагания. Он подразумевает, что ОСУ должна прежде всего отражать цели и задачи предприятия, а следовательно, она должна быть подчиненной производству товаров или услуг.

Принцип разделения труда. Данный принцип подразумевает, что ОСУ должна обеспечивать оптимальное разделение труда между органами управления и объемом их полномочий.

Принцип ограничения полномочий подразумевает, что полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами самой организации. То есть полномочия не могут им противоречить.

Принцип адаптации. ОСУ должна быть достаточно гибкой и незамедлительно реагировать на внешние и внутренние изменения. Помимо этого ОСУ должна быть адекватна социально-культурной среде предприятия.

Таким образом, с помощью ОСУ решаются проблемы и наиболее значимые задачи управления; ОСУ обеспечивает координацию всех функций менеджмента; ОСУ определяет права и обязанности исполнителей; качество ОСУ предопределяет ее способность к выживанию и процветанию; ОСУ определяет поведение сотрудников и стиль управления.

2. Схема организационной структуры по Г. Минцбергу

Рис.1. Вид организационной структуры (по Г. Минцбергу).

Стратегический апекс. В любой организации, даже самой простой, должен быть, по крайней мере, хотя бы один менеджер, который занимает позицию, занимаемую стратегическим апексом, то есть такое положение, которое позволяет ему удерживать в поле зрения всю систему в целом.

Срединная линия. По мере роста организации число менеджеров возрастает, причем не только тех, которые управляют операторами, но и тех, которые управляют менеджерами. Возникает некоторая срединная линия или иерархия властных полномочий от операционного ядра до стратегического апекса; как уже говорилось выше (в п. 2.6), данная срединная линия может иметь одну-две и даже более ступеней.

Вышеописанные базисные части организации постоянно взаимодействуют между собой. Все работники организации группами или поодиночке борются за власть или выгодное для них распределение наиболее ценных ресурсов. В ходе этой борьбы, не обязательно открытой и конфликтной, но существующей всегда в некоторой латентной форме, в организации складываются коалиции. На предприятие неизбежно действуют и внешние силы. Они также вступают в борьбу за власть. Этими силами могут быть и поставщики, и клиенты компании, и профсоюзы, и властные органы, и даже Гринпис.

Г. Минцберг описывает модель шести базисных частей организации следующим образом: «Мы имеем небольшой апекс, соединенный расширяющееся к низу срединной линией с плоскостью операционного ядра, образующего основу всей конструкции. Мы изобразили эти три части в виде непрерывного образования для того, чтобы показать, что обычно они объединены единой цепочкой формальных властных полномочий. Техноструктура и вспомогательный персонал изображены по обе стороны от основного «ствола», что подчеркивает их косвенную связь с основной линией власти и опосредованное влияние на операционное ядро.» По его мнению идеология как ореол окружает систему в целом.

3. Виды ОСУ. Их достоинства и недостатки

Существование двух абсолютно одинаковых структур невозможно. Это связано с тем, что совокупность внешних и внутренних факторов организации всегда уникальна. В связи с этим, попытки слепо копировать структуры управления успешно функционирующих предприятий не дают желаемого результата.

Как можно видеть из схемы, ОСУ делятся на формальные и неформальные. Неформальные ОСУ подразумевают отсутствие как таковой структуры, попадающей под какое-либо четкое определение или схему. Формальные в свою очередь делятся на 2 типа: механистические и органистические.

Каждый тип включает в себя несколько видов ОСУ.

Так, механистический тип включает в себя следующие виды ОСУ: линейные, функциональные, линейно-штабные, линейно-функциональные и дивизиональные. Дивизиональные свою очередь подразделяются на дивизионально-продуктовые, дивизиональные, направленные на потребителя, и дивизионально-региональные.

Органистический тип, в свою очередь, включает в себя два четко выделенных вида: программно-целевые ОСУ (они же проектные) и матричные ОСУ. Также к органистическому типу относятся и «новые» виды ОСУ, которые стали появляться в конце ХХ века.

Рис. 2. Классификация видов ОСУ.

Рассмотрим каждый вид структур более подробно.

3.1 Иерархические ОСУ

Механистические структуры функционируют подобно хорошо работающей машине, механизму.

В пределах деловой организации иерархия подразумевает распределение полномочий функционального, а также и властного характера как по вертикали, так и по горизонтали. Взаимодействие по горизонтали обусловлено разделением функциональных обязанностей.

Впервые модель четкой иерархической структуры управления была разработана в нач. ХХ в. немецким ученым М.Вебером в теории бюрократии, как наиболее эффективной системы управления обществом и организациями для того времени. Основным положением теории было четкое разделение труда, из которого вытекали следующие требования к ОСУ:

ь использование квалифицированных специалистов на всех уровнях исполнения;

ь соблюдение иерархии управления: нижестоящий уровень должен подчиняться вышестоящему уровню;

ь наличие формальных норм и правил для выполнения персоналом поставленных перед ним задач;

ь разработка четких квалификационных требований для каждого должностного лица.

Иерархические ОСУ в настоящее время признаны во всем мире наиболее эффективными, но, не смотря на это, они обладают рядом существенных недостатков:

ь они порождают между людьми отношения четкого подчинения, а следовательно и зависимость экономического и социального характера;

ь они дают преимущественные права одним работникам принимать решения относительно других, ставя последних в личную зависимость от первых;

ь они допускают, что меньшинство принимает решении за большинство;

ь они не позволяют полностью регламентировать деятельность работника управленческого звена;

ь решения ряда вопросов в иерархических ОСУ отдается на личное усмотрение руководителя, что может использоваться в корыстных целях.

Современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей. Но основными из них являются: линейные, функциональные, линейно-штабные, линейно-функциональные и дивизиональные ОСУ.

Линейная ОСУ основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение данного принципа должно обеспечивать единство управления (рис. 3).

Чтобы понять, почему структура называется линейной можно упростить схему, изображенную на рис. 3, тогда получится наглядная схема, объясняющая название данной ОСУ (рис. 4).

Линейная ОСУ является применимой лишь для простых форм организации. Структура хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

Рис. 3. Линейная ОСУ.

Рис. 4. Упрощенная схема линейной ОСУ.

Положительные стороны линейной ОСУ

Отрицательные стороны линейной ОСУ

— явно выраженная ответственность;

— быстрая реакция на прямые приказы;

— простота построения самой структуры;

— высокая степень «прозрачности» действий каждого элемента структуры.

— чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;

— отсутствие вспомогательных служб;

— отсутствие возможности быстрого решения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;

— высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

Табл. 1. Положительные и отрицательные стороны линейной ОСУ.

Разновидностью линейных структур является и элементарно-линейные ОСУ. Такую, как правило, имеют семейные или индивидуальные фирмы. Это обуславливается стандартностью и однотипностью их деятельности, ограниченным количеством видов труда, а также небольшими размерами. На таких предприятиях персонала немного, а разделение и специализация труда минимальны. Такая управленческая структура является двухуровневой и предполагает наличие только руководителя (верхний уровень) и исполнителя/исполнителей (нижний уровень) (рис. 5).

Рис. 5. Элементарно-линейная ОСУ.

В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение структуры в виде кольца (рис. 6), звезды (рис. 7) и колеса (рис. 8).

Однако такая структура организации открывает широкий простор субъективизму руководителя, непосредственно отражая противоречивое сочетание институциональных и личностных интересов менеджмента. Кроме того, отсутствие разделения управленческого труда концентрирует все внимание руководителя на текущей деятельности. Из-за этого стратегические перспективы фирмы остаются в стороне. Будущее в таких фирмах представляется только в самых общих чертах, а стратегия становится бесконечной цепью реакций на внешние факторы и приспособление организации к состояниям внешней среды. В связи с этим вероятность «потерпеть крушение» у фирмы достаточно велика.

3.1.2 Линейно-функциональная ОСУ

Если в линейную структуру управления внести прямые и обратные функциональные связи между различными структурными единицами, то она превратится в линейно-функциональную ОСУ (рис.9). Иногда ее называют просто функциональной.

Функциональная ОСУ (иногда ее называют линейно-функциональной) основана на создании подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. К таким функциям относятся исследования, сбыт, маркетинг, работа с кадрами и пр. (рис. 10). Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархические нижние звеньями. Передача поручений, сообщений и указаний осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Рис. 9. Превращение линейной ОСУ в функциональную.

Рис. 10. Функциональная ОСУ.

Наличие функциональных связей в такой структуре позволяет различным отделам контролировать работу друг друга и уменьшает дублирование работ, и также появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающий отделов, плюс ко всему в такой структуре могут возникать неформальных связи на уровне блоков.

Функциональная ОСУ подходит для фирм с устойчивой стратегической обстановкой и устойчивым производством ограниченного ассортимента изделий.

Данная структура обладает своими достоинствами, но и не лишена недостатков. Все они приведены в табл. 2.

Преимущества функциональной ОСУ

Недостатки функциональной ОСУ

— снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;

— стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;

— уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

— появление возможности создания штабных подструктур.

— значительное усложнение связей внутри предприятия;

— появление большого количества новых информационных каналов;

— появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других

— затруднение координации деятельности организации;

— появление тенденций к чрезмерной централизации.

Табл. 2. Достоинства и недостатки функциональной ОСУ.

3.1.3 Дивизиональные ОСУ

Еще одной разновидностью иерархической ОСУ является весьма сложная и разветвленная по своей структуре, получившая название дивизиональной. Название ее произошло от английского слова «division», которое в переводе на русский означает «отделение».

Дивизиональные (отделенческие) ОСУ являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и их даже иногда считают чем-то средним между бюрократическими и органическими структурами управления. В ряде случаев данные структуры в литературе по менеджменту можно встретить под названием «дробных структур».

Дивизиональные ОСУ возникли как реакция на недостатки линейных и функциональных систем управления. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятия, диверсификацией и интернационализации их деятельности их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды, когда стало невозможным управление из единого центра не похожими друг на друга или географически удаленными подразделениями предприятия.

Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие предприятия, которые в рамках своих гигантских организаций (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. При этом администрация оставляла за собой право жесточайшего контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, инвестиций, научно-исследовательских разработок и др. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении контроля и координации).

Дивизиональный подход способен обеспечить более тесную связь производителей с потребителями, существенно ускоряя реакцию предприятия на изменения происходящие во внешней среде.

В связи с децентрализованной деятельностью отделений, на уровне которых в данном виде ОСУ осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли, отделения данной структуры стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Таким образом, в дивизиональных структурах руководители отделений несут полную ответственность за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компанией с дивизиональной структурой управления занимают руководители, возглавляющие производственные подразделения, а не руководители функциональных подразделений.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев (табл. 3):

Тип дивизиональной ОСУ

Виды выпускаемой продукции или предоставляемых услуг

Источник