Что такое организационные факторы

TechStandard

Материальное стимулирование: понятие, роль, виды.

Организационные факторы – это установление определенного порядка проведения работ, разграничение полномочий, формулирование целей и задач. Как уже было сказано, правильная организация производственного процесса закладывает фундамент под дальнейшую эффективную и качественную работу.

С организационными факторами тесно взаимодействуют право­вые факторы, которые служат цели обеспечения соответствия прав и обязанностей работника в процессе труда с учетом возложенных на него функций. Это необходимо для правильной организации производства и дальнейшего справедливого стимулирования.

Технические факторы предполагают обеспечение персонала со­временными средствами производства и оргтехникой. Так же как и организационные, эти аспекты являются основополагающими в работе предприятия.

Материальные факторы определяют конкретные формы матери­ального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки и т.д. и их размер.

Социальные факторы предполагают повышение заинтересован­ности работников путем предоставления им различных социальных льгот, оказания социальной помощи, участия работников в управлении коллективом.

Моральные факторы представляют комплекс мероприятий, целью которых является обеспечение положительного морально-нравственного климата в коллективе, правильный подбор и расстановку кадров, различные формы моральных поощрений.

Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и повышение работоспособности сотрудников. Эти мероприятия проводятся в со­ответствии с санитарно-гигиеническими, эргономическими и эстети­ческими требованиями, которые содержат в себе нормы по оснаще­нию рабочих мест и установлению рациональных режимов труда и отдыха. Физиологические факторы играют не менее важную роль в повышении эффективности и качества выполняемой работы, чем остальные.

Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, что дает гарантию получения хороших результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы.

Принцип комплексности уже в своем названии определяет проведение указанных мероприятий не по отношению к одному или нескольким сотрудникам, а по отношению ко всему коллективу предприятия. Такой подход даст значительно больший эффект на уровне всего предприятия [17].

Второй принцип – системность. Если принцип комплексности предполагает создание системы стимулирования с учетом всех ее факторов, то принципе системности предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы стимулирования, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организации.

Примером системности может быть система материального стимулирования наемных работников, основанная на результатах контроля качества и оценки вклада работника, то есть существует логическая взаимосвязь между качеством и эффективностью работы и последующим вознаграждением.

Третий принцип – регламентация. Регламентация предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль за их выполнением. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля за их выполнением, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить инициативу. При создании системы стимулирования объектами регламентации должны быть конкретные обязанности того или иного сотрудника, конкретные результаты его деятельности, затраты труда, то есть каждый сотрудник должен иметь полное представление о том, что входит в его обязанности и каких результатов от него ждут. Кроме того, необходима регламентация и в вопросе оценки конечной работы, то есть должны быть четко установлены те критерии, по которым будет оцениваться конечная работа сотрудника. Такая регламентация, тем не менее, не должна исключать творческий подход, который в свою очередь также должен быть учтен в последующем вознаграждении работника.

Регламентация содержания выполняемой работы сотрудников предприятия должна решать следующие задачи: [17]

1) определение работ и операций, которые должны быть возложены на работников;

2) обеспечение работников необходимой им для выполнения возложенных на них задач информацией;

3) распределение работ и операций между подразделениями предприятия по принципу рациональности;

4) установление конкретных должностных обязанностей для каждого работника в соответствии с его квалификацией и уровнем образования.

Регламентация содержания труда служит повышению эффективности выполняемой работы.

С точки зрения стимулирования выполняемой работы очень важную роль играет регламентация результатов выполняемой работы. Она включает в себя:

Дополнительно

Источник

Большая Энциклопедия Нефти и Газа

Организационный фактор

Организационные факторы : включают цели компании ( которые могут быть краткосрочными и долгосрочными), политику закупок ( такую, как устаревшая ныне политика Покупай британское), ресурсы и структуру закупочного центра. [1]

Организационный фактор связан с необходимостью управлять соревнованием, нацеливать его на достижение наивысшей эффективности общественного производства. От того, насколько правильно организовано соревнование, во многом зависит его эффективность. Этим и определяется значение организационного фактора. [2]

Организационные факторы : включают цели компании ( которые могут быть краткосрочными и долгосрочными), политику закупок ( такую, как устаревшая ныне политика Покупай британское), ресурсы и структуру закупочного центра. [6]

Указанные психосоциальные и организационные факторы приводят к заметному ухудшению здоровья рабочих, выражающемуся в преждевременном старении, сокращении продолжительности жизни, расширении диапазона и увеличении продолжительности болезней, недоедании ( из-за потребления исключительно консервированных продуктов без разогревания рабочие получили кличку сыроеды), анемии и гиповитаминозах, которые влекут за собой потерю интереса к труду, психические расстройства и другие проявления. [8]

Социально-психологическими и организационными факторами успешного сотрудничества является система пожизненного найма, отсутствие тенденций к достижениям за счет других ( все равно повышение по службе не наступит раньше достижения определенного возраста), поощрение сотрудничества, а не соперничества, соревнования, а не борьбы за выживание, культивирование чувства единства с организацией и понимания, что личный успех и благополучие возможны только вместе с ней. [11]

Важным организационным фактором роста производительности труда является совершенствование управления производством, благодаря которому не только снижаются затраты труда инженерно-технического персонала, но и создаются условия для бесперебойной ритмичной работы рабочих. [12]

К организационным факторам относятся: подготовка обслуживающего персонала, наличие и качество технической документации по эксплуатации аппаратуры; организация технического обслуживания и способы использования аппаратуры. [15]

Источник

Организационные факторы конкурентных преимуществ фирм

В силу национальной специфики становления рыночной экономики лишь в последние годы российские менеджеры и ученые начали проявлять активный интерес к стратегическим аспектам управления. На фоне роста конкуренции на внутреннем рынке и интеграции в мировое хозяйство эта тенденция, несомненно, будет усиливаться. В США и Западной Европе схожая мода на термин «стратегия» началась около 40 лет назад, и тогда же увидели свет труды классиков теории стратегического управления (А. Чандлера, К. Эндрюса, И. Ансоффа). Ее предметом является выявление источников и механизмов создания конкурентных преимуществ фирм.

Валерий Катькало
кандидат экономических наук, доцент, декан факультета менеджмента
Санкт-Петербургского государственного университета,
член редакционного совета журнала «Персонал-Микс»

Комплексная природа этих проблем обусловила плюрализм подходов к их изучению: ныне насчитывается десять разных школ стратегий. 1 При этом для развития российских исследований и практики стратегического управления ценно не только знание мозаики данных концепций, но и понимание того, что многие из них уже не актуальны в условиях конкуренции XXI века. Это касается прежде всего одной из центральных стратегических проблем: выяснения сравнительной важности внутренних и внешних (относительно границ организации) источников конкурентных преимуществ.

Содержание ресурсной концепции. Ее аксиомами являются два эмпирических обобщения: 1) имеются системные различия между фирмами в степени контроля ресурсов, необходимых для реализации стратегий, и 2) эти различия относительно стабильны. Каркас ресурсной концепции обретает завершенность, когда эти обобщения комбинируются с двумя допущениями, заимствованными у экономической теории. Речь идет о следующих предпосылках: во-первых, различия между ресурсными багажами фирм порождают различия в их хозяйственных результатах, и, во-вторых, фирмы стремятся повысить (если не максимизировать) эти результаты. Главный тезис ресурсной концепции состоит в том, что устойчивый успех фирмы зависит от наличия у нее уникальных ресурсов и организационных способностей (компетенций), которые, являясь причиной недоступных соперникам экономических рент, определяют конкурентные преимущества данной фирмы.

Если раньше (в рамках, например, школ планирования И. Ансоффа и позиционирования М. Портера) суть стратегий виделась в оптимальной адаптации фирмы к ее специфической внешней среде и концепция стратегий была, таким образом, реактивной, то в ресурсном подходе она стала проактивной: теперь от фирмы требуется опережающее создание, удержание и развитие специфических для нее ресурсов и компетенций. Иными словами, ресурсный подход подчеркивает, что ключом к устойчиво высоким прибылям является не повторение модели поведения других фирм (которые надо, конечно, изучать), а всемерное развитие уникальности компании как основы предложения ею потребителям неповторимых товаров и услуг. Фактически содержанием успешных стратегий стало считаться не подавление любой ценой соперника в рыночной конкуренции, а создание собственных, трудно копируемых другими фирмами организационных компетенций как залога лидерства в бизнесе.

Показателен опыт японских компаний, добившихся на исходе ХХ века серьезных преимуществ в международной конкуренции благодаря своим выдающимся организационным способностям в снижении затрат, логистике, управлении качеством и быстрой разработке новых продуктов. Иными были итоги адаптации к вызовам конкуренции компаний General Motors (1980-е годы) и АвтоВАЗ (1990-е годы). Очевиден, в частности, диагноз причин утраты АвтоВАЗом былых позиций на национальном рынке: акцент на материальные и административные (внешние) ресурсы не смог заменить роли внутренних управленческих способностей.

Основные понятия ресурсной концепции. Разумеется, ряд стержневых понятий рассматриваемой концепции и сама идея организационных факторов конкурентных преимуществ не является открытием 1980-1990-х годов. Понятия «ресурсы» и «ренты» были введены в научный оборот на заре экономической теории. Классическая ресурсная триада прошлого «труд, земля и капитал» сегодня трансформировалась в сложный симбиоз материальных и нематериальных ресурсов фирмы. Под рентой еще с трудов начала XIX века Д. Рикардо экономисты понимают доходы от обладания ценными редкими ресурсами. К ресурсам, генерирующим рикардианские ренты, относятся собственность на ценные участки земли, преимущества местоположения, патенты и авторские права. В свою очередь так называемые шумпетерианские ренты есть следствие предпринимательского риска (своего рода премия инноватору) в неопределенной и сложной среде, особенно в технологически интенсивных отраслях. Именно эти два типа рент акцентируются в рамках ресурсной концепции, подчеркивающей их отличие от монопольных рент, достигаемых благодаря ограничению конкуренции в отрасли и предпочитаемых концепцией рыночного позиционирования Портера.

Напомним, что передовые для 1980-х годов концепции менеджмента («теория Z» У. Оучи и модель «7-С» Т. Питерса и Р. Уотермена) подчеркивали системные организационные отличия лучших компаний, отвергнувших тогда механистические методы школы планирования, авторитет которой на фоне нараставшей неопределенности бизнес-среды резко упал. Приоритет внутренних факторов успеха фирм отличал и более поздние концепции всеобщего управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, обучающейся организации и др.

Так, хотя во всем мире лучшие торговые сети (американская Wal-Mart или российская «Пятерочка») следуют стратегии лидерства по издержкам, каждая достигает успеха на своих географических рынках путем развития уникального набора ресурсов и способностей (например в логистике), отличительных стратегий и организационных систем. Другие фирмы могут изучать этот опыт, однако попытка копирования организационной стратегии названных компаний почти наверняка будет неудачной, поскольку в случае способностей то, что является отличительным, нельзя купить и продать, не приобретая саму фирму либо одно или более из ее подразделений.

Проиллюстрируем значение организационных способностей на стилизованном примере школы бизнеса. Очевидно, что для успеха в конкуренции на рынке услуг бизнес-образования ей необходимы такие ценные ресурсы, как высококвалифицированные преподаватели и современная инфраструктура. Эти ресурсы имеют, однако, ограниченное значение для устойчивых конкурентных преимуществ школы бизнеса по сравнению с ее отличительными организационными компетенциями. К числу таких организационных рутин относятся процедуры конкурсного набора и отбора студентов, селекции новых преподавателей, трудоустройства выпускников и обратной связи с ними и с клиентами (например анонимное анкетирование студентов о качестве преподавания), обновления учебных планов, фандрайзинга, механизма функционирования попечительского совета и т.д. Высокая оценка рынком конкретной школы бизнеса есть отражение прежде всего кластера таких рутин отличного качества, а не только ее ресурсной базы. Так, стратегической проблемой может стать компактный размер школы бизнеса, не позволяющий при относительно небольшом количестве ресурсов развивать масштабные или многочисленные учебные программы и научные проекты, однако этот недостаток может быть компенсирован кластером уникальных рутин (например отбора и удержания лучших преподавателей), создающих недоступное крупномасштабным школам бизнеса конкурентное преимущество.

Ресурсная концепция и задачи российских фирм. Становление менеджмента как профессии и как науки в России и интеграция страны в мировую экономику совпали по времени с быстрыми и радикальными переменами в содержании и формах рыночной конкуренции. Долгосрочное процветание фирмы в современной экономике требует нового образа мышления о стратегическом управлении: менеджеры должны не адаптироваться к внешним неконтролируемым силам бизнес-среды, а создавать и развивать конкурентные преимущества на основе портфеля уникальных организационных компетенций. Ресурсная концепция уже стала общепринятой теорией диверсификации; именно ресурсной логике фактически следовал самый знаменитый менеджер конца ХХ века Дж. Уэлч, революционизировавший структуру операций и принципы менеджмента в General Electric. Сегодня развитие ресурсной теории стратегического управления происходит в двух направлениях. Во-первых, все больше сторонников завоевывает концепция «динамических способностей» фирмы, представляющих собой (по определению автора концепции Д. Тиса и др.) ее «потенциал интегрирования, создания и реконфигурации внутренних и внешних компетенций для соответствия быстро изменяющейся среде». 5

Для российских исследователей и практиков стратегического управления овладение ресурсной концепцией является насущной потребностью. Все чаще именно встроенные в организацию управленческие компетенции, а не доступные в принципе на рынке ценные физические и нематериальные ресурсы (новейшее оборудование и сильные брэнды) оказываются залогом отличительных преимуществ отечественных фирм в борьбе не только с иностранными, но и «домашними» конкурентами. Российским компаниям, собирающимся жить и успешно конкурировать по законам современного международного бизнеса, следует обратить первостепенное внимание на свои внутренние ресурсы и отличительные компетенции, особенно на способности генерировать новые знания.

1 Подробнее см.: Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. СПб., 2000.
2 «Секрет фирмы». 2003. № 11. С. 37.
3 Полный перевод этой статьи см.: «Вестник СПбГУ». Серия «Менеджмент». 2003. Выпуск 3.
4 Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. М., 2002 (1994); Hamel G. Leading the revolution. N.Y., 2002.
5 Teece D.J., Pisano G., Shuen A. Dynamic capabilities and strategic management // Strategic management journal. 1997. Vol. 18, N 7. P. 516.

СРОЧНО!

Успейте разобраться в ФСБУ 5/2019 «Запасы», пока вас не оштрафовали. Самый простой способ – короткий, но полный курс повышения квалификации от гуру бухгалтерского учета Сергея Верещагина

Источник

Организационные факторы

2) Членство (состав)– это количество и разновидности выполняемых членами группы ролей. Также это степень сходства личностей и точек зрения, которые они проявляют при решении проблем. Группа, состоящая из непохожих личностей, имеющих разные точки зрения, работает более эффективно, чем группа, члены которой имеют схожие точки зрения.

Роли членов группы подразделяются на целевые и поддерживающие.

Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Они включают в себя следующие виды деятельности:

1) инициирование деятельности – новую постановку проблем, предложение новых подходов, идей и решений;

2) поиск информации, необходимой для разъяснения предложений;

3) сбор мнений – опрос членов группы;

4) предоставление информации, применение своего опыта в решении проблем группы;

5) высказывание мнений и убеждений, касающихся какого-либо предложения и содержащих его оценку;

6) проработка предложений и прогнозирование перспектив принятых решений;

7) координирование путем разъяснения взаимосвязи идей и суммирования предложений, интегрирование деятельности подгрупп и членов группы;

8) обобщение предложений и оценок;

Поддерживающие ролиподразумевают поведение, способствующее поддержанию и активизации жизни и деятельности группы. Они включают в себя следующие виды деятельности:

1) поощрение путем душевного, отзывчивого отношения к другим членам группы и их идеям;

2) обеспечение участия путем развязывания инициативы каждого члена группы;

3) установление критериев, которыми должна руководствоваться группа;

4) исполнительность в части принятых решений;

5) выражение чувств группы путем обобщения реакции членов группы на идеи и варианты решения проблем.

В ряде исследований доказано, что для получения действительно эффективной группы необходим состав, выполняющих 7 формальных ролей.

Назовем эти 7 формальных ролей:

1) Председатель. Этот человек осуществляет руководство командой и координирует её действия. Председатель может не быть творчески одарённым, но он должен быть дисциплинирован, целеустремлён, уравновешен. Это тот, кто умеет хорошо слушать и говорить, правильно судить о людях, понимать нужды других людей;

2) Организатор. Это инициативные, легковозбудимые, мобильные и наиболее влиятельные люди в группе. В отсутствии председателя они обычно берут на себя его роль, хотя и не являются идеальными людьми для этого. Их сила заключается в стремлении и страстном желании достичь цели, но они могут быть сверхчувствительными, раздражительными и нетерпеливыми. Они необходимы, поскольку побуждают других членов группы к действиям;

3) Мозговой центр. В отличии от организатора люди, входящие в мозговой центр компании, устремлены в себя, но в интеллектуальном плане оказывают большое влияние на других. Они являются источником оригинальных идей и предложений. Они обладают большой силой воображения, и в то же время они самые умные члены команды. Однако они могут быть невнимательны к деталям, обижаются на критику, часто бывают молчаливы, а по характеру сдержаны;

4) Контролёр. Контролёры так же умны, но они обладают скорее аналитическим, чем творческим складом ума. Они скрупулёзно анализируют идеи и обладают способностью увидеть слабые места в аргументах. Они менее общительны, чем другие, скрывают свои сведения, держатся в стороне от команды, но они необходимы для проверки качества. Они надёжны, но могут быть бестактными и бесстрастными;

5) Трудоголики. Трудоголики являются практическими организаторами всей деятельности компании, они превращают идеи в выполнимые задания. Составление графиков, диаграмм, планов выступает сильной стороной их деятельности. Они методичны и эффективны в работе, внушают доверие и их никогда не приводят в волнение мечты о будущем. Они не являются лидерами, но они умелые и исполнительные работники.

6) Координаторы команды. Такие работники сплачивают всю команду, поддерживая других, выслушивая их, поощряя, вникая во всё, понимая все и внося во всё чувство гармонии и согласия. Они популярны и приятны, но они не стремятся к соперничеству. Это тип людей которых не замечаешь, когда они есть, и которых нам не хватает, когда их нет рядом.

7) Детерминатор (определитель). Без детерминатора команда не могла бы закончить ничего к назначенному сроку. Они проверяют детали, беспокоятся о графиках, досаждают другим необходимость что-то безотлагательно сделать. Их упорная систематическая работа очень важна, но не всегда популярна.

Таким образом, отдельные члены группы берут на себя роль генераторов идей, другие склонны к координации усилий членов группы, третьи заботятся о взаимоотношениях в группе, о поддержании хорошего климата в коллективе, четвертые следят за тем, чтобы был порядок в работе и всё доводилось до конца. Есть люди, которые выполняют роль структуризаторов, они ставят перед группой цели, отслеживают влияние окружения на решаемые группой задачи.

Сравнение ролей в управленческой команде представлено в таблице 6.

Таблица 6 – Характеристика ролей в управленческой команде

Работник может выполнять несколько ролей (в зависимости от ситуации): например, в одной ситуации будет исполнять роль члена рабочей группы, осуществляющей управление на среднем уровне, а в другой ситуации – иную роль (неформального лидера оппозиционной группы по новому проекту.

Рассмотрим неформальные роли в группе, представленные в таблице 7.

Таблица 7 – Неформальные роли работников

Слишком большое число сотрудников в одной роли означает нарушение баланса, а когда число ролей мало, не будут выполняться задания. В маленькой команде, следовательно, одному человеку придётся выполнять более одной роли. Полный набор ролей важен, когда происходят быстрые изменения в трудовых ресурсах, технологии продукции или на рынке. Более стабильные группы могут обойтись и без полного комплекта ролей.

Статус.

Здесь можно рассматривать как статус работника (как члена группы), так и статус группы в целом.

Статус работника– это:

1) положение работника в группе в соответствии с занимаемой должностью (формальный, официальный статус);

2) положение в группе, которое отводят работнику другие ее члены (неформальный, неофициальный статус).

Статус группы – это степень известности, престижа группы в организации.

Система статуса поддерживает систему власти и является важным компонентом иерархических организаций. Статус бывает дарованным (титул, пост) или приобретённым (поведение, стиль жизни). Группа с большим числом уровня статуса будет создавать подгруппы и иерархии, которые могут мешать свободному обмену идеями и действовать как тормоз в процессе принятия решения.

Статус членов группы определяется такими факторами, как старшинство в должности и ее название, расположение и тип рабочего места, кабинета, образование, информированность и накопленный опыт. Члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Это далеко не всегда ведет к повышению эффективности, поскольку сотрудник, предлагающий наиболее ценные идеи, может не иметь высокого статуса.

4) Стиль руководства(авторитарный, демократический, либерально-попустительский). Для эффективной работы группы очень важно, чтобы деятельность руководителя была направлена на создание команды, достижение цели и совершенствование отдельных работников.

5) Коммуникативные каналы (сети). Работа группы зависит от процесса обмена информацией между отдельными лицами, внутри групп. Коммуникация – это процесс обмена информацией, передача сообщений от одного человека к другому, так чтобы на их основе можно было действовать. Выделяют четыре главные модели внутренней коммуникации, каждая из которых имеет свои собственные преимущества и недостатки (см. рисунок 3).

Рисунок 3 – Типы коммуникационных каналов (сетей)

(модели внутренней коммуникации)

«Колесо» – формальная, централизованная иерархия власти, при которой подчиненные общаются друг с другом только через своего начальника. Одно лицо занимает центральное место в коллективе, и большинство членов этой группы при определении своей позиции сориентированы на этот центр. Это связано с лидерскими функциями лица, находящегося в центре «колеса», его возможностями оказывать больше социального влияния на других членов группы. Оно также связано с ответственностью за передачу информации и принятием окончательных решений. «Колесо» имеет тенденцию приводить к более быстрым решениям (очень многое будет зависеть от человека, находящегося в центре).

«Цепочка» («Цепь») – члены группы соединены между собой как звенья одной цепи, в которой каждый поддерживает контакт с кем-то одним. Она отражает последовательность горизонтальных связей.

«Игрек» – также как и в сетях типа «колесо», которые относятся к централизованным и могут быть эффективны, если решаются простые проблемы. Но эта модель может привести к медленному процессу решения и чувству изоляции.

«Круг» – члены группы могут взаимодействовать только с теми, кто расположен рядом с ними. Канал «круг» является очень медленным, в нём никто особенно не удовлетворён.

«Сложный круг» («все каналы») – это полностью децентрализованные группы, которые используются, когда необходимо участие всех членов в решении сложных проблем. Это наиболее привлекательная модель.

Источник