Что такое организационный аспект
Большая Энциклопедия Нефти и Газа
Организационный аспект
Организационный аспект проявляется в организации как разработки, так и выполнения управленчесь реализуется ряд его функций, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей, многогранности данного понятия. [1]
Организационный аспект предусматривает децентрализацию и гибкость управления. [2]
Организационный аспект показывает, как реализуются эти способы при построении бухгалтерской службы. [3]
Организационные аспекты бухгалтерского учета базируются на законодательно-нормативных актах, в частности Федеральном законе О бухгалтерском учете, Положении по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ и ПБУ 1 / 98 Учетная политика организации. [5]
Организационный аспект интегрированной системы включает большой перечень взаимосвязанных проблем, которые целесообразно разделить на две группы: проектирование интегрированной системы и внедрение и совершенствование системы. [6]
Организационные аспекты любой деловой игры в практическом менеджменте включают следующие основные элементы: участники деловой игры, руководство игрой, периоды проведения игры, общий порядок и процедуры игры, оценка результатов деловой игры. [7]
Организационным аспектом учетной политики является форма бухгалтерской службы управления. Соблюдение законодательства при осуществлении финансово-хозяйственной деятельности предприятия, равно как и ответственность за постановку бухгалтерского учета, возложены на руководителя организации. Согласно ст. 6 ФЗ РФ О бухгалтерском учете, руководитель организации в зависимости от объема учетной работы может учредить бухгалтерию как структурное подразделение, возглавляемое главным бухгалтером; ввести в штат должность бухгалтера; передать на договорных началах ведение бухгалтерского учета централизованной бухгалтерии, специализированной организации или бухгалтеру-специалисту; вести бухгалтерский учет лично. [8]
Недооценка организационного аспекта учета влечет за собой рассогласование между системой информации и системой управления. [9]
В организационном аспекте эта задача должна быть решена и рамках проблемы разработки технико-экономического языка в масштабе всего народного хозяйства СССР. В настоящее время Всесоюзный классификатор продукции ( ВКП), а также Единая система конструкторской документации ( ЕСКД) могут сослужить важную службу при разработке технико-экономического языка. [10]
В организационном аспекте рассматривается распределение и взаимосвязь задач для четырех уровней концентрации и обработки данных при управлении ЕСГ: АСДУ ЕСГ, АСДУ ВПО, АСУТП ПО, АСУТП объекта. [11]
В организационном аспекте этот подход приводил к выводу, что те, кто своими усилиями обеспечил себе высокое положение, должны использовать свои способности и направлять тех, кто обладает меньшими дарованиями. Традиционная модель характеризуется в целом упором на уровень власти, определяемый способностями, и влиянием на распространенный в науке взгляд, согласно которому порядок и стабильность должны поддерживаться с помощью научных методов, определяющих использование оборудования, условия труда и размер заработной платы. [12]
В организационном аспекте строение рабочего центра может быть представлено через уровни его организационной структуры. В полном рабочем процессе интегрируются частичные рабочие процессы различного уровня, выполняемые рабочими центрами соответствующего уровня. [13]
В организационном аспекте предусматривается построение бухгалтерской службы, ее место в системе управления и взаимодействие с другими структурными подразделениями: бухгалтерия как самостоятельное структурное подразделение предприятия; использование специализированной организации; использование специалистов на договорных началах. [14]
В организационном аспекте ОАСУ-ХИМ представляется совокупностью административных органов министерства. Это планово-экономическое управление ( ПЗУ) и другие функциональные управления, всесоюзные хозрасчетные объединения, связанные между собой определенными административными информационными отношениями; они реализуют плановые функции с использованием экономико-математических методов и вычислительной техники и функционируют в едином установленном режиме, взаимодействуя с другими вышестоящими ( Госплан СССР), смежными и подчиненными органами управления. [15]
Организационный аспект
Организационная структура управления – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации
Организационная модель – это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.
Предприятие создано в виде ОАО, что отразилось на организационной структуре предприятия.
Высшим органом управления ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” является общее собрание акционеров. В период между собраниями акционеров управление ОАО осуществляется Наблюдательным советом, действующим на основании Устава. Руководство текущей деятельностью общества осуществляет дирекция и директор. Они подотчетны по всем вопросам своей деятельности Наблюдательному совету и собранию акционеров.
Директор возглавляет дирекцию, организует ее работу и председательствует на ее заседаниях. Заместители директора назначаются директором предприятия по согласованию с наблюдательным советом. Руководители подразделений назначаются на должность и освобождаются от должности директором предприятия. Главный бухгалтер предприятия назначается и освобождается от должности директором предприятия по согласованию с наблюдательным советом предприятия в порядке, установленном Законом Республики Беларусь.
Дирекция предприятия в составе директора, главного инженера, заместителя директора по экономике и финансам, заместителя директора по логистике, заместителя директора по идеологической работе, заместителя директора по производству, заместителя директора по продажам, главного бухгалтера, начальника отдела правовой и кадровой работы осуществляет функции организации и управления работой подразделений предприятия по всем направлениям производственно-хозяйственной деятельности.
Исполнительным органом предприятия является дирекция во главе с директором, который решает самостоятельно все вопросы деятельности, за исключением отнесенных Уставом общества и законодательством к компетенции наблюдательного совета и собрания акционеров.
Анализируя организационную структуру управления ОАО, видим, что напрямую директору подчиняются 6 функциональных руководителей: заместитель директора по экономике и финансам; заместитель директора по производству; главный инженер; заместитель директора по идеологической работе; заместитель директора по логистике; заместитель директора по продажам. Количество и перечень функциональных руководителей определяется штатным расписанием на предприятии. В свою очередь у каждого функционального руководителя в подчинении находятся определенные подразделения (звенья).
Заместитель директора по экономике и финансам, в его подчинении: бухгалтерия во главе с главным бухгалтером, планово-экономическое бюро, отдел организации труда и заработной платы, сектор АСУП;
Заместитель директора по производству, в его подчинении: главный технолог, бисквитный цех, отдел маркетинга и стратегического развития, полиграфический участок;
Главный инженер, в его подчинении: главный энергетик, главный механик, лаборатория КИПиА, ремонтно-строительный участок, ведущий инженер по системе менеджмента и качества, ведущий инженер по охране труда. Главный энергетик в свою очередь возглавляет отдел главного энергетика и курирует вопросы электротехнического участка, участка эксплуатации энергетического и сантехнического оборудования. Главный механик возглавляет отдел главного механика и курирует следующие службы: ремонтно-механический участок, участок эксплуатации технологического оборудования.
Заместитель директора по идеологической работе, в его подчинении отдел правовой и кадровой работы, здравпункт, столовая, делопроизводитель;
Заместитель директора по логистике, в его подчинении отдел материально-технического снабжения, центральный склад готовой продукции, транспортный участок, участок административно-хозяйственного обслуживания;
Заместитель директора по продажам, в его подчинении отдел продаж по Республике, ОПП по г. Минску, ОПП по г. Гродно и Гродненской области, ОПП по г. Бресту и Брестской области, ОПП по г. Могилеву и Могилевской области, менеджер по фирменной торговле. Менеджер по фирменной торговле в свою очередь возглавляет и курирует всю фирменную торговлю ОАО.
Прямое подчинение директору: секретарь приемной руководителя, центральная лаборатория, участок охраны, служба безопасности.
Данная организационная структура управления на предприятии имеет свои преимущества и недостатки. Одно из преимуществ состоит в том, что при решении важных вопросов и задач происходит более глубокая подготовка решений, связанных со специализацией работников. Недостаток состоит в том, что отсутствуют взаимосвязи на горизонтальном уровне между производственными отделениями.
Анализируя организационную структуру управления ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч”, можно сказать о том, что организация при данной структуре управления работает эффективно, стабильно. Существующая организационная структура управления на предприятии относится к линейно-функциональному типу. На предприятии постоянно совершенствуется организационная структура управления.
Материально-техническую базу и средства предприятия (т.е. его имущество) составляют основные и оборотные средства, а также иные материальные ценности и финансовые ресурсы, приобретенное имущество за счет средств предприятия. Источниками формирования имущества акционерного общества являются:
— доходы, полученные от реализации продукции, работ, услуг, а также от других видов хозяйственной деятельности;
— доходы от ценных бумаг;
— кредиты банков и других кредиторов;
— денежные взносы членов арендного предприятия;
— иные источники, не запрещенные законодательством РБ.
Имущество предприятия находится в собственности акционерного общества, в котором доля государства составляет не менее 70%, оставшиеся 30% принадлежат членам акционерного общества, включая непосредственно работников ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч”.
ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” самостоятельно определяет направление своей хозяйственной деятельности и распоряжается произведенной продукцией (работами, услугами) и полученным доходом в соответствии с действующим законодательством и договором аренды. Обеспечивает производство, хранение и реализацию в торговую сеть города кондитерских изделий.
ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” осуществляет производство, хранение следующих кондитерских изделий: основным видом является печенье (сахарное, сдобное, затяжное), а также крекер и вафельный лист, которые затем реализуются по оптовым или договорным ценам в порядке, предусмотренном договорными обязательствами предприятия.
Акционерное предприятие приобретает сырье, материалы и другие материально-технические ресурсы по действующим оптовым или договорным ценам в порядке и на условиях, установленных для субъектов хозяйствования на территории РБ согласно их статусу. Из-за отсутствия строгих норм по отпуску собственной продукции торговым организациям ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” ведет взвешенную политику продвижения собственной продукции на рынке Республики Беларусь и на территории соседних Республик. Для осуществления своих целей предприятие:
— приобретает материальные ресурсы по фондам и лимитам, выделенным в установленном порядке, и на основе тендерного конкурса среди поставщиков;
— арендует сооружения, оборудование, материалы, сырье, инструменты и другое имущество у предприятий, организаций и населения;
— привлекает в случае необходимости на добровольной основе денежные взносы арендаторов, а также средства других предприятий путем выпуска и распространения ценных бумаг;
— продает, обменивает, сдает в субаренду, предоставляет в бесплатное временное пользование или взаймы другим предприятиям, организациям и гражданам здания, сооружения, оборудование, технику, инвентарь, материалы и другие материальные ценности;
— списывает с баланса основные фонды, если они изношены или морально устарели;
— предоставляет другим предприятиям кредит на условиях, определяемых соглашением сторон, в виде отсрочки по расчетам за продукцию ОАО “Слодыч”.
ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” осуществляет учет результатов своей деятельности, ведет бухгалтерскую и статистическую отчетность, в порядке, установленном государством, несет ответственность за ее достоверность.
Основной целью ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов как членов трудового коллектива, так и общества в целом.
Главными задачами предприятия являются:
— стремление к максимальному удовлетворению населения Республики в продукции фабрики;
— обеспечение высоких потребительских свойств производимой продукции;
— снижение затрат на производство;
— прибыльность предприятия на основе высокоэффективной производственной деятельности;
— обеспечение роста благосостояния членов трудового коллектива.
— Собрание акционеров и совет директоров. Совет директоров обязан исполнять приказы и распоряжения собранию акционеров.
— Совет директоров и генеральный директор. Генеральный директор обязан исполнять приказы и распоряжения совета директоров.
— Генеральный директор и директор по маркетингу и персоналу. Директор по маркетингу и персоналу обязан исполнять приказы и распоряжения генерального директора.
— Генеральный директор и директор по экономике и финансам. Директор по экономике и финансам обязан исполнять приказы и распоряжения генерального директора.
— Генеральный директор и коммерческий директор. Коммерческий директор обязан исполнять приказы и распоряжения генерального директора.
— Генеральный директор и технический директор. Технический директор обязан исполнять приказы и распоряжения генерального директора.
-Генеральный директор и отдел АСУ. Отдел АСУ обязан исполнять приказы и распоряжения генерального директора.
-Генеральный директор и бухгалтерия. Бухгалтерия обязана исполнять приказы и распоряжения генерального директора.
— Генеральный директор и канцелярия. Канцелярия обязана исполнять приказы и распоряжения генерального директора.
— Генеральный директор и отдел МТС. Отдел МТС обязан исполнять приказы и распоряжения генерального директора.
— Генеральный директор и отдел управления качеством. Отдел управления качеством обязан исполнять приказы и распоряжения генерального директора.
— Генеральный директор и группа по разработке новой продукции. Группа по разработке новой продукции обязана исполнять приказы и распоряжения генерального директора
— Генеральный директор и служба управления производством. Служба управления производством обязана исполнять приказы и распоряжения генерального директора.
— Бухгалтерия и расчетный отдел. Расчетный отдел обязан исполнять приказы и распоряжения бухгалтерии.
— Отдел МТС и центральный склад. Центральный склад обязан исполнять приказы и распоряжения отдела МТС.
— Служба управления производством и рознично-конфетный цех. Рознично – конфетный цех обязан исполнять приказы и распоряжения службы управления производством.
— Служба управления производством и бисквитно-вафельныо-конфетный цех. Бисквитно-вафельныо-конфетный цех обязан исполнять приказы и распоряжения службы управления производством.
— Служба управления производством и шоколадно – мармеладный цех. Шоколадно-мармеладный цех обязан исполнять приказы и распоряжения службы управления производством.
-Директор по маркетингу и персоналу и отдел по управлению персоналом и оплатой труда. Отдел по управлению персоналом и оплатой труда обязан исполнять приказы и распоряжения директора по маркетингу и персоналу.
— Директор по маркетингу и персоналу и отдел маркетинга. Отдел маркетинга обязан исполнять приказы и распоряжения директора по маркетингу и персоналу.
— Директор по экономике и финансам и планово-экономический отдел. Планово-экономический отдел обязан исполнять приказы и распоряжения директора по экономике и финансам.
— Коммерческий директор и отдел продаж. Отдел продаж обязан исполнять приказы и распоряжения коммерческого директора.
— Коммерческий директор и склад готовой продукции. Склад готовой продукции обязан исполнять приказы и распоряжения коммерческого директора.
— Коммерческий директор и транспортный цех. Транспортный цех обязан исполнять приказы и распоряжения коммерческого директора.
— Отдел продаж и группа региональных продаж. Группа региональных продаж обязана исполнять приказы и распоряжения отдела продаж.
— Отдел продаж и группа областных и городских продаж. Группа областных и городских продаж обязана исполнять приказы и распоряжения отдела продаж.
— Технический директор и служба главного энергетика. Служба главного энергетика обязана исполнять приказы и распоряжения технического директора.
— Технический директор и технический отдел. Технический отдел обязан исполнять приказы и распоряжения технического директора.
— Технический отдел и строительная группа. Строительная группа обязана исполнять приказы и распоряжения технический отдел.
— Служба главного энергетика и электроцех. Электроцех обязан исполнять приказы и распоряжения службы главного энергетика.
— Служба главного энергетика и парокотельный цех. Парокотельный цех обязан исполнять приказы и распоряжения службы главного энергетика.
— Служба главного энергетика и компрессорный участок. Компрессорный участок обязан исполнять приказы и распоряжения службы главного энергетика.
Заключение
В работе построены «дерево целей» и организационная структура ОАО «Слодыч». Цели предприятия заключаются в правильном подборе и обеспечении организации ОПФ, сырьем, ресурсами, правильной и качественной подборке персонала, обеспеченности финансовыми ресурсами и анализе рынка конкуренции. Правильный подбор и соподчинение персонала поможет правильному развитию предприятия.
Список литературы
1.Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во, Проспект, 2006.
2.Егорова Т.А. «Организация производства на предприятиях машиностроения». Учебное пособие, 2007
3.Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь.-5-е изд., перераб. и доп.-М., 2006
Компании будущего: организационный аспект
Анализ накопленного опыта показывает, что простое уменьшение размеров компаний, сокращение численности персонала не приводит к существенному увеличению экономической эффективности ее деятельности. Должно произойти дальнейшее переосмысление путей развития. Специалисты ищут новые формы компаний, проводят эксперименты по использованию новых, радикально отличающихся от действующих, организационных структур управления.
ОСНОВНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИЙ В СЛЕДУЮЩЕМ СТОЛЕТИИ
В основе построения и функционирования компаний и их взаимодействия друг с другом будет лежать не узкая функциональная специализация, доказавшая на практике свои недостатки (увеличение числа уровней управления, большой объем усилий по координации и т.п.), а интеграционные процессы в управленческой деятельности. Даже традиционные иерархические (бюрократические) структуры управления дополняются многочисленными горизонтальными связями на различных уровнях иерархии, образуя так называемые квазииерархические структуры.
Изменятся не только сами компании, став организациями “без внутренних перегородок”, компаниями-сетями, но и традиционные связи и взаимоотношения между компаниями, что повлечет возникновение компаний “без границ”, сетей компаний.
Новая корпоративная модель, расширение кооперационных связей между конкурентами, поставщиками и потребителями, прогресс информатики, автоматизация производства и управления на основе широкого применения вычислительной техники и средств телекоммуникации изменили традиционные представления о границах компании, разрушили их замкнутость и сделали малоэффективными те из них, которые основывались на структурах, обеспечивающих это качество (иерархических, механистических, бюрократических).
Следовательно, происходит переход к новой научной модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в компаниях, их объединение с помощью глобальных информационных систем в стратегические альянсы и другие союзы самых разных типов.
Глобализация бизнеса, формирование стратегических альянсов, сетей из компаний, информационные сети позволяют создавать “лучшую во всех отношениях” организацию, в которой любая функция и процесс реализуются на мировом уровне, что невозможно достичь в отдельно взятой компании. В результате достигается и более высокая эффективность производства, возникает обстановка взаимодоверия и взаимоответственности. Партнерство здесь менее формально. Компании соединяются вместе для того, чтобы использовать специфические рыночные возможности, которые для отдельно взятых компаний не существуют.
В качестве основных направлений модификации компаний и структур управления ими можно назвать:
• переход от узкой функциональной специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;
• дебюрократизацию, отказ от формализации, от иерархии, от обособления функциональных и штабных звеньев;
• сокращение числа иерархических уровней благодаря тому, что более предпочтительными будут не крупные централизованные компании, а ряд мелких с гибкими специализированными формами труда, сети компаний;
• трансформацию организационных структур компаний из пирамидальных в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями, так как управление по горизонтали более действенно, чем по вертикали;
• осуществление децентрализации ряда функций управления, прежде всего, производственных и сбытовых. С этой целью в рамках компаний создаются полуавтономные или автономные отделения, стратегические бизнес-единицы, полностью отвечающие за прибыли и убытки;
• повышение роли нововведенческой деятельности, создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах “рискового финансирования”;
• повышение статуса информационных и кадровых средств интеграции (например, комбинации персонала) по сравнению с технократической и структурной интеграцией;
• установление филиальных форм связи между самой компанией и другими предприятиями, например, путем создания внутренних рынков;
• создание автономных групп (команд), постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала.
Представим укрупненно прогнозируемые изменения современной модели управления в виде табл. 1.
Сравнительная характеристика современной и будущей модели управления
Современная модель
Иерархия, бюрократия
Основной принцип орга-
Интеграция, прежде всего,
низации деятельности
горизонтальная, интеллек-
туальное сотрудничество
Критический фактор
Материальные и финан-
Интеллектуальные активы
конкурентного преиму-
совые активы (капитал)
Организационные струк-
Структуры вертикального
Адаптивные (органичес-
Потенциальные ресурсы
(центры определенных
Основные действующие
Группы и, прежде всего,
Ожидания персонала
Удовлетворение насущ-
Автократичность (сосре-
Целевая ориентация
доточение власти в ру-
Авторитарный (основан-
Координационный, демо-
ный на беспрекословном
кратический (основанный
подчинении власти, дик-
на направлении усилий
таторский, стремящийся
подчиненных, на оказании
утвердить свою власть,
им помощи в раскрытии
их способностей, на фор-
мировании вокруг себя
группы единомышленни-
Должностная позиция
Статус звеньев производ-
Замкнутые и самодос-
Определенные ресурсы,
ственной и организацион-
доступные для всех
ной структуры управления
Ориентация деятельнос-
Удовлетворение конкрет-
эффективности произ-
Реакция на изменение
Достижение заданного
Бескомпромиссное дости-
Помимо сравнительной характеристики современной и будущей модели управления, попробуем более подробно охарактеризовать компанию будущего. Обобщенно основные черты такой компании, прогнозируемые на основе анализа уже наметившихся тенденций, можно свести к следующим (табл. 2):
Основные характеристические черты компании будущего
Основные характеристические черты
Содержание характеристических признаков
Глобализация деятельности компаний
Построение компании на основе принципа сетизации
Компания не обязательно должна иметь полный набор всех видов деятельности – от научных исследований и опытно-конструкторских разработок до маркетинга, распределения и реализации продукции. Компании будут заключать договор с другими фирмами для выполнения определенных функций посредством перераспределения ресурсов или создания стратегических альянсов. Покупатели и поставщики также будут являться частью этой сети. Возникнет как сеть компаний, так и компании-сети, внутренняя организация которых будет основываться на сетевых структурах.
Интеграция содержания и характера управленческой деятельности, функций управления
Компания будущего будет представлять собой интегрированную организацию с перекрещивающимися функциями управления. Взамен традиционной жесткой функциональной специализации, при которой четко очерчиваются такие сферы, как маркетинг, производство, научные исследования, опытно-конструкторские разработки и т.д., организационное построение компании ХХI столетия, возможно, будет иметь форму матрицы, поскольку ни одно важное решение не сможет приниматься, если оно не будет предусматривать интеграцию и координацию целого ряда функций.
Гибкость, адаптивность компаний. Самообучаемость
Компании будущего будут быстро адаптироваться к изменениям на своих рынках и в среде своего действия. Адаптивность как важнейшее свойство организации будет обеспечиваться целенаправленным обучением и тренировкой работников, включением самоанализа в процесс деятельности. Частью обучающейся системы организации станут последовательное экспериментирование, применение соответствующих средств оценки деятельности.
Активное использование информационных технологий, глобальных информационных систем
Компания будет в значительной мере зависеть от использования информационных технологий в интересах повышения эффективности операций и принимаемых решений, достижения устойчивых конкурентных преимуществ на рынке. Компьютеры, информационные системы, системы связи будут оказывать существенное влияние на деятельность организаций и результаты работы, на интеграцию производственных и обслуживающих процессов партнеров и повышение конкурентоспособности.
Ориентация на предвидение
В условиях необходимости управления из штаб-квартиры компании разнородными в культурном отношении группами как внутри страны, так и за рубежом, быстрые, независимые и ответственные действия работников компании она может обеспечить только тогда, когда общей базой для принятия решений будет служить все более четкое, дальновидное практичное предвидение. Оно будет представлять для работников ту цель, на достижении которой они могут сосредоточить свои усилия. Достижение общего понимания и реализация такого подхода внутри и вне компании являются одними из ключевых функций высшего управленческого персонала.
Горизонтальные принципы построения компании
Компания будущего скорее всего будет представлять собой горизонтальную корпорацию. Пирамидальные оргструктуры превратятся в плоские. Компания будет более упрощенной и менее иерархической по сравнению с традиционной. В условиях такой компании будет возрастать ответственность работников (как индивидуумов, так и группы).
Формирование автономных команд (групп) как основы построения компании
Основной составной частью компании будущего становятся автономные группы (команды). Компании нацелены на постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Главное преимущество такой компании – это возросший интерес, вовлеченность и ответственность работников, что ведет к более быстрому и полному удовлетворению потребностей клиентов и акционеров.
Ориентация не только на акционеров, но и на других держателей интереса
Компания не сможет функционировать как “закрытая” организация, заинтересованная лишь в достижении своих внутренних целей. Причем будет уделяться существенное внимание не только своим акционерам, но и интересам других держателей капитала, которые также обретут значительный вес в корпоративном управлении.
Безграничность компании
Расширение кооперационных связей между конкурентами, поставщиками и потребителями, создание сетей компаний и компаний-сетей стирают традиционные границы компаний. Компании соединяются вместе для того, чтобы использовать специфические рыночные возможности, которые для отдельно взятых компаний не существуют. Любая функция в этих словия и процесс реализуются на мировом уровне, что невозможно достичь в отдельной компании.
Ориентация на конкуренцию, основывающуюся на времени
Конкуренция, основывающася на времени, является решающей в ускорении развития и организации производства новых продуктов. Исследования показывают, что на общие результаты деятельности компании значительное влияние оказывает задержка выхода нового продукта на рынок. Например, задержка с выходом на рынок на шесть месяцев может привести к потере трети общего объема получаемой “за период жизни” продукта чистой прибыли. Влияние ускорения процесса разработки новой продукции и ее выхода на рынок для компаний будущего приобретает особое значение, т.к. для большинства продуктов и услуг их жизненный цикл становится все короче.
Ориентация на удовлетворение потребностей конкретных клиентов
Рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов будут продолжать оставаться ключевыми факторами. Все большее число фирм будет основывать свои системы поощрений и компенсаций исходя из уровня удовлетворения потребностей клиента. Компания будет компанией, движимой конкретным клиентом.
Инновационность компании
В быстро меняющихся внешних условиях инновационность в каждой фирме должна осуществляться своевременно и эффективно. В этих целях в рамках крупных компаний будут создаваться нововведенческие фирмы, ориентированные на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий.
Ориентация на добавленную стоимость и на качество
Чтобы быть конкурентоспособными, компании должны быть уверены в том, что их деятельность обеспечивает создание добавленной стоимости.
Изучение организационных форм компаний и их структур управления позволяет сделать вывод о том, что постепенно находит признание принцип разнообразия. Поиск единой концепции, идеальной структуры, адаптированной к любой организации, заменяется стремлением к многообразной концепции, применительно к которой идея оптимальной модели полностью отсутствует.
Пока специалисты не смогли дать однозначного определения организационным структурам, которые в полной мере отвечали бы вышеперечисленным характеристическим чертам. Говорят о корпорации горизонтального типа, квазифирме, используют выражение “симбиотическое предприятие”, называют такую организацию и виртуальной.
Высказываются мнения, что наука в области организационных структур управления в настоящее время отстает от практики, наступил временный застой в разработке типов оргструктур управления, достигнут определенный предел. Можно еще в какой-то степени согласиться, что наука не успевает за практикой, хотя имеют место и прямо противоположные случаи, но застоя в этой области совершенно не чувствуется. Наоборот, и практика, и теория порой слишком революционны, слишком необычны, чтобы их всем воспринимать всерьез. Говоря об организационной структуре управления, мы все сразу же представляем себе схему с множеством прямоугольников и линий, их соединяющих, можем однозначно судить, кто важнее в этой компании. И конечно же для нас очень необычно и просто удивительно видеть организационную структуру в виде перевернутой пирамиды, пиццы, созвездия, трилистника.
В последнее время в литературе рассматриваются и различные новые типы компаний, успешно действующих в “информационной” среде: эдхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок, организации предпринимательского типа. Безусловно, все эти виды организаций имеют право на существование, но не все из них могут быть охарактеризованы как компании будущего. Так, элементы партисипативности (да еще какие: выборность руководителей, создание советов трудовых коллективов и т.п.) имелись на российских предприятиях и в советские времена. А эдхократические и многомерные организации, с нашей точки зрения, вполне можно отнести к компаниям горизонтального типа.
Проводя теоретические исследования форм компаний будущего и анализируя имеющиеся эксперименты в этой области, считаем целесообразным подробно рассмотреть два вида компаний следующего столетия: горизонтальные корпорации и сетевые организации, имеющие как схожие, так и прямо противоположные характеристические признаки. Существует еще множество белых пятен в построении и деятельности таких компаний, но одно мы можем сказать с полной уверенностью: “За ними будущее!”
ВИДЫ КОМПАНИЙ БУДУЩЕГО
I. Горизонтальные корпорации
В последнее время в литературе в области менеджмента много внимания уделяется так называемым “горизонтальным корпорациям”, анализу опыта создания компаний такого типа, исследованию путей перехода к ним. Предполагается, что горизонтальная корпорация займет ведущее место среди организаций будущего. Многие крупнейшие транснациональные корпорации, например, American Telephone & Telegraph (AT&T), DuPont, General Electric, Boeing, British Telecommunications, Ericsson, Volvo u Motorola, стремятся постепенно заменить старую организационную модель на новую горизонтальную и уже имеют определенные достижения на пути к воплощению этой идеи. Хотя чаще всего горизонтальные принципы управления применяется пока и достаточно успешно в низовых звеньях компаний.
Несмотря на различия организационных моделей, лежащих в основе построения компаний горизонтального типа, можно выделить некоторые общие характеристические признаки, наличие которых позволяет говорить о создании горизонтальной корпорации. Попытаемся сформулировать эти общие признаки :
• организационная структура горизонтальной корпорации формируется вокруг базовых процессов1 со специфическими целями в каждом из них (например, разработка новых изделий, производство и сбыт продукции), а не в зависимости от функционального разделения труда: по функциям управления, отдельным заданиям, поставленным задачам (например, прогнозирование рыночного спроса на данный продукт). Горизонтальная корпорация, как правило, строится вокруг трех-пяти базовых процессов;
• горизонтальная корпорация представляет собой плоскую иерархию, при этом сокращается вертикальное администрирование, сочетаются фрагментарные задачи. Предполагается, что возможен полный отказ от иерархии и обособления функциональных и штабных органов;
• выявляются и устраняются работы, которые не обеспечивают получение добавленной стоимости;
• происходит минимизация деятельности внутри каждого базового процесса;
• основными “несущими опорами” горизонтальной корпорации становятся автономные межфункциональные рабочие группы (команды), каждая из которых имеет определенную цель и осуществляется четкий контроль достижения этих целей;
• используется минимально возможное количество автономных групп (команд) для осуществления соответствующих базовых процессов;
• основным критерием эффективности деятельности компании становится не ее прибыльность или котировка акций компании, а степень удовлетворения потребностей конкретных потребителей.
Специалистами предполагается, что в законченном виде горизонтальная корпорация будет иметь лишь несколько менеджеров высшего звена, в ведении которых будут централизованы функции финансов и управления персоналом. Такая организационная структура сможет обходиться максимум тремя или четырьмя промежуточными уровнями управления, осуществляющими руководство базовыми процессами. Персонал горизонтальной корпорации будет работать совместно в автономных группах (командах) над решением кардинальных вопросов, например, над созданием новой продукции или развитием сбытовой сети. Главной задачей автономных групп станет наиболее полное удовлетворение потребностей конкретного покупателя.
Опыт показывает, что основными преимуществами организационных структур горизонтального типа являются:
• возросшая гибкость компании, максимальное приспособление к постоянно меняющимся требованиям рынка;
• сокращение нерациональных затрат;
• мобилизация всех ресурсов компании.
Замена иерархических структур более плоскими зачастую протекает как сложный, болезненный и длительный процесс. Даже простое выявление основных направлений деятельности компаний, базовых процессов порой представляет собой сложную и трудоемкую задачу.
Так, например, в одном из отделений AT&T, где занято 16 тыс.чел., первоначально было выделено около 130 различных процессов, которые в конце концов удалось объединить в 13 основных. В AT&T были созданы группы (команды), в которые входило от 10 до 15 работников. Каждая группа (команда) выполняла все необходимые функции, обслуживала отдельные регионы, устанавливала личные связи с клиентами, отвечала за полное их обслуживание на долгосрочной основе. Функционирование автономных групп было апробировано AT&T при разработке новой модели радиотелефона. В эти команды вошло по 6-12 специалистов различных служб: инженерной, технологической, дизайнерской, производства, сбыта. Отсутствие бюрократических процедур позволило в два раза сократить срок разработки продукции, снизить издержки и повысить качество радиотелефона.
Одной из первых становится “компанией без внутренних перегородок” крупнейшая транснациональная корпорация “General Electric”. В электротехническом бизнесе этой корпорации (с годовым объемом продаж более 3 млрд. долларов) упразднена вертикальная организационная структура управления и применяются горизонтальные принципы управления более, чем 100 базовыми процессами. Это позволило снизить издержки, сократить производственные циклы и повысить степень реагирования на запросы конкретных потребителей. В основе построения компании лежат группы, в состав которых входит 9-12 высококвалифицированных специалистов, курирующих различные процессы и программы. В ведении групп находятся самые разнообразные вопросы – от разработки новой продукции до проблем эффективного использования производственного оборудования. Вместо прежних менеджеров с их узкой функциональной специализацией высший управленческий персонал также объединяется в группы компетентных специалистов широкого профиля, занимающиеся распределением ресурсов и координацией деятельности.
Как мы видим из вышесказанного, важнейшей чертой горизонтальной корпорации, компании с адаптивной организационной структурой или другой подобной организации, в основе которой лежат принципы управления горизонтального типа, является создание автономных групп (команд) для осуществления деятельности и управления любыми работами. Группы (команды) становятся основным “строительным” блоком компании. В группы могут входить представители всех функциональных служб, ей предоставляются необходимые ресурсы. Группа (команда) отличается от разрозненных, незнакомых друг с другом людей, находящихся в одном пространстве, тем, что между отдельными участниками группы существуют определенные взаимосвязи, имеется общая цель. Группа характеризуется получением определенного синергетического эффекта, т.е. целое становится больше суммы частей.
В свое время в разделе журнала “Энциклопедия менеджмента”, посвященном организационным структурам управления (Менеджмент в России и за рубежом. – 1998, №3, С. 118), мы даже выделили особый вид оргструктур – структуры управления, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные). Они сейчас очень распространены в мировой практике. Они активно применялись и в нашей стране. Достаточно вспомнить, сколько внимания еще в советские времена уделялось предприятиями бригадной форме организации труда, бригадному подряду.
При самоуправлении групп ограничивается руководящая роль управляющих в компании. Подсчитано, что принцип формирования автономных групп (команд) позволяет сократить число уровней иерархии и количество управленческого персонала на 35%. Это вполне закономерный результат интеграции в группы специалистов, компетентных в своей области и не нуждающихся в дополнительных руководящих указаниях сверху.
Ведущим звеном и показателем успеха становится удовлетворение потребностей конкретного потребителя. Предполагается, что прибыль будет обеспечена и производство товаров будет возрастать, если потребители будут удовлетворены. Если это возможно по условиям деятельности, то целесообразно включение представителей поставщиков или потребителей во внутренние автономные группы (команды) компании.
В связи с переходом компаний на горизонтальные принципы управления происходят серьезные изменения и в системе подготовки кадров, схемах оценки результатов труда сотрудников и его оплаты. Оценка и системы оплаты труда устанавливаются не только за индивидуальные действия и достижения работников, а, прежде всего, по результатам деятельности группы (команды) в целом. Поощряются развитие различных умений и овладение персоналом несколькими профессиями вместо узкой специализации. В некоторых компаниях внедряются так называемые “360-градусные шкалы оценки”, в соответствии с которыми трудовой вклад каждого оценивается всеми участниками группы – равными ему по должности, старшими и младшими.
Создание автономных команд характерно и для эдхократических и многомерных организаций. Каждая из этих видов компаний будущего имеет свои особенности, но по большинству характеристических признаков мы с полным правом относим их к компаниям горизонтального типа. Кратко остановимся на их характеристике.
Эдхократические компании (от лат. ad hoc – специальный, устроенный для данной цели) получили свое название за их применимость к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и быстроменяющимся организационным структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на должностной позиции в иерархии.
Ключевыми факторами в эдхократии являются компетентность и групповая взаимосвязь работ. В связи с этим наибольшее распространение такие компании получили в областях с высокой или сложной технологией, требующих творчества, инновационности и эффективной совместной работы: научно-исследовательской и опытно-конструкторской, консультационно-нововведенческой, компьютерно-электронной, медицинской и т.д.
Формальности не характерны для эдхократической компании и сводятся в ней до минимума. Организационная структура управления имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе.
Организационная структура управления эдхократической компании, как правило, изображается в виде нескольких окружностей, отражающих последовательно от центра высшее руководство, штаб-квартиру компании, менеджеров, специалистов и рабочих. То есть в организации такого типа есть как бы точка отсчета, от которой структура расходится кругами по радиальным направлениям. Круг в этом случае является символом того, что все усилия ее работников ведут к одному – к успеху компании.
Основой многомерной компании, как уже отмечалось выше, является автономная рабочая группа, получающая в большинстве случаев статус центра прибыли, а в отдельных случаях являющаяся самостоятельной компанией. Главным достоинством многомерного подхода является максимальное сближение производителя и потребителя, что позволяет самым эффективным способом удовлетворять его запросы.
Каждое подразделение в многомерной компании может быть организовано таким же образом, как и организация в целом. Многомерная структура применима к любому, вплоть до мельчайшего, подразделению компании. Чем меньше подразделение, тем меньше его штат и больше разнообразных обязанностей у его руководителя.
В многомерной компании отношения членов автономной группы с ее высшим руководством и другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом.
В качестве примера многомерной компании обычно приводят компанию Volvo, где экспериментальные бригады “тележечной” сборки представляют собой “предприятие в предприятии”. Эти группы из высококвалифицированных и многопрофильных работников полностью обеспечивают свою деятельность: от получения индивидуального заказа от конкретного клиента на сборку автомобиля, обеспечения себя необходимыми ресурсами до продажи автомобиля. Группа (бригада) сама рассчитывается с поставщиками, компанией, работниками и производит другие выплаты, а оставшаяся сумма может быть реинвестирована.
Замена вертикальных иерархических структур более плоскими, как уже отмечалось выше, в большинстве случаев протекает как сложный, болезненный и длительный процесс. Нередко компании начинают осваивать новые организационные модели только потерпев неудачу при совершенствовании иерархических организационных структур. При этом невозможно выработать какой-либо универсальный рецепт для всех компаний, невозможно механически перенести опыт одной компании на другую. Практикой подтверждено, что для крупных компаний с массовым производством наиболее эффективными продолжают оставаться иерархические структуры, в низовых же звеньях этих компаний вполне возможно применение горизонтальных принципов управления. Практически не найдется сейчас ни одной компании, которая бы полностью отказалась от функционального разделения труда, или бы основывалась только на нем. Большинство даже экспериментирующих компаний придерживается смешанной организационной модели. Ключевым звеном в условиях этой модели становится постоянное взаимодействие сотрудников: маркетологов и финансистов, производственников и разработчиков новой продукции. Отныне карьера менеджера зависит, прежде всего, от умения работать на стыке функциональных областей.
II. Сетевые организации. Сетевые организационные структуры
Переход к современным методам управления неразрывно связан с сетевыми компаниями, сетевыми организационными структурами. Впереди эпоха компаний-сетей и сетей из компаний, исповедующих новые принципы менеджмента.
К началу нового века использование сетевых принципов организации компаний становится в западных странах ведущим направлением в менеджменте. Это обусловлено следующим:
• постоянным изменением внешней среды и необходимостью адаптации компаний к этим изменениям;
• постоянным усложнением производственной и коммерческой деятельности компаний;
• повышением значения фактора времени (повышение оперативности действий требует нового подхода к методам производства и управления);
• расширением пространства компании (если она хочет выжить, надо очень быстро раздвинуть свой рынок до национальных, а затем до мировых масштабов);
• низкой эффективностью общепринятых форм кооперации при решении сложных проблем хозяйственной деятельности;
• стремлением к автономным формам труда;
• наличием межорганизационных систем информации и коммуникации.
Как мы уже отмечали выше, человечество вступило в новую стадию своего развития – “стадию построения информационного общества”, а информационное общество можно охарактеризовать следующими особенностями, создающими необходимые условия для возникновения сетевых и виртуальных компаний:
• любой человек или группа лиц могут в любом месте и в любое время свободно иметь доступ через автоматизированные системы связи к любой необходимой для них информации;
• любой человек или группа лиц умеют использовать современную информационную технологию для решения стоящих перед ними проблем;
• любой человек, группа лиц или общество в целом имеют необходимые технические средства, инфраструктуру и социальную базу для производства и воспроизводства требуемой информации.
Сетевые системы отражают связи между элементами внутренней и внешней среды компаний.
Термин “ сетизация ” означает метод, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой.
Сетевая модель призвана просто изменить мир, она одинаково применима как в качестве модели внутриорганизационного сотрудничества между потенциальными ресурсами, так и между компаниями и группами компаний.
При создании компании-сети предприятие разбивается для более гибкого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли). На смену централизованным приходят федеративные структуры.
Сети из компаний могут быть представлены двумя организационными моделями:
• Сеть компаний, близких по масштабам. Большинство компаний, объединенных в сеть, юридически самостоятельны, но в хозяйственном плане поддерживают устойчивость друг друга, что очень важно для всех.
Отдельные виды деятельности при сетизации могут быть переданы другим компаниям, специализирующимся, например, на маркетинговых исследованиях, обеспечении сырьем и материалами, составлении бухгалтерской отчетности, подборе кадров и повышении его квалификации, послепродажном обслуживании продукции одной отрасли или группы компаний. В целом компания может освободиться от многих видов деятельности и сконцентрировать все ресурсы на приоритетных для себя областях специализации, на собственных уникальных процессах. Уникальными для компании являются те области, которые могут заключать в себе конкурентные преимущества данной компании, и прежде всего к ним можно отнести научно-технические разработки и производственный процесс.
Следовательно, стратегия сетизации сравнима с методами сужения собственной производственной деятельности, когда компания перестает сама заниматься какими-то направлениями и передает их внешним исполнителям. Порой внешним исполнителям перепоручается и само производство продукции, в этом случае мы имеем дело с так называемыми оболочечными компаниями.
Оболочечная компания – это компания, которая часть бизнес-функций, прежде всего, собственно производство продукции передает на контрактной основе сторонним подрядчикам, а сама сосредоточивается на трансакционной составляющей бизнеса, то есть определяет, что и сколько производить, как и кому реализовывать.
К оболочечной форме бизнеса тяготеет все большее количество российских компаний, по большей части работающих на продовольственных рынках.
Говоря об оболочечных компаниях, нельзя не упомянуть и недостатки такого подхода:
• конкуренция со стороны собственных подрядчиков;
• невозможность отследить качество производства;
• торговая марка – это не более чем имя, если компания владеет только именем вещи, а не ею самой, то устойчивость такого бизнеса всегда находится под угрозой.
В результате размывания границ между компаниями исчезают традиционные разграничения между внутренними и внешними членами организации, собственными и чужими ресурсами, крупными и мелкими фирмами.
В условиях сетевой модели вся цепочка создания благ превращается в совокупность услуг. Договорные отношения переносятся на владельцев долей капитала, оборудования и отдельных сотрудников. Подобное “развязывание” ресурсов выражается прежде всего в заключении различного рода договоров (разделение прав владения и пользования) и замене традиционных отношений в сфере управления персоналом.
Новый организационный принцип уже давно проходит испытания в рамках крупномасштабного эксперимента, выходящего за пределы отрасли или функциональной сферы. Результаты этого эксперимента позволяют говорить о преимуществах сетевых принципов построения компаний, о трудностях, с которыми приходится сталкиваться, и о выявленных слабых местах сетевых компаний и сетевых структур управления.
Преимущества достаточно значительны. Перечислим их:
• адаптивность компаний к изменяющимся условиям, быстрая реакция на изменение конъюнктуры;
• концентрация деятельности компании на приоритетных областях специализации, на уникальных процессах;
• существенное сокращение издержек, их рациональная структура и повышение доходов;
• низкий уровень занятости, исключение дублирования использования квалифицированной рабочей силы;
• привлечение к совместной деятельности в рамках сети самых лучших партнеров, исключение использования второсортных исполнителей.
Привлекательность сетевых структур объясняется очень высокими экономическими показателями, которые в свою очередь обусловлены двумя факторами – компетентностью и эффективностью организационной сети.
Сетевые структуры являются идеальной школой повышения компетентности работников компании. Ведь к решению тех или иных задач привлекаются лучшие исполнители. Подобный элитарный принцип сотрудничества, присущий сетевой компании, исключает использование второсортных исполнителей, хотя последние и работают в той же компании.
Эффективность рассматриваемых компаний гарантируется низким уровнем и рациональной структурой издержек. Сети исключают дублирование использования рабочей силы и мощностей на разных участках. Тем самым удается избегать высоких совокупных затрат на производство конечной продукции.
Сетевые компании, сетевые структуры отличаются оптимальной структурой издержек. При этом минимизации легко поддаются расходы на подготовительно-заключительные работы. Снижение издержек достигается также и тем, что сетевые структуры менее обременены так называемыми политическими организационными единицами, к которым можно отнести наблюдательный совет компании, производственный совет, согласительные группы и т.п. В отличие от обычных компаний они ориентированы в первую очередь на целевую деятельность и в значительно меньшей степени на решение политических вопросов.
Трудности, выявившиеся при внедрении сетевых принципов, указывают на существование определенных границ для “безграничных” компаний. Они обусловлены двумя причинами:
• сетевая организация нарушает ряд сложившихся принципов управления;
• процесс формирования сетевых компаний характеризуется отставанием фундаментальных научных исследований от практического опыта: управленческие принципы для новых компаний и организационных структур еще не уточнены и не апробированы в достаточной степени и потому не могут служить прочным фундаментом для развития данной организационной формы.
В качестве специфических слабых мест сетевой компании и сетевой структуры управления можно назвать:
• при формировании сетевых моделей предпочтение отдается специализации, концентрации на ключевых компетенциях, тогда как современные тенденции развития компаний, наоборот, говорят о необходимости ориентации на многоплановую квалификацию общего профиля;
• сетевая концепция нарушает организационные принципы сегментирования и модулирования, которые присущи автаркическим (хозяйственно обособленным, замкнутым, самообеспечивающимся) организационным единицам, таким, как венчурные предприятия, “фабрика в фабрике”, “предприятие в предприятии” и т.п.;
• при сетевых структурах возникает чрезмерная зависимость от кадрового состава, возрастают риски, связанные с текучестью кадров;
• практически отсутствует материальная и социальная поддержка участников сети вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений;
• существует опасность чрезмерного усложнения, вытекающая, в частности, из разнородности участников компании, неясности в отношении членства в ней, открытости сетей, динамики самоорганизации, неопределенности в планировании для членов сети;
• принципы сетевых построений тормозят развертывание предпринимательства, так как предопределяют “дефицит” автаркии и мотивации предпринимателей.
Каждый участник сети вносит лишь небольшой вклад в функционирование всей сетевой модели, поэтому создание организационных сетей ведет к усилению их взаимозависимости.
Для сетевых структур типична зависимость как от рынка, так и от ресурсов. Особенно возрастает ресурсная зависимость в связи с тем, что сетевые компании наряду с собственными мощностями и персоналом используют на договорных условиях необходимые здания, транспортные средства, компьютерную технику и персонал других компаний. Тем самым компании попадают в полную зависимость от внешних факторов.
В сетевых компаниях невозможно использование традиционных отношений в сфере занятости рабочей силы. Трудовые отношения в таких компаниях устанавливаются на основе срочных трудовых договоров, частичной занятости, договоров о взаимном предоставлении персонала компаниями, договоров со специалистами свободных профессий.
Участники сетевой структуры, главным образом, внутренне вдохновляются миссией сети. Социальная же поддержка не находит должного места в мотивационной концепции этой организационной формы.
Члены сетевой компании вынуждены отказаться и от мотивационной роли “образа врага” в конкурентной борьбе, так как сегодняшний противник завтра может оказаться партнером по сети.
Сетевые структуры перечеркивают некоторые испытанные организационно-управленческие принципы. Чтобы в результате не возник организационный вакуум, разработан ряд специфических принципов, главными из которых являются:
• принцип формирования сетевой культуры;
По своей сути создание собственной корпоративной культуры – дорогостоящее и долгосрочное мероприятие. Сетевые же компании не имеют, как правило, времени на развитие собственной культуры. Поэтому в условиях сетевой структуры предпочтение следовало бы отдать “импорту культуры”. Под этим, однако, не подразумевается восприятие сетевой компанией одной из доминирующих корпоративных культур или культуры какой-либо страны. Путь к сетевой культуре лежит через глобальные связи единого хозяйственного пространства, глобальные нормативные сообщества (типа Международной организации стандартов, “Интернет” и т.п.).
Современные телекоммуникационные технологии расширяют границы сотрудничества. Для эффективной совместной работы больше нет необходимости пространственного сосредоточения персонала: работать за соседним столом, находиться в одном офисе, здании, городе или даже стране. Современные компьютерные технологии позволяют осуществлять совместную групповую работу в удаленном режиме.
Понятие “виртуальный” заимствовано из английского языка (virtual) и означает “воспринимаемый иначе, чем реализуем, или не имеющий физического воплощения”. Виртуальными в современных условиях постепенно становятся не только группы (команды), но и целые компании.
При определенных условиях в виртуальный ресурс, ресурс, который можно использовать виртуально, т.е. без физического контакта с ним, может превратиться и менеджер. Совершенно необязательно в современных условиях физическое присутствие менеджера в компании, что постепенно ведет к возникновению виртуального управления.
В заключение хотелось бы отметить, что операцию формирования сетевой структуры, а тем более виртуальной, нельзя представить в виде последовательно осуществляемых этапов. Это итеративный, непрерывный и очень длительный во времени процесс.