Что такое отдел снабжения на предприятии
Как я за год победил откаты на предприятии
И теперь экономлю 15 млн рублей в год
В 2013 году я возглавил крупную строительную компанию в Краснодаре — «Анод-плюс».
До этого я три года работал в ней же главным инженером и с закупками напрямую не сталкивался. Когда я стал гендиректором, у меня в подчинении появился отдел снабжения, который занимается закупкой стройматериалов, инструментов и тому подобного.
Я начал разбираться с тем, как организованы поставки, и общаться с контрагентами. Выяснилось, что нам часто продают товары по завышенным ценам.
Я решил победить откаты. У меня получилось.
Как снабженцы берут откаты
На рынке стройматериалов жесткая конкуренция: поставщикам важно найти и удержать клиентов любой ценой, тем более таких крупных, как мы. Что и у кого покупать, часто решает конкретный сотрудник отдела снабжения. Если удастся с ним договориться, дав откат, то поставщик гарантированно получит клиента. Причем заработать получится больше, чем в обычном случае, ведь «своему» снабженцу можно продать стройматериалы по завышенным ценам.
Откаты дают не обязательно деньгами. Я знаю случаи, когда дарили Айпад или подарочную карту на 10 тысяч рублей в парфюмерный магазин.
Снабженцам, которые давно работают, не надо каждый раз договариваться о взятке с контрагентом. У них имеются свои проверенные поставщики, работа с которыми давно отлажена. Например, сотруднику платят ежемесячно фиксированную сумму — фактически вторую зарплату. Такие «оклады» стартуют от 5 тысяч рублей. Могут и просто выплачивать процент от сделки — от 5 до 20%.
Например, один из наших специалистов во всех регионах заказывал у одного и того же поставщика расходные материалы — шлифовальные круги, электроды, сверла. Подобными товарами торгуют многие крупные сети, например «Сатурн», «220 вольт», «Все инструменты». Но снабженец уверял, что именно его поставщик предлагает самые низкие цены. Но на деле оказалось, что это не так и можно было покупать дешевле.
Обнаружить закупки по завышенным ценам хоть и тяжело, но все же можно, а вот доказать сговор просто нереально. Снабженец начинает говорить, что у него мало опыта в закупках именно этого товара. Поставщики, в свою очередь, уверяют, что случайно выставили завышенную цену. Все извиняются — и делают вид, что произошла ошибка.
Признаваться в сговоре никому не выгодно: снабженца могут уволить, а поставщик потеряет гарантированного клиента. А еще за это вообще-то положена уголовная ответственность по УК РФ: можно получить большой штраф или даже сесть в тюрьму. Поэтому сотрудники обычно говорят что-то вроде «у этой фирмы лучше качество», «поставщик повысил стоимость за срочность и мне не сказал». Самая популярная отговорка: «Я не знаю, почему он потом дал скидку».
Снабженцы понимают, что доказать ничего нельзя — за руку никого не поймаешь. Поэтому проще признаться в собственной глупости, чем в жадности. Единственное, что остается руководителю, — выявлять случаи завышения цен и бороться с ними.
Как я узнал, что мы за все переплачиваем
Когда я возглавил фирму в 2013 году, завышенные цены не были большой проблемой. На тот момент мы не строили столько объектов, сколько строим сейчас. Поставщиков было немного, около сотни, а тех, кто продавал нам материалов больше чем на 100 тысяч рублей, — и вовсе пара десятков. О ценах договаривались лично топ-менеджеры.
С годами компания росла, увеличивалось количество заказов и, соответственно, закупок. Где-то к 2016 году счет поставщиков пошел уже на тысячи, договариваться со всеми лично стало физически невозможно. Пришлось проводить точечные проверки работы снабженцев.
В нашей компании работает специалист службы экономической безопасности. Я выборочно давал ему счета на проверку. Он смотрел на цены, которые предложил контрагент, звонил ему под видом клиента и спрашивал, за сколько можно купить такой же товар. Но оказалось, что такой способ не эффективен. Поставщики часто выставляли счета на еще большие суммы: либо пытались заработать на новом клиенте, либо думали, что звонит новичок-снабженец, которому можно предложить максимальную цену.
Еще специалист по безопасности искал других поставщиков с более низкими ценами. Такая проверка тоже часто не срабатывала. На рынке стройматериалов много перекупщиков — компаний, которые закупают товары напрямую у производителей, а потом продают дороже. Безопасник не снабженец, он не знает, как отличить прямого поставщика от такого посредника. Если просто вбить в поисковике «купить кабель», с большой вероятностью наверху окажутся именно перекупщики. Цены у них выше, чем у производителей, даже с учетом откатов снабженцам.
Более действенный способ — отдать счет на проверку другому снабженцу и попросить его найти такие же материалы, но дешевле. Главное, чтобы этот человек не был никак связан с вашими сотрудниками. Ведь коллеги могут просто прикрывать друг друга. Я обычно обращался к своему знакомому — тоже директору строительной фирмы. Счета проверял его отдел снабжения. В большинстве случаев проверка показывала, что мои подчиненные завысили цены.
С 2016 по 2018 год мы выявляли 20—30 таких счетов с завышенными ценами ежегодно. Но так как проверки проводили выборочно, я стал подозревать, что на самом деле случаев было сильно больше. Стало ясно, что откаты — системная проблема и решать ее тоже надо системно.
Р » loading=»lazy» data-bordered=»true»>
Способы, которые мне не подошли
Проводить открытую закупку материалов — это значит выкладывать на сайте компании цены поставщиков и искать таким образом контрагентов с более низкими ценами. Но, к сожалению, в нашей компании так поступить не получилось бы. Почти всегда по условиям договоров с заказчиками мы не имеем права разглашать стоимость материалов, которые используем в строительстве. Такой способ подходит крупным организациям, которые используют закупаемые материалы для себя, а не выступают как подрядчики.
Показательно наказывать снабженцев при малейшем подозрении. Это самый легкий путь, но он не решает проблему системно. Ведь так руководитель борется не с причиной коррупции, а со следствием. Я через это прошел: неоднократно срезал премии сотрудников, завышающих цены. Одного даже показательно уволил, когда знакомый поставщик рассказал, что снабженец пытается договориться об откате. Оказалось, санкции и запугивания работают один-два месяца, после этого все начинается снова.
Единая база поставщиков и цен
С 2016 по 2018 год я безуспешно выборочно анализировал счета, которые выставляют снабженцы, наказывал провинившихся, но это не помогало. В итоге я понял, что надо избавиться от человеческого фактора в выборе поставщика. Я решил внедрить в отделе снабжения информационную систему, которая будет автоматически выбирать контрагента с самой низкой ценой.
Если сильно упростить идею, то она выглядела так: я решил взять все накладные на материалы, которые мы покупали за последние два года, и внести поставщиков и их цены в одну большую базу данных. Чтобы сразу было видно, что и сколько у кого стоит. Так легко можно выбрать самое дешевое предложение.
Свою систему мы решили создать на базе программы «Алтиус» — это специализированная ЦРМ для строительных компаний. Теоретически можно было бы попробовать сделать все и в 1С, но потребовалось бы много доработок.
Сама программа «Алтиус» обошлась в 270 тысяч рублей — мы купили систему на 10 рабочих мест. Еще 160 тысяч ушло на доработку конкретно под наши задачи: например, программисты добавили возможность ранжировать поставщиков по накладным, а не только по прайс-листам.
я потратил на покупку и доработку программного обеспечения
Чтобы внести все материалы, цены и поставщиков в базу данных, понадобилось полгода. Следующие полгода я боролся с отчаянным сопротивлением сотрудников отдела снабжения во главе с начальником подразделения. Они всячески старались убедить меня, что программа работает с ошибками и вообще бесполезна.
Сотрудники даже объявили, что не могут и не будут пользоваться новой программой. Пришлось проводить еженедельные часовые совещания для всего отдела снабжения, на которых я объяснял, зачем нужна программа.
Все время, пока шла эта борьба, мы параллельно продолжали унифицировать базу данных — это касалось не только названий, но и единиц измерения. Например, встал вопрос, в чем считать стальные мачты, на которые крепятся прожекторы. Оказалось, что лучше считать их не в штуках, а в тоннах: мачты имеют разные размеры и цена чаще всего зависит именно от тоннажа.
Я издал приказ, в котором обязал снабженцев пользоваться новой системой под угрозой отмены премий. Кроме наказания, ввел и премии для тех сотрудников, которым удавалось купить стройматериалы по цене ниже, чем выдавала программа.
Помимо этого, на предприятии появилась должность специалиста по контролю цен, который подчинялся напрямую генеральному директору, то есть мне. Им стал тот самый бухгалтер, который создавал базу данных.
Как работает программа
Эти данные попадали к снабженцу. В его задачу входило сделать запрос минимум трем поставщикам с самыми низкими ценами из списка, устроить торг между ними и добиться скидок. Если получалось снизить стоимость товара — компания экономила. Эта экономия потом превращалась в премию для снабженца. Правда, сотрудник получал не все сэкономленные деньги: премию рассчитывали на основе специально созданной системы мотивации.
Если цена закупки оказывалась выше минимальной из базы данных, то снабженец бонусов не получал. Если в течение месяца больше половины счетов этого специалиста снабжения были с таким перерасходом, у него и начальника отдела срезали премию.
При такой схеме работы снабженец уже не мог никого обмануть. К каждому счету, который идет на оплату, специалист по контролю прикладывал выгрузку из базы с минимальными ценами. Если в счете завышенная цена, это сразу было видно. Договариваться с контролером снабженцу тоже не имело смысла: создать такой же отчет в базе, чтобы проверить цифры в выгрузке, может любой другой сотрудник компании.
Я исходил из того, что хороший снабженец всегда может купить материалы по ценам ниже, чем указаны в нашей базе. Пока моя теория работает. Что касается инфляции, возможно, в будущем мы пересмотрим стоимость каких-то товаров в списке, но только после того, как купим их хотя бы один раз. Исправить что-то в базе данных, например изменить цены, можно только по моему специальному разрешению.
За год применения программы закупочные цены на некоторые товары снизились на 3—25%. Например, сэндвич-панели мы теперь покупаем дешевле на 10% и экономим около 500 тысяч рублей в год. В целом, по моим оценкам, за год на закупках удалось сэкономить до 15 млн рублей.
Как выстроить управление закупками в компании
Как выстроить управление закупками в компании
Специалист департамента внутреннего контроля аудиторско-консалтинговой группы «Листик и Партнеры»
Управление закупками: понятие и необходимость
Производственные потоки обязаны быть непрерывными. Перебои в поставках, производстве и продажах ведут к снижению прибыли, оборачиваемости капитала, увеличению издержек на производство товаров, работ и услуг компании.
Управление закупками – самая важная часть материально-технического обеспечения, поскольку грамотный подход к формированию закупочной деятельности напрямую влияет на стоимость конечного продукта. Оно касается компаний, занимающихся розничной и оптовой торговлей – объемы закупок составляют в таких компаниях значительную часть хозяйственной деятельности. В крупных фирмах за закупки отвечает специализированный отдел, в компаниях с небольшим производством достаточно отдельного специалиста.
Основная цель – обеспечить поступление товаров, сырья, инвентаря для изготовления продукта. Помимо этого, отдел по управлению закупками контролирует наличие запасов, уровень цен на приобретаемые товары, регулирует выбор и взаимоотношения с поставщиками.
Для производственных предприятий стратегия закупочной деятельности является первостепенной, поскольку уже на начальном этапе производственного цикла способна обеспечить конкурентные преимущества продукта и компании на рынке за счет минимизации издержек.
Цели и задачи управления
Важно понимать, что управление закупками не преследует только цель найти поставщика, способного предложить сырье по минимальным ценам среди конкурентов. Закупки сырья низкого качества с высокой долей вероятности не приведут к производству качественного продукта, что вызовет падение спроса на товар. Вы произведете конечный продукт, который не захотят купить, а это приведет к убыткам.
Задачи управления закупочной деятельностью
Для каждого предприятия руководство ставит свои задачи при управлении закупками, исходя из особенностей производства и специфики деятельности. Мы же собрали наиболее распространенные:
Для торговых компаний, которые занимаются перепродажей товаров в розницу, важно помимо прочего, анализировать конечный спрос потребителя, и своевременно корректировать ассортимент закупаемого товара.
Процесс организации закупки
Шаг 1. Выявление потребности. Определите требования к закупаемым товарам исходя из ожидаемых характеристик конечного продукта.
Шаг 2. Анализ запасов. Актуализируйте данные о наличии товаров на складе, при нехватке запасов – выявляем количество, необходимое закупить.
Шаг 3. Поиск и выбор поставщика. Рассмотрите коммерческие предложения, выберите одного или нескольких поставщиков, заключите контракты, определите условия и периодичность поставок.
Важно! Выбор поставщика осуществляется с учетом политики компании. Концентрация на одном поставщике позволит получать бонусы и скидки, что выгодно для оптовиков. Но при этом существуют определенные риски срыва поставок и ограничения со стороны партнера.
Шаг 4. Подготовка, размещение и контроль заказа. Автоматизация операций процесса от подготовки заказа до его оплаты и получения сокращает сроки между поставками и позволяет оптимизировать работу отдела закупок. Постоянный контроль за соблюдением сроков и выполнении обязательств поставщика.
Шаг 5. Получение и осмотр товара. Бракованная продукция подлежит возврату и замене. Данные условия необходимо предусмотреть в договоре с поставщиком на этапе подписания договора. На данном этапе также важно правильно организовать на складе хранение сырья по номенклатуре товара, соблюдая технические возможности хранения с сохранением потребительских свойств.
Шаг 6. Документальное сопровождение. Подразумевает подписание входящей документации, оплата товара и возможная претензионная работа, если имеются споры с поставщиками по поводу сроков, количества и качества приобретенного сырья.
Каждый этап закупок предполагает вовлечение большого числа исполнителей и информационных потоков. Речь идет о внешних поставщиках и потребителях, планово-производственном отделе, отделе логистики и транспортировки, отделе контроля качества. Ошибка одного из исполнителей может привести к искажению информации о закупках и возможным финансовым потерям.
Принципы управления закупками
Закупочная деятельность на любом предприятии должна строиться на 6 принципах.
Не нужно покупать товары хаотично – есть риск приобрести товар, который будет лежать мертвым грузом на складе. Закупайте товар по специально разработанному плану поставок – так не будет допущен его переизбыток или недостаток на складе, что в одинаковой мере влияет на рост издержек на хранение или простои производства.
Товары закупаются с учетом изменения спроса на конечный продукт. Предполагается ориентация на спрос и потребность конечного потребителя.
Выбор поставщика и организация поставок производятся с учетом расходов на транспортировку, минимизации сроков поставки.
Принцип технологичности и автоматизации
Применение современных методов организации и сопровождения закупок в значительной мере сокращает издержки компании.
Закупки товаров проходят на периодической основе, так формируются оптимальные условия компании, цеха и складских помещений.
Закупочная деятельность должна реализовываться и контролироваться специальным отделом. Децентрализация означает неправильный выбор поставщика, отсутствие контроля за поставками и отсутствие ведения претензионной работы.
Оптимизация процесса: как повысить эффективность
Чтобы оптимизировать процесс управления закупками, придерживайтесь нескольких нехитрых правил:
Ошибки при управлении закупками
Ошибка 1. Отсутствие новых подходов к оптимизации управления
Отдел закупок – инструмент компании, который призван не только обеспечивать необходимым сырьем для производства товаров, но и повышать конкурентоспособность компании, качество конечного продукта, снижать его стоимость. Работа по регламенту, устаревшие подходы к планированию, организации процесса формирования и отслеживания закупки – все это тормозит деятельность отдела. Не бойтесь автоматизировать часть процессов – так вы сократите сроки организации поставок.
Ошибка 2. Отсутствие мотивации
Обычно отдел логистики работает по плану закупок – это рутинный процесс, не привязанный к конечным показателям эффективности деятельности. Установите для них определенные цели в привязке к KPI – так вы замотивируете их на улучшение работы.
Ошибка 3. Нет разделения ответственности между отделами
Отсутствие регламента работы, разграничения ответственности между сотрудниками усложняет работу – работники опираются на собственные навыки и привычки, допускают ошибки при работе с поставщиками.
Ошибка 4. Закупки осуществляются хаотично, без четкого плана либо работниками других отделов
Когда служба закупок не принимает участия в выборе поставщика либо в организации и контроле закупок, велика вероятность роста затрат.
Ошибка 5. Низкая квалификация персонала отдела закупок
Отсутствие знания тонкостей закупаемого сырья рынка, услуг, умения и способностей к анализу поставщиков может быть критичным при организации закупочной политики и построении логистической цепочки.
Ошибка 6. Отсутствие закупочной стратегии
В этом случае основные силы положены на развитие направления реализации, поскольку руководство компании, в первую очередь, интересует получение прибыли и ее распределение на дальнейшее развитие. Цели, направленные на развитие закупочной деятельности, не являются основополагающими при формировании стратегии развития компании. И это большая ошибка, поскольку результаты работы отдела закупок непосредственно влияют на формирование финансовых показателей.
Ошибка 7. Длительное согласование контрактов либо же наоборот, отсутствие контроля со стороны руководства
При выборе поставщика согласование с руководителем является обязательным, поскольку положения контракта влияют на формирование себестоимости продукта, его качественные характеристики. В крупных компаниях согласование может занимать несколько месяцев, что существенно тормозит проведение закупок и обеспечение производства сырьем.
Перечень возможных ошибок не является исчерпывающим. Важно все время совершенствовать закупочную политику, работать над ее оптимизацией. Процесс формирования закупок и работы с поставщиками постоянные, требует ежедневной работы и контроля.
Обязанности директора по снабжению
В должностные обязанности директора по снабжению обычно входит сразу несколько пунктов — нужно контролировать затраты на обеспечение предприятия всем необходимым, наладить работу с другими компаниями, вести переговоры для улучшения условий с поставщиками и еще несколько функций.
Изучив несколько десятков предложений от компаний с разными зарплатами, мы выяснили, что в термин «директор по снабжению» и в его должностную инструкцию бизнесмены часто вкладывают разные значения. Так, в небольшой компании до 100 человек это может быть специалист, отвечающий за производственные потоки в предприятии. В среднем бизнесе такой топ-менеджер может руководить несколькими отделами и сочетать в себе функции как снабжения, так и закупок. Давайте разбираться в усредненном функционале.
Чем закупки отличаются от снабжения
В этих двух понятиях обычно заключается путаница — какие функции есть у отдела снабжения, а какие у управления закупок. Фактически это одно и то же, какой-то профессиональной классификации нет. Но есть условное разделение, которое можно заметить в крупных компаниях:
Исходя из этих объяснений, можно предположить, что закупки это скорее коммерческая, а снабжение — административная функция. Но деление формальное, поэтому нужно рассматривать каждый конкретный случай, учитывая внутренние документы и должностные инструкции в компании.
Что должен знать руководитель снабженцев
В требованиях к директору по снабжению обычно есть такие пункты:
Знание методов разработки прогнозных планов материально-технического обеспечения.
Норм расходования сырья в сферах функционирования компании.
Постановлений и других нормативных актов, имеющих влияние на деятельность отдела снабжения в данной конкретной сфере деятельности бизнеса.
Стандартов перевозки и хранения сырья, которое используется на предприятии.
Норм документооборота, принятых в сфере.
Также понимание, как функционирует система логистики и хранения.
Знание основных информационных технологий, оптимизирующих деятельность отдела снабжения.
Правил и норм, необходимых для деятельности на руководящей должности.
Кроме того, в требованиях часто значится и опыт работы — общий в снабжении не менее пяти лет и профильный в сфере деятельности компании на уровне руководителя или заместителя не менее трех лет.
Функции и обязанности директора по снабжению
В должностных функциях топа-снабженца часто встречаются несколько пунктов:
Нужно понимать, какие ресурсы нужны компании сейчас, а какие в будущем.
Разобраться, как они будут храниться и как будут поступать в нужные подразделения.
Контролировать их расходование, определить должные лица, которые будут нести материальную ответственность.
Оптимизировать процессы и затраты на снабжение.
Проще говоря, в обязанности директора по снабжению входит изучение потребностей компании и их обеспечение. Соответственно, в зависимости от размера бизнеса, руководитель будет управлять или несколькими сотрудниками, или сразу несколькими отделами, занимаясь только стратегическим менеджментом.
Структура сегмента снабжения
Чтобы понять, как обстоят дела в компании с точки зрения снабжения, нужно учесть сразу несколько факторов:
Если вы только планируете реализовать себя в роли директора по снабжению, уточняйте, входит в ли в зону ответственности управление всеми складскими мощностями, как реализовано взаимодействие с системой логистики, есть ли иностранные закупки и контакты с таможенными оформлением — все это может стать сюрпризом на будущей должности.
Вот условная структура сегмента снабжения в средней компании. Вам придется руководить:
Чем придется заниматься директору лично
В списке прямых обязанностях руководителя сферы снабжения есть как привычные любому менеджеру строчки, так и уникальные. Вот универсальный список:
Основные проблемы у современных директоров по снабжению возникают в двух случаях — когда необходимо взаимодействовать с другими отделами и построить единую систему анализа запасов. На нашем курсе «Директор по снабжению» мы рассказываем про три модели службы снабжения — функциональную, операционную и объектную. Сравниваем преимущества и недостатки, находим ключевые отличия — выбор верной модели в сочетании с ABC и XYZ анализами решает проблему с запасами.
Для отработки взаимодействия проводим специальный практикум по матрицам. Тренируемся в общении с основными поздравлениями компании — маркетингом, логистикой, продажами и финансами.
Переговоры как отдельная функция руководителя
Эффективный директор по снабжению — это не просто администратор производства. Это топ-менеджер, который оптимизирует систему снабжения и сокращает расходы, в том числе с помощью поиска новых поставщиков.
Чтобы решать такие задачи, нужно быть мастером переговоров. Как минимум, разбираться в переговорных стилях, знать, когда использовать принуждение и убеждение, а когда ориентироваться на восприятие и эмоции.
Нужно понимать, что подготовка — это большая часть успеха переговоров. Если директор знает сильные и слабые стороны поставщика, нужно уметь воспользоваться этим знанием. При этом не сводить все к цене — чуть более дорогой, но при этом ответственный поставщик для компании часто ценнее, чем дешевый, но проблемный.
На нашем курсе для директоров по снабжению переговорам посвящен целый модуль. Вы узнаете все тонкости деловых коммуникаций, разберетесь в стилях «уличной драки» и «Гарвардского подхода», отработаете основные ситуации, с которыми сталкиваются директора в средних и крупных компаниях.
Главный плюс такого курса — преподаватели-практики. Так, на занятиях вы узнаете не просто теорию, но и негласные правила, которых сейчас придерживаются закупщики и поставщики на встречах. Если вы знаете такие нюансы, получить желаемую должность и полностью раскрыть на ней свой потенциал будет легче.
Автор: Дмитрий Кузьмин