Что такое откат в снабжении
Откат – симптом смерти бизнеса?
Корпоративная культура на постсоветском пространстве – весьма размытое понятие. Большинство компаний все еще находятся в поисках той идеальной внутренней структуры и модели работы, которая позволит стать лидером на рынке, обеспечить высокий уровень сервиса и создать продуктивную атмосферу внутри коллектива. Однако, в подавляющем большинстве случаев, организации находится в промежуточном состоянии, бросаясь из крайности в крайность.
Для бизнесменов новой формации, характерен тевтонский «орднунг» со всеми вытекающими в виде тотального упорядочивания всех возможных процессов и дисциплиной, которой позавидует любое армейское подразделение. Естественно, работать в такой атмосфере достаточно сложно, необходимо обладать определенным складом ума, чтобы адаптироваться к правилам игры. При этом повальное большинство потенциальных работников элементарно не готово к жесткой упорядоченности, и искренне считает порядок – угнетением их прав и свобод. При этом компании с подобной структурой занимают высокие позиции на рынке товаров и услуг. Ведь, как минимум, у них есть одно главное преимущество, по сравнению с конкурентами: каждый сотрудник четко знает свои обязанности, понимает, что от него хотят, и разбирается в определениях «хорошо» и «плохо».
Самую любимую подавляющим большинством работников организацию бизнеса можно описать, как тотальный хаос. Сотрудники в рабочее время занимаются, чем хотят, про отчеты, KPI и мониторинг эффективности никто не слышал. Ну а при попытках внедрить любые, общие для всех правила, новатор неминуемо столкнется с жестким сопротивлением всего коллектива. Такие структуры – это привет из «лихих 90х», когда о планомерном развитии не могло быть и речи. Ведь как можно взращивать компанию, если завтра ее могут захватить рейдеры. И это в лучшем случае. Вот и появилась такая модель работы: быстро ухватить кусок прибыли сегодня, а завтра – хоть трава не расти.
Эта модель внутрикорпоративной организации труда встречается повсеместно. А основной источник конкурентной борьбы и «бонусов» для сотрудников – взятки и откаты, позволяющие выиграть тендеры и получить контракты. Особенно сильно данная тенденция ощущается в госсекторе экономики.
Немного статистики
В основном, размеры откатов составляют от 1 до 3%, если речь идет о высокооборотном бизнесе с высокой маржой. В обычном бизнесе и сервисных услугах процент откатов может колебаться от 15 до 30% и больше. В строительной отрасли минимальная сумма отката – 20% от суммы контракта. Ну а при поставках оборудования обычная такса около 30-40%.
Особенно любят фанаты откатов крупные проекты: чем больше сумма, тем легче украсть и тем сложнее проконтролировать расходы.
На данный момент существуют три основные схемы получения откатов. Например, откат в виде скидки обычно используется при долгосрочных отношениях. Благодаря такой системе менеджеры и закупщики обзаводятся стабильным «левым» доходом.
При приобретении товаров со сложносопоставимыми характеристиками используется схема, в которой закупщик выбирает поставщика с наименьшей стоимостью в прайс-листе. Затем, он просит поднять цену до среднестатистической, по ней и совершается сделка. В итоге, на эту разницу и становятся богаче менеджер поставщика и менеджер закупщика.
Иногда используется схема «двойного отката». В начале у поставщика выпрашиваются скидки, а затем в прайсе добавляется надбавка. Подобные приемы редко используются чаще одного раза – на постоянной основе подобные операции не рентабельны.
Почему живет практика откатов?
В большинстве случаев причиной такого явления, как откаты является низкая внутрикорпоративная культура. И отсутствие достойной финансовой мотивации у персонала. Низкие зарплаты и нежелание менять работу могут подтолкнуть сотрудника к поиску новых источников получения прибыли. Не менее важно и наличие зон развития у персонала: всегда должна быть планка, которую можно достичь. Как только работник упирается в потолок своего развития в компании, он бессознательно начинает искать пути дальнейшей финансовой эволюции. И в большинстве случаев, находит решение своей проблемы в виде получения отката.
К чему ведут откаты?
Если внимательно изучить информационное пространство, можно наткнуться на занимательную вещь. Многие форумы пестрят заголовками: «Как устроиться на работу менеджером и брать откаты?». Этот факт ярко свидетельствует о наличии целой прослойки персонала, который уже просто не может честно и планомерно выполнять свои должностные обязанности. А, значит, ни одна компания не застрахована от появления в штате такого «человека-работника».
Подобный сотрудник несет как явную, так и скрытую угрозу. Если хотя бы один человек начнет брать откаты, в скором времени это становится известно всему персоналу. При чем, руководство, обычно узнает о таких фактах в последнюю очередь. Информация подобна бомбе, с часовым механизмом, и взорвется она достаточно быстро. Очень быстро даже самые ответственные сотрудники начнут задаваться вопросом: «Менеджер «А» работает на себя и получает больше, чем я хуже?». «Почему одни должны работать на благо компании, а другие нет?».
Как говорил известный персонаж Булгакова, разруха в головах. В такой ситуации факты нарушения дисциплины станут повсеместными, каждый сотрудник начнет пытаться найти возможность подзаработать, а недоверие к руководству будет расти в геометрической прогрессии.
Честные сотрудники быстро покинут компанию, ведь особенности их психологической организации просто не позволят им оставаться с «коллегами», имеющими диаметрально противоположные взгляды на жизнь. С другой стороны начнет активно развиваться сообщество сотрудников-паразитов. Это достаточно широкая прослойка инертного персонала, занимающая нишу между «любителями откатов» и честными сотрудниками. Во всеобщем нарушении дисциплины они находят железобетонное обоснование своего морального права не работать. То есть вообще. Они могут даже не брать откаты, просто в какой-то момент всякая полезная деятельность прекращается, а вредоносная из-за инертности – не начинается. Такие сотрудники сидят на рабочем месте даже за минимальную зарплату, главное – чтобы их никто не трогал. Рабочее время естественно тратиться на общение коллегами, общение в социальных сетях, перекуры и кофе-брейки.
Как только нарушение трудовой дисциплины приобретают массовый характер – подобный финал становится неминуем. И на месте современной фирмы вдруг появляется худшая пародия на бюрократический аппарат времен СССР: босс на месте – работаем, нет шефа – не работаем. Никто ни за что не отвечает, а крайнего всегда можно назначить.
Как бороться?
Откаты – всего лишь один из симптомов болезни, ярко демонстрирующий факт — в бизнесе что-то пошло не так. Причин – тысячи: от неправильной организации труда до неверной кадровой политики. Первостепенная задача каждого руководителя своевременно выявить и ликвидировать угрозу.
Мониторинг активности сотрудников – один из основных инструментов борьбы, как с нарушениями трудовой дисциплины вообще, так и с «откатчиками» в частности.
К сожалению, нельзя всегда быть уверенным в том, что персонал ответственен на сто процентов. Контроль деятельности сотрудников ни в коем случае не наказание, и не недоверие, это просто один из способов сформировать четкие правила игры для каждого работника компании, возможность создать разграничительную линию между «хорошо» и «плохо».
При внедрении систем мониторинга активности персонала, стоит обратить внимание на ряд ключевых опций, позволяющий получить максимальный эффект от инновации.
Комплекс должен не просто вести контроль рабочего времени, но и уметь определять полезную и вредоносную активность. Это цифровое подтверждение того, что сотрудник не просто находится на рабочем месте и не наносит вред компании, но еще и выполняет свои должностные обязанности.
Не менее важна опция выявления максимально эффективных сотрудников, которая поможет сформировать сбалансированную систему ключевых показателей эффективности – KPI, и ретранслировать успешные практики на всю компанию.
Также стоит обратить внимание на контроль трафика данных. И не просто на перехват почты и контроль записи на сменные носители. Большая часть переговоров по откатам ведется при помощи мессенджеров, таких как Skype и Viber или мобильных телефонов, зачастую корпоративных. Анализ, перехват и распознавание речи, реакция на кодовые фразы – инструмент, позволяющий своевременно выявить недобросовестных сотрудников. А анализ нетипичного поведения и рисковых категорий персонала – способ найти приоритетные уязвимости в структуре компании.
Sidebar
Свежие записи
Свежие комментарии
Архивы
Рубрики
Откаты в непрямых закупках. Правда как она есть. Как минимизировать риски?
ОПУБЛИКОВАНО oremizov в 26.04.2017
Наверное, данная статья все-таки больше не для профессионалов в области Закупок, а в целом о Закупках и о вопросах, которые всех интересуют, но о них не принято говорить открыто.
Недавно я несколько раз поднимал тему откатов в дискуссиях с руководителями компаний или служб внутренней безопасности. Конечно же, на первом месте стоит позиция: «У нас такого не бывает, а если узнаем – уволим». И вторая позиция: «Служба безопасности для того и существует, чтобы заниматься выявлениями и расследованиями таких случаев». Но, друзья, главный и первоочередный вопрос – Вам не кажется странным, что все говорят о факте «отката», как о работе с уже свершившимся фактом? Почему мы занимаемся выявлениями или расследованиями, хотя должны заниматься ПРЕДОТВРАЩЕНИЕМ? И кстати, считаю, что вместо того, чтобы писать в основных требованиях к сотрудникам отделов закупок «Умение вести переговоры», лучше бы указывали «Умение строить и соблюдать прозрачный и понятный процесс закупки товаров или услуг».
Преимущественно под откатом имеется в виду некая форма стимулирования сотрудника компании заказчика поставщиком в целях заключения выгодного договора, продолжения сотрудничества или получения лучших условий. Поставщики формируют такую плату за лояльность через завышение цен и очень редко из доли своей прибыли. Конечно же, под понятие «откат» не попадают милые небольшие подарки и знаки внимания на праздники или торжественные события. Существует большое количество методов, которые возможно имплементировать совместно с Закупками или под их контролем, чтобы предотвратить или резко минимизировать не только сами откаты, но и даже предварительные мысли сотрудников о том, что вообще можно реализовать такую схему без следов. Помните, как с SOX: целью не является наказать и работать уже со свершившимся фактом. Цель — сделать так, чтобы ни сегодня, ни завтра такое невозможно было сделать. Давайте смотреть правде в глаза: Закупки и откаты в России – как два крыла. Я по несколько раз в месяц слышу фразы, что раз я связан с закупками, значит, живу на одни откаты. Конечно же, изменить само отношение к Закупкам невозможно за короткий промежуток времени.
Я хочу рассказать о нескольких действенных методах, внедрение и контроль над которыми позволит вашей компании держать уровень риска, связанного с возможным мошенничеством сотрудников и поставщиков, на низком уровне.
Процедуры! Как это не странно звучит, но начинать нужно именно с них. Именно четко описанные процессы взаимодействия различных департаментов в процессе проведения закупок товаров или услуг позволят Вам иметь стандартизированное отношение во всей цепочке работы Закупок. Проверьте, насколько сейчас в вашей компании четко прописаны процедуры проведения тендеров, порядок оплаты поставщикам, порядок закрытия и пролонгации договоров или, например, порядок оплаты счетов без договора. Кстати, по личному опыту: чем больше страниц в процедуре по Закупкам, тем она менее эффективна. Цель не получить описание каждого шага – цель получить стандартизацию, прозрачность и открытость общих процессов взаимодействия. Учтите, что процедура необязательно должна все запрещать и контролировать. Проведите оценку рисков и найдите баланс между «бюрократической прозрачностью» для больших договоров и более свободным, быстрым процессом для небольших закупок.
Система хранения архивных записей/документов – «каждый шаг» должен быть записан. На любом этапе работы у заинтересованных сотрудников должен быть доступ к архивным данным всех процессов, которые привели к тому или иному событию во взаимоотношениях с поставщиком. Для тендера это должна быть скоринговая таблица или сохраненные письма подтверждений участников, полученные ценовые предложения от поставщиков или письма с обсуждениями ценовых предложений. По результатам очных встреч или телефонных переговоров должны быть написаны краткие итоги. Такая информация должна храниться в отдельном месте с системами мониторинга ее целостности и сохранности.
Правило 4-х глаз. Хоть данный метод не может уместиться в один маленький абзац, но принцип должен быть такой, что на каждом этапе взаимодействия с поставщиком (выбор, согласование условий, подписание договора, проведение оплаты и т.д.) должен быть контроль минимум двух разных департаментов для минимизации вероятности сговора. Например, Закупки не могут иметь своих поставщиков, а бизнес не может выбрать нового поставщика без согласования Закупок. Или оплата поставщику должна быть согласована не только сотрудниками заказчика, но и проверена дополнительно финансами.
Пост-оплата – поставщики, с которыми заключены договора предоплаты, должны сразу попадать в зону риска и дополнительного контроля, как со стороны Закупок, так и со стороны бизнеса, т.к. повышается вероятность мошеннических действий на условиях не поставленных товаров или услуг. Я не уверен, что данный пункт необходимо вообще выделять, т.к. предоплата у любого профессионала в области Закупок должна быть в формате эксклюзивности. Стандартные сроки оплаты поставщикам в настоящее время находятся в рамках 15-30 дней с момента подписания акта. Крупные игроки рынка могут диктовать еще большие сроки. Возвращаясь к пункту о процедурах: вам же ничего не мешает прописать в процедуре, что вообще все поставщики должны быть переведены на пост-оплату, а любое исключение нужно согласовывать на самом высоком уровне и постоянно мониторить?
Сотрудники отдела закупок, должны ходить в отпуск и промотироваться в компании. Как это не странно звучит, но человек, который не ходит в отпуск, может попасть под подозрение. Сотрудник, который ежедневно занимается рутиной и который не изъявляет желания в росте, может вызывать подозрения. Для снижения данного риска необходимо принять правило, что сотрудники отдела Закупок обязаны раз в год взять 2-недельный отпуск без возможности удаленного доступа во внутренние системы. Также не менее раза в год обсуждайте с сотрудниками их планы по карьерному росту. Т.к. Закупки в большинстве случаев работают с множеством различных проектов и внутренних заказчиков, вполне очевидно, что план развития будет распространяться, как на рост внутри отдела, так и на матричное развитие в среде внутренних заказчиков.
Аудит для Закупок без предварительного согласования плана и времени. В настоящее время наблюдается тенденция к стандартизации и предварительному планированию аудитов. Однако если в Вашей компании проводятся постоянные аудиты внутренних подразделений, обсудите правило, когда при работе с внутренними заказчиками будут также рассматриваться и процессы взаимодействия департамента с поставщиками, где Закупки будут частью этого процесса. В таком случае отдел Закупок всегда под контролем, как со стороны общего плана, так и со стороны кросс-функционального отношения.
Идентификация и проверка Поставщиков. Проверка поставщиков необходима, как перед подписанием договора, так и в выборочном режиме. Под проверкой я имею в виду не оценку способности поставщика к исполнению договорных отношений, а проверку финансовой стабильности, текущего состояния отчетности, собственников, бенифициаров и возможных ограничений. В настоящее время существует большое количество решений на рынке, которые покажут по номеру ИНН полную картину вашего будущего партнера. Очень важно, чтобы процесс проверки предусматривал сохранение целостности полученной информации для архивных записей. Эту проверку необязательно передавать в ведение Службы Безопасности. Достаточно, чтобы проверка проводилась, и было определено ответственное лицо. Для поставщиков с большими расходами или поставщиков, которые оказывают агентские услуги, можно добавить процесс проведения выборочной ежеквартальной проверки изменений. Для договоров, где планируется использование субподрядчиков, такая проверка должна распространяться и на них, с обязательным хранением данных у Заказчика. По своему опыту, хочу добавить пару пунктов, на которые я всегда обращаю внимание: количество сотрудников у поставщика и банк, в котором открыт счет. Скорее всего, меня не смутит, если поставщик предоставил реквизиты со счетом, открытым в Банке, который входит в ТОП-100. Но если поставщик не является специфически-региональным, а счет открыт в каком-нибудь неизвестном банке из второй или третьей сотни, это будет знаком для дополнительного последующего контроля.
Ценовые предложения и переговоры только через электронные системы. Я уже неоднократно затрагивал эту тему в предыдущих заметках, акцентируя внимания на том, что внедрение электронных систем переговоров (аукционы или торговые площадки) — важный шаг не только для получения лучшей цены, но и предотвращения сговора.
Тендер должен иметь возможность равного участия. Поставщикам необходимо до тендера прописывать точную процедуру и порядок. Очень часто процесс проведения тендера детально описан во внутренних процедурах компаний для сотрудников, но очень слабо описан в части, которая находится вне компании. Поставщики должны понимать не только временные рамки, но и основные условия проведения тендера, а также критерии отбора. Поставщики должны быть уверены, что вся информация, которая поступает к ним, является равнозначной для всех участников тендера. В больших тендерах поставщикам, которые не победили, должна быть предоставлена общая информация о причинах такого решения. Результатами работы в этом направлении будет повышение уверенности в отсутствии возможных манипуляций со стороны внутренних заказчиков и отделов закупок на этапе выбора поставщика.
Любое соглашение должно иметь детальное описание сути покупки. Простое правило: чем детальнее описание закупки, тем сложнее спрятать. Договор с поставщиком должен иметь подробную спецификацию и разбивку по стоимости для каждой части проекта. Применения данного правила также даст возможность сравнения базовых услуг разных поставщиков. Например, логистика, поддержка, IT часть и т.д.
Ежемесячный анализ расходов и план проведения тендеров. Если посмотреть на стандартную модель работы компании, то планы продаж обычно обсуждаются практически на ежедневной основе с учетом мельчайших деталей, а расходы обычно идут в формате «крупных мазков». Более детальный анализ расходов в разрезе количества поставщиков, количества оплаченных счетов, аналитики удельного соотношения количества поставщиков, на которые относится более 70% всех расходов, предоставит Вам ясное понимание происходящего. Необходимо учесть, что как и с продажами. Данный метод эффективно работает в условиях постоянной отчетности, т.к. любая потенциально рисковая зона сразу же становится очевидной. В соответствии с таким анализом необходимо согласовать и утвердить план проведения тендеров и пересмотра условий работы с поставщиками на будущие периоды. А то я часто сталкивался с такой ситуацией, когда компания ежегодно делает прекрасные и успешные тендеры на канцелярию и закупку бумаги, но, образно говоря, не замечает поставщика охранных услуг, расходы на которого отличаются в десятки раз.
Слышать обратную связь от поставщика. В прошлом году я разговаривал на тему предотвращения возможных откатов с одним из совладельцев крупной компании в России. Помимо имплементации некоторых методов, которые описаны в этой заметке, я предложил на все документы (акты, счета-фактуры, договора), что передаются поставщикам, дополнительно ставить штамп с надписью: «Уважаемый партнер, если Вы знаете о каком-либо случае мошенничества или превышения полномочий, которое может отразиться на взаимодействии наших компаний, просьба сообщить. Анонимно…». Также указывайте номер специального телефона или адрес электронной почты. Если Вы уверены, что все Ваши поставщики — крупные игроки рынка, то, скорее всего, мошенничество не может быть повсеместным внутри большой компании. Одно дело, когда возможное мошенничество обсуждают продажники. И совершенно другое дело, когда это все процессируют сотрудники, которые не согласны с таким подходом. Закрывающие документы проходят через большое количество рядовых сотрудников, и наличие такой системы стимулирует избегать даже намека на откаты. Во время написания данной заметки я позвонил в компанию, о которой пишу, и спросил про результаты. Они оказались весьма успешными: спустя год поступило одно сообщение, по результатам которого было проведено расследование и приняты административные меры, как со стороны заказчика, так и со стороны поставщика. Данное расследование в какой-то мере даже способствовало повышению уровня партнерских отношений с поставщиком и передаче дополнительного объема заказа. Также было получено три замечания и просьбы по порядку работы. Не уверен, что необходимо принимать такие радикальные меры во всех случаях, но планировать и проводить ежегодные встречи с крупными поставщиками на уровне руководства компании – это необходимый минимум.
На мой взгляд, описанные методы позволяют эффективно предотвращать риск мошенничества в сфере закупок компании. Перечитав список, я понял, что их правильное внедрение не требует каких-то огромных инвестиций, которые обычно бывают при расследованиях уже свершившихся фактов. Если Закупки помогают экономить и оптимизировать, то руководители должны помочь Закупкам чувствовать себя в зоне безопасности, когда поднимается тема откатов.
P.S. Я долго думал, в какую часть статьи вставить еще один метод контроля, но в итоге пришел к выводу, что это больше даже не метод, а утверждение, нарушение которого тоже может быть расценено, как сигнал. Я говорю о публичности. Насколько Ваши сотрудники являются активными участниками профессиональных конференций, форумов, выступлений? Все-таки профессионалы в области Закупок каждый день стоят на «передовой» компании во взаимоотношениях с третьими лицами. При этом высокий риск соблазна нарушить процедуру. Авторитет и репутация должна стоять на первом месте у каждого, кто будет готов пойти на обман. Обсуждайте данную тему с сотрудниками чаще.
Будем жить, будем выбирать лучших поставщиков. 🙂
Что такое откат в снабжении
Войти
Авторизуясь в LiveJournal с помощью стороннего сервиса вы принимаете условия Пользовательского соглашения LiveJournal
НОУ-ХАУ. Как воруют снабженцы и завхозы
Кризис, откаты и традиции делового оборота
Вспомним стандартную фразу менеджера по продажам: да, не пробиться к этому клиенту, там все снабжение сидит на откатах. Думаете, менеджер осуждает откаты? Вовсе нет, он просто досадует, что откаты берут не у него. К какой ситуации мы привыкли? Откаты в большинстве своем стали нормой. Снабженец обычно просит заложить в цену свой интерес. Или продажник сам предлагает. И никаких моральных проблем. На моих глазах кристально честные люди, получая небольшую зарплату и неся большую ответственность, постепенно начинали брать. То есть в стране сложились устойчивые традиции делового оборота. Правила игры определились и стали известны всем.
Сложился даже устойчивый образ профессии. Снабженец – значит откатчик. Даже книжка была с таким названием. Не нравилось это только одной категории людей – тем, кто был вне системы. Очень легко осуждать то, что тебе недоступно. Так большинство и делает.
А традиции иногда доходят до смешного. Однажды в бытность мою топ-менеджером приходит ко мне начальник одной службы. Приносит письмо от какой-то конторы, которая просит разрешения поискать какие-то отходы на принадлежащей нам земле. Я заставил его собрать все визы наших специалистов, что это не опасно и бесполезно для нас с финансовой точки зрения. То есть проблем у нас не будет, а заработать не получится. Потом поставил разрешающую визу. Через пару месяцев начальник службы приносит пачку денег. Ну и что, говорит, что вы не просили денег, все равно они просили передать. Ну, привыкли эти люди выражать благодарность только деньгами!
Но есть и обратная сторона медали. Назовем этих людей лихоимцами. Они не договариваются об откате, они его вымогают.
Один финансовый директор вел переговоры о погашении долга. Объяснил позицию компании, дескать, кризис, денег нет. Давай мы вам выплатим 70% долга сейчас, а остальное вы нам простите. Или выплатим 100%, но через год. Заплаканные кредиторы выбрали первый вариант. Тогда он предложил следующую схему. Компания гасит 100% долга, из них 30% ему откатывают. Как он объяснял, ну вы же согласились потерять 30%, какая вам разница как их потерять. Тут уже люди не выдержали. Одно дело финансовые проблемы компании, и совсем другое – беспредел менеджеров. Разговоры были записаны и переданы акционерам компании. А потом в милицию. Итог – уголовка.
Случай не единичный, я слышал от знакомых о еще нескольких подобных. Когда жадных и наглых вымогателей сдавали акционерам, а те – органам.
Но ситуация постепенно меняется. Все чаще слышу фразу – да там уже не заработать, все идет через тендеры. Недавно вел переговоры с клиентом. Сменился директор завода, я встретился с новым директором (оказался старым знакомым), чтобы подтвердить отношения. Прошу обозначить позицию по нашему договору. Слышу в ответ, что будет проводится тендер. Говорю, что готов снизить цену в обмен на отказ от тендера. Обычно люди соглашаются, либо прямо просят откат. То есть фиксируют выгоду для себя или компании, а чаще всего для обоих сразу. А тут мне было сказано примерно следующее. Я тебя знаю много лет и буду с удовольствием с тобой работать. Только дай нормальную цену.