Что такое план коммуникаций проекта
Как написать хороший план коммуникаций проекта
План управления коммуникациями проекта – это очень нужная бумажка, которая регламентирует то, кто, как, когда и какую информацию будет узнать о вашем проекте.
Важно понимать, что план этот нужен не везде и не всегда. С моей точки зрения, делать полноценный план коммуникаций имеет смысл при количестве участников от 15 и выше. Если участников меньше, держать все коммуникации в голове еще можно, если больше – велик риск что-то упустить.
Что нужно отразить в плане коммуникаций:
| № | Участники | Ответственный | Тип | Регулярность | Содержание | Требования | Комментарий |
| 17 | Группа «Руководители всех подразделений внутри контрактного департамента» | Руководитель проекта | Созвон по Skype | 1 раз в 2 недели, 30 минут | 1. Ознакомление с ходом проекта |
2. Ознакомление с перечнем планируемых контрактов по проекту в ближайший месяц
3. Обсуждение хода уже заключенных контрактов
2. По итогам руководитель проекта готовит протокол
В примере перечислена коммуникация типа «push» (мы практически «насильно» доносим информацию), но в этой же таблице можно указывать коммуникацию типа «pull» (участник сам отвечает за получение информации, например, зайти раз в неделю и посмотреть обновления списка задач на корпоративном портале).
Процесс согласования документов и решений по проекту, вовлекающий больше 1 заинтересованного лица и не отраженный в специфичных планах (план управления сроками или бюджетом, например). Например, если нужно решить только по срокам – согласуем с Заказчиком (остальных просто ставим в известность), если по деньгам – только со Спонсором, если надо выбрать «быстро и дорого» или «медленно и дешево» – собираем встречу с такими-то участниками. Часто делает тоже в виде таблички, очень похожей на предыдущую.
Это минимальный набор пунктов, но план может расти и дополняться в зависимости от того, насколько сложна коммуникация в вашем проекте. Если в нем задействовано 5 команд из разных стран, люди постоянно ездят в командировки или есть необходимость четко регламентировать совместную работу над проектными документами – все это тоже включается в документ. Вот тут можно скачать шаблон плана управления коммуникациями, в котором все эти нюансы уже учтены.
Иногда план коммуникаций «бьют» на несколько для разных групп заинтересованных лиц, чтобы его было проще согласовать, с моей точки зрения это имеет смысл при 50+ участниках проекта. Основное правило тут – степень зарегулированности плана должна быть пропорциональна рискам его неисполнения и как-то коррелировать с количеством участников и объемом проекта Именно из-за ситуаций, когда на проект из 10 человек пишется план на 15 страниц, регламентирующий, сколько раз в неделю они вместе пьют кофе, и бытует мнение, что «управление проектами – это про бессмысленные бумажки».
Также важно помнить, что в подготовка плана управления коммуникациями включает в себя описание того, как вы будете управлять ожиданиями заинтересованных лиц, но в сам план, который вы будете согласовывать, это не выносится. Управление ожиданиями – отдельная большая тема, обсудим ее отдельно.
Как всегда, ниже дежурный пример плана коммуникаций для проекта «ремонт дома», чтобы стало понятнее.
Исходим из того, что руководитель проекта я.
| № | Участники | Ответственный | Тип | Регулярность | Содержание | Требования | Комментарий |
| 1 | Я, муж, прораб | Прораб | Мэйл | 1 раз в неделю, по понедельникам | Отчет о выполненных работах и потраченных средствах, отчет о соответствии плану, риски | Использовать формат такой-то, присылать сканы чеков на материалы | – |
| 2 | Я, муж | Я | Лично | 1 раз в неделю, по вторникам | Обсуждение сделанных работ, проверка плана работ на адекват, проверка наличия бюджета на траты следующих 2х недель | Перед встречей я делаю отчет по всем тратам, с учетом тех, который присылает прораб по понедельникам | – |
| 3 | Я, соседи | Я | Лично | 1 раз перед началом ремонта | Сообщение о начале ремонта, согласование времени, когда можно проводить шумные работы | Все соседи по этажу, соседи сверху и снизу | При необходимости меня может заменить муж |
| 4 | ЖЭК, муж | Муж | Лично | 1. Сразу после согласования плана электропроводки |
2. Сразу после согласования разводки сантехники
Ну и напоследок прописная истина – не стоит тратить время на разработку плана, чтобы потом положить его на полочку с мыслью «вот такой я классный руководитель проектов» и не использовать. Лучше потратить это время на что-то другое, более полезное.
Управление изменениями: планирование коммуникаций
Компании, находящиеся в процессе перемен, чаще всего сосредотачиваются на реализуемом проекте — на том, что должно быть сделано и когда завершить план действий. Они часто не задумываются о том, что людям нужно делать по-другому, чтобы достичь желаемых результатов. Тем не менее, большинство организационных изменений не увенчаются успехом, если сотрудники каким-то образом не примут новые способы работы. Из общего числа новых проектов не более чем 30% оказались успешными, во всяком случае так утверждает McKinsey и Project Management Institute.
Что такое коммуникация при управлении изменениями и почему это важно?
Коммуникация в процессе изменений — это информационный компонент стратегии управления изменениями, который помогает заинтересованным сторонам понять, что и почему меняется и как это конкретно повлияет на них. Он предоставляет своевременные сообщения и данные, соответствующие ключевым этапам процесса изменений, и гарантирует, что заинтересованные стороны получают последовательную информацию о том, что для них важно, и обеспечивает механизм предоставления обратной связи и задавания вопросов.
Независимо от того, меняете ли вы технологии, бизнес-процессы, внедряете новые навыки или делаете сразу несколько вещей одновременно, коммуникация в процессе управления изменениями важна для того, чтобы помочь людям перейти от того, где они находятся сейчас, к желаемому «будущему состоянию».
Процесс управления изменениями и построение коммуникации следуют параллельным курсом
Стандарт управления изменениями — это многоэтапный процесс, который профессиональные менеджеры по изменениям используют для анализа, планирования и реализации организационных изменений. Этот подход следует принять за основу при планировании своего плана коммуникаций для поддержки изменений.
Создание коммуникационного плана управления изменениями начинается с глубокого понимания и анализа ситуации, анализа заинтересованных сторон и оценки воздействия изменений. Цель состоит в том, чтобы поддержать бизнес-цель, помогая заинтересованным сторонам понять изменения, как им нужно будет адаптировать свои повседневные обязанности и что от них ожидается.
Обеспечивая постоянный поток информации, вовлекая заинтересованные стороны и постоянно управляя обратной связью, правильная коммуникация в процессе изменений помогает людям чувствовать себя более комфортно при переходе к будущему состоянию.
Процесс планирования коммуникаций включает следующие шаги, аналогичные описанному выше процессу управления изменениями:
Оцените ситуацию, каналы коммуникации, людей, потребности:
Создайте план коммуникаций
В большинстве случаев коммуникация во время изменений направлена на стимулирование вовлеченности, что приводит к изменению поведения и новым способам работы. Любой план коммуникаций может повысить осведомлённость о том, что происходит, и продвигать преимущества происходящих изменений. План коммуникаций должен помочь людям понять, насколько изменения подходят для них, и дать ответы на их самые глубокие проблемы:
«Что это значит для меня и что мне нужно делать?»
Изменение поведения не происходит сразу у всего коллектива, люди меняются неохотно, и чем больше вы общаетесь на личном уровне, тем более эффективнее оно будет.
Это не значит, что ваша команда лидеров изменений должна предлагать личный коучинг каждому сотруднику, тем не менее, наиболее успешным подходом станет ориентация как на индивидуальные потребности, так и на общие. Учитывайте следующее:
План коммуникации изменений включает в себя следующие ключевые разделы:
Подготовьте ключевых людей к их важной роли Лидеров изменений
Все лидеры — от непосредственных руководителей до менеджеров среднего и высшего звена — служат образцами для подражания и драйверами перемен. Чтобы любое изменение было успешным, лидеры каждой группы заинтересованных сторон должны быть активными и заметными в руководстве своими командами и способствовать достижению прогресса. Исследования лучших практик подтверждают, что сотрудники хотят услышать от лидеров во время изменений:
Кроме того, сотрудники часто обращаются к коллегам, которым доверяют в силу отношений, опыта, навыков и приверженности. Эти влиятельные лица могут быть использованы в качестве «агентов изменений» (или части «сети изменений»), обучены как коммуникаторы, снабжены информацией и делиться отзывами, которые они слышат от своих коллег.
Эти официальные и неофициальные лидеры являются движущими силами перемен.
В передовых организациях ответственность за коммуникацию, возложенная на этих лидеров, чётко сформулирована их непосредственными руководителями, которые устанавливают ожидания и несут ответственность за предоставление информации и сбор обратной связи.
Чтобы настроить лидеров и агентов изменений на успех, спонсоры изменений и коммуникационные команды сотрудничают, чтобы и убедиться, что они оснащены информацией, инструментами, обучением и поддержкой. Эти ключевые шаги должны быть составной частью каждого плана коммуникации.
Выполнение плана коммуникаций
Когда вы получите одобрение по вашему плану коммуникаций, пришло время действовать. Обязательно проинформируйте ключевых контактных лиц о ваших планах, чтобы они были готовы оказать поддержку в случае необходимости. Также предупредите всех, кто будет доставлять сообщения сотрудникам, чтобы они знали свою роль, что, как и когда делать.
Учитывая природу программ управления изменениями, ожидайте, что ваши планы будут развиваться и адаптироваться к меняющимся потребностям заинтересованных сторон и проектов. Ваши усилия с большей вероятностью будут успешными если вы будете следовать нескольким руководящим принципам:
Оцените, что следует остановить, начать или продолжить.
Соберите информацию от лидеров, агентов изменений, чтобы понять, какая коммуникация работает хорошо и что можно сделать для лучшего удовлетворения потребностей сотрудников. Задавайте вопросы и постарайтесь понять, что чувствуют сотрудники, с какими проблемами они сталкиваются и что их беспокоит.
Вы можете получать важную информацию из повседневных бесед, встреч по обмену мнениями, последующих опросах или интервью с заинтересованными сторонами. Воспользуйтесь этими советами, чтобы услышать то, о чём не говорится открыто и задавайте вопросы, чтобы обеспечить понимание. Готовы ли вы создать свой собственный План коммуникаций при управлении изменениями?
Управление коммуникациями проекта
Согласно PMBOK® [1], управление коммуникациями необходимо для удовлетворения информационных потребностей проекта и его заинтересованных сторон.
Управление коммуникациями проекта включает в себя три процесса:
В задачи плана коммуникаций входит определение информационных потребностей участников проекта; регулярный сбор и своевременная доставка необходимой информации участникам проекта; обработка фактических результатов состояния работ проекта, соотношение с плановыми и анализ тенденций, прогнозирование; сбор, обработка и организация хранения документации по проекту.
Для разработки плана необходимо решить следующие задачи:
При разработке плана коммуникаций необходимо учитывать;
При разработке плана коммуникаций используют следующую информацию:
В качестве основных потребителей информации проекта выступают: менеджер проекта для анализа расхождений фактических показателей выполнения работ от запланированных и принятия решений по проекту; заказчик для осведомленности о ходе выполнения работ проекта; поставщики при возникновении потребности в материалах, оборудования и т. п., необходимых для выполнения работ ; проектировщики, когда необходимо внести изменения в проектную документацию; непосредственные исполнители работ на местах. Перечень потребителей информации составляется на основе реестра заинтересованных сторон, шаблон реестра представлен в таблице 8.1.
| ФИО | Должность | Роль в проекте | Зона ответственности | Контактные данные | Сторона (внутренняя или внешняя) |
|---|---|---|---|---|---|
| . |
| Событие | Цель | Формат | Ответственный | Участники | Регламент | Периодичность |
|---|---|---|---|---|---|---|
| . |
Информация о технологиях и методах, используемых для обеспечения коммуникаций проекта. Пример шаблона об используемых методах коммуникации на проекте в таблице 8.3.
| Метод | Технология | Краткое описание | Ответственное лицо |
|---|---|---|---|
| . |
Факторы среды предприятия (культура, политическая среда и структура управления организации; политики администрирования персонала; инструменты и системы коммуникаций; географическое распределение производственных объектов и ресурсов).
Активы процессов организации.
Инструменты и методы, которые используются в процессе планирования управления коммуникациями:
Управление коммуникациями проекта
Если верить исследованиям, то 90% времени руководителя проекта уходит на коммуникации. Если верить практике – может, чуть меньше, 70-80%, но это точно бОльшая часть времени в проекте. Обидно, когда время на коммуникации тратится неэффективно, поэтому давайте сегодня обсудим управление коммуникациями в проекте.
Очень часто можно встретить мнение, что коммуникация в проекте – это отчеты по статусу и (в лучшем случае) проведение управляющих комитетов. Я вообще этот вопрос на собеседованиях люблю, он очень классно показывает профессиональный уровень руководителя проекта.
Управление коммуникациями проекта традиционно состоит из 3х процессов: планирование коммуникаций проекта, выполнение запланированного и контроль за тем, что все идет по плану.
1. Планирование коммуникаций проекта
О том, как написать хороший план коммуникаций есть отдельный пост, поэтому повторю только одну мысль из него – как и для любого другого аспекта управления проектами важно понимать, что план коммуникаций нужен не везде и не всегда. С моей точки зрения, делать полноценный план коммуникаций имеет смысл при количестве участников проекта от 15 и выше. Если участников меньше, держать все коммуникации в голове еще можно, если больше – велик риск что-то упустить.
Кстати, по ссылке вы можете найти шаблон плана коммуникаций.
Что нужно для планирования коммуникаций проекта?
Перед тем, как начать планировать коммуникации проекта, необходимо убедиться, что у вас есть все необходимые вводные, а именно:
Проще говоря – планировать коммуникации желательно не в самом начале, а тогда, когда у вас уже более-менее картинка проекта сложилась, т.к. коммуницировать “то не пойми что” не есть хорошо и профессионально.
В какой момент разрабатывается план коммуникаций проекта?
Несмотря на необходимость вводных для планирования коммуникаций проекта, мы все понимаем, что до момента, когда этап планирования проекта закончится, пройдет достаточно много времени, и проект при этом уже идет.
Поэтому до момента готовности плана коммуникаций все равно не нужно забывать о том, что хотя внутри команды, с ключевыми стейкхолдерами и со спонсором проекта надо взаимодействовать. Для этого может использоваться упрощенная и сделанная “на коленке” схема коммуникаций с оговоркой, что план в разработке.
Итоговый же план управления коммуникациями получится только после нескольких итераций работы по составлению общего плана управления проектом.
По итогам планирования у вас должно появиться понимание того, как вы будете работать с разными группами людей в вашем проекте, как доносить до них информацию, как получать обратную связь и проч.
При планировании коммуникаций проекта важно помнить:
2. Управление коммуникациями проекта
В данном контексте под управлением коммуникациями проекта понимается выполнение разработанного плана коммуникаций проекта, а именно – обычная нудная процессная работа со всеми вовлеченными людьми, чтобы обеспечить единое информационное поле проекта ровно в том объеме, в котором это необходимо для их роли.
В это входят как встречи, так и подготовка отчетности, проведение управляющих комитетов, выпуск коммуникационных материалов для пользователей, размещение рабочей информации на портале проекта и еще десятки других действий, которые вы собрали в кучку на этапе планирования коммуникаций проекта.
3. Контроль коммуникаций проекта
Коммуницировать – это хорошо, но, как мы говорили выше, важно не забывать контролировать, что все идет так, как надо. По идее, способы контроля могут быть изложены в плане управления коммуникация, но я, по-моему, ни разу не видела, чтобы РМы так заморачивались.
Поэтому нестареющей классикой остаются следующие способы контроля коммуникаций проекта:
Понятно, что в любом проекте будут и неформальные коммуникации, контролировать которые невозможно, однако неплохо бы про них знать и тоже учитывать при анализе. А то все ваши усилия по правильной коммуникации легко испортит какой-нибудь токсичный товарищ в проектной команде, рассказывающий закупщикам на кухне о том, “как в проекте все безнадежно”.
Ну и напоследок короткое резюме – роль коммуникаций в проекте переоценить невозможно. Даже если из описания покажется, что управление коммуникациями проекта – это сложно и трудоемко, на самом деле любые вложения в них обычно окупаются задолго до середины проекта. Не верьте мне, проверьте сами. И удачи!
Ну и, конечно, грамотное управление коммуникациями немыслимо без грамотного управления стейкхолдерами, это прямо две стороны одной монеты. Если вы хотите лучше работать со стейкхолдерами и уметь на них влиять – то посмотрите наш большой курс по управлению стейкхолдерами. Пакет шаблонов в подарок!
Планирование коммуникаций и управления конфигурацией в проекте
Формирование стратегии коммуникаций
Относительно содержания любое сообщение на проекте должно включать в себя информацию следующего рода.
методы, инструменты предусмотрены для их скорейшей адаптации в условиях новой организационно-функциональной среды бизнеса организации.
Пример стратегии коммуникации
Типовая структура стратегии коммуникации включает в себя следующие разделы.
Указание конкретных лиц, ответственных за проектные коммуникации, и их места в организационной структуре проекта.
Как правило, являются руководителями или ведущими специалистами линейных подразделений, обладают всей полнотой информации о существующих бизнес-процессах в конкретной области, принимают участие в согласовании перечня изменений процессов.
дирекций и управлений, которые выступают главной точкой контакта между группой управления изменениями и сетью ответственных за внедрение. Уровень их информированности и активного участия в процессе управления изменениями критичен для реализации проекта.
Второй уровень представлен сотрудниками уровня руководителей отделов, которые несут ответственность за реализацию мер по управлению изменениями на локальном уровне, так как являются связующим звеном между сетью ответственных за преобразования и конечными пользователями
Бизнес-эксперты могут входить в число ответственных за преобразования.
Сотрудники компании, которые в последующем будут иметь дело с новыми процессами и системой в своей каждодневной работе. Цели информирования в первую очередь направлены на повышение уровня принятия системы именно этой целевой аудиторией.
Перечисление каналов проектных коммуникаций рекомендуется делать в разрезе категорий, отраженных в шаблоне (см. табл. 7.1).
| Название | Описание | Частота | Целевая аудитория | Ответственный и регламент |
|---|---|---|---|---|
| . | ||||
| . |
Для выявления эффективности существующих формальных каналов связи ниже приведен список рекомендованных вопросов [5].
Для выявления наиболее эффективных неформальных коммуникационных каналов предлагается использовать следующий список вопросов.
Таким образом, каналы коммуникаций образуют 3 группы: формальные, специфичные для проекта и неформальные.
| Условные обозначения | Формальные | Специфичные | Неформальные | |||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 0 Основной канал коммуникаций? Дополнительный канал коммуникаций | Совещания | Интернет | Телеконференции | Бюллетени | Инфо-сессии | Бюллетень проекта | Обучение | Стенды вопросов | Коучинг | Электронная почта | Общение в фойе | Телефонные разговоры | elevator pitch | |
| Участники проекта | Отдел сбыта | |||||||||||||
| Руководство | ||||||||||||||
| среднего звена | ||||||||||||||
| Производствен- | ||||||||||||||
| ные отделы | ||||||||||||||
| Поставщики | ||||||||||||||
| Клиенты | ||||||||||||||
| Профсоюзы | ||||||||||||||
Анализируя матрицу коммуникаций по вертикали, можно определить стратегическую значимость определенного коммуникационного канала: если он оказывается основным коммуникационным каналом для большого количества групп участников, то следует его рассматривать как значимый актив проекта.
Необходимость реализации обратной петли управления, в том числе и в коммуникациях, может быть обосновано следующим образом.
Мониторинг эффективности каналов информирования предполагает следующие аспекты:
Процесс мониторинга эффективности информирования будет осуществляться путем распространения опросных форм (анкетный опрос) с установленной периодичностью и с использованием горячей линии вопросов и ответов на основе телефонной связи.