Что такое план коммуникаций

Коммуникационный план для проектов

Исходная ситуация

Однако линейная организация, как правило, не предусматривает таких структур межотдельских коммуникаций. В большинстве организаций довольно необычно пересекать границы отделов, и, за исключением столовой или кофейного автомата, контакты с сотрудниками других «филиалов» на организационной схеме практически отсутствуют. Поэтому общение с сотрудниками проекта из других секторов должно быть предписано.

Для поддержания связи между отделами институционализированы проектные совещания, на которых избранные члены проекта встречаются через определенные промежутки времени.

В большинстве случаев это происходит раз в две недели или раз в месяц. На этих встречах обсуждается текущий прогресс, текущие задачи, возможные проблемы и трудности, а также их решения.

Цели коммуникационного плана

Путь к цели

Обычно первый проект коммуникационного плана проекта, основанный на организации проекта, готовится менеджером проекта и представляется на стартовом совещании. На последующих стартовых совещаниях этот проект пересматривается командой проекта до тех пор, пока план коммуникаций не будет представлен в окончательном варианте. Здесь содержится информация о дате и времени, содержании и участниках совещаний.

В течение всего хода проекта план коммуникаций проверяется на обоснованность и осмысленность, и при необходимости встречи вставляются, продлеваются или сокращаются, либо вообще удаляются. Потому что если в ходе проекта выясняется, что на еженедельных статусных совещаниях всегда обсуждаются в принципе одни и те же вещи, потому что проект развивается недостаточно быстро, чтобы появлялись новости, имеет смысл изменить периодичность совещаний, например, до двух недель.

6 шагов к коммуникационному плану

Вы хотите довести проект до провала в любом случае?
==> Предотвратите любое общение!

Примерные элементы плана коммуникации

Начальная встреча:

Заседание руководящего комитета:

Встреча с клиентом (клиент и менеджер проекта):

Статусное совещание (команда проекта), включая отчет о состоянии:

Рабочая встреча:

Информационные мероприятия:

Пример коммуникационного плана проекта

Для наглядности коммуникационный план проекта оптимально представлять в графической форме, сжатой на нескольких страницах. Он также может быть представлен в табличной форме, например, в MS Excel. Конечно, большая часть информации передается обоими видами представления вместе.

Источник

Ваш план коммуникаций является сообщением или общением?

Пожалуй, мы все согласны с тем, что решающую роль в управлении изменениями играет эффективная коммуникация. Но, к сожалению, организации часто не учитывают концепцию и подход к управлению изменениями при разработке и реализации коммуникационных планов в период изменений.

Действительно, в более чем 20-летних исследованиях Prosci «Лучшие практики в управлении изменениями» специалисты называют коммуникацию главным фактором успешности проекта. Коммуникации служат важной цели в управлении проектами и в других процессах, однако в управлении изменениями их цель существенно отличается. В данной статье мы рассмотрим, как подход к управлению изменениями влияет на эффективность коммуникации.

Сообщение вместо общения

План коммуникаций, если он не является частью более масштабного подхода к управлению изменениями, как правило, не приносит положительных результатов в управлении человеческой стороной изменений. Напротив, результатом такого плана скорее всего будет сообщение информации, нежели обмен информацией. Эффективные коммуникации в управлении изменениями должны быть ориентированы на конкретную аудиторию, информировать ее о причинах изменений, отвечать на ее конкретные вопросы и соответствовать тому этапу процесса изменений, на котором сейчас находится целевая аудитория. Время, содержание и отправитель сообщений также играют важную роль в процессе изменений.

План коммуникаций в рамках управления изменениями особенно эффективен по следующим причинам:

Является частью мастер-плана

План коммуникаций является частью комплексного, тщательно продуманного подхода к управлению изменениями, включающего в себя Мастер-план по управлению изменениями. В свою очередь Мастер-план состоит из других видов планов, таких как План спонсора (описание конкретных мер, требующихся от руководителей высшего звена), План менеджера среднего звена (описание способов вовлечения своих команд руководителями среднего звена и линейными руководителями), План обучения (формирование знаний и навыков для принятия изменений) и План коммуникаций (выявление целевой аудитории, разработка текстов ключевых сообщений и определение частоты коммуникаций, механизмов доставки и отправителей).

Является частью общего процесса управления изменениями

Процесс управления изменениями Prosci состоит из 3 фаз:

Прежде чем разрабатывать План коммуникаций в рамках фазы 2 «Управление изменениями», необходимо завершить работу над стратегией в рамках фазы 1 «Разработка подхода», которая предполагает оценку конкретной ситуации и определение успешного целевого состояния проекта или инициативы. Стратегия поможет избежать ошибку разработки плана коммуникаций в отрыве от реальности. Результатом будет четкое понимание ситуации и оценка конкретных рисков и задач проекта.

Основан на индивидуальных изменениях

Модель ADKAR от Prosci описывает этапы прохождения процесса изменений на индивидуальном уровне. Для успешного перехода людей к целевому состоянию им необходимы Понимание (Awareness), Желание (Desire), Знание (Knowledge), Способность (Ability) и Закрепление (Reinforcement). Коммуникации, выстроенные с учетом данных этапов, основаны на том факте, что изменения на уровне организации происходят только тогда, когда каждый человек принимает и использует требуемые изменения в своей повседневной работе.

Ориентирован на «них», а не на «себя»

План коммуникаций должен быть ориентирован на затронутых изменениями сотрудников и команды, т.е. на тех, кто должен принять и использовать изменения в своей работе, чтобы обеспечить успешность проекта. Это важное отличие. План коммуникаций, ориентированный на «себя», обычно превращается в малоэффективный план по сообщению информации. Однако когда усилия по обмену информацией основан на принципах управления изменениями, вы переходите от простого сообщения сотрудникам информации о проекте к общению с сотрудниками: вы отвечаете на их вопросы и решаете именно те проблемы, с которыми они сталкиваются. Тем самым вы ориентируете коммуникации на «них».

Коммуникации с использованием методов управления и без них

План коммуникаций в рамках управления изменениями имеет очень конкретные цели, фокус, частоту коммуникаций, методы и отправителей сообщений. Если организация разрабатывает план коммуникаций без учета управления изменениями, с каждым из вышеперечисленных аспектов будут возникать трудности, способные помешать успешности проекта.

При осуществлении коммуникации без использования методов управления изменениями этот чек-лист может быть полезным. Конечно же, он не заменит комплексного подхода к управлению изменениями, но может помочь соотнести коммуникации с методами эффективного управления изменениями.

Переходите от сообщения к общению

Когда проектная команда говорит, что у них уже есть план коммуникаций для реализации проекта изменений, часто оказывается, что их план разработан с целью информировать организацию о своей работе, своем прогрессе и планах. Но подобные «планы-сообщения» обычно не приводят к успешной реализации изменений. Между тем, соотнесение коммуникаций с принципами управления изменениями поможет вам избежать негативных последствий и обеспечить успех изменений на уровне организации.

Чтобы глубже погрузиться в тематику управления изменениями, научиться управлять ими и эффективно доносить их ценность, составляя верный план коммуникаций, мы предлагаем вам ознакомиться с расписанием будущих сертификационных тренингов по управлению изменениями Prosci®. Напоминаем, что любой тренинг может быть проведен внутрикорпоративно.

Другие статьи

Специалисты по управлению изменениями часто испытывают трудности в попытках оценить реальный вклад управления изменениями в успешную реализацию изменений. Факторы, затрудняющие оценку, включают отсутствие согласованного определения успеха, отсутствие конкретных критериев успеха и неспособность собрать необходимые данные.

Любое изменение требует изменения в мышлении. Люди не меняют свое поведение, не изменив своих убеждений и не имея желания участвовать в изменениях. Но что бывает, когда группа «токсичных» людей не хочет сотрудничать с вами в период внедрения изменений?

Эффективное управление изменениями всегда предполагает их закрепление. Однако при реализации проектов этот этап часто упускают из вида, хотя он имеет решающее значение для долгосрочного успеха изменений. Фактически план управления изменениями должен с самого начала включать в себя мероприятия по закреплению.

Подпишитесь на рассылку материалов по управлению изменениями, чтобы не пропустить интересный материал :

Источник

Организация эффективного управления

План коммуникаций проекта, или план управления коммуникациями проекта, встречается практически во всех методологиях по управлению проектами. Об этом действительно важном документе зачастую забывают и пренебрегают им. А потом сетуют на то, что коммуникации хаотичны, отнимают много времени и сил, не приносят ожидаемой эффективности.
О том, из чего должен состоять план коммуникаций проекта и как правильно его составить, читайте в этой статье.

Зачем нужен план коммуникаций проекта

Коммуникации — это клей, который позволяет сотрудникам эффективно взаимодействовать и выполнять свои задачи. Причем это касается не только проектной деятельности, но и процессной, операционной и т.д.
Основная цель плана коммуникаций проекта — обеспечить эффективность взаимодействия сотрудников.

Почему план коммуникаций проекта улучшает взаимодействие?

Таким образом, план коммуникаций проекта имеет непосредственное влияние на эффективность проекта.

План коммуникаций проекта — содержание

План коммуникаций проекта содержит описание средств, используемых инструментов и периодичности выполнения коммуникаций как с внутренними, так и с внешними сторонами проекта.
План способствует взаимодействию со всеми заинтересованными сторонами проекта с помощью создания контролируемых и управляемых потоков информации.

РАЗДЕЛЫ ДОКУМЕНТА

Анализ заинтересованных сторон

Не всегда заинтересованные стороны являются очевидными. В таком случае лучше провести небольшой анализ, который позволит выявить все заинтересованные стороны проекта.

Источник

Как написать хороший план коммуникаций проекта

План управления коммуникациями проекта – это очень нужная бумажка, которая регламентирует то, кто, как, когда и какую информацию будет узнать о вашем проекте.

Важно понимать, что план этот нужен не везде и не всегда. С моей точки зрения, делать полноценный план коммуникаций имеет смысл при количестве участников от 15 и выше. Если участников меньше, держать все коммуникации в голове еще можно, если больше – велик риск что-то упустить.

Что нужно отразить в плане коммуникаций:

2. Ознакомление с перечнем планируемых контрактов по проекту в ближайший месяц

3. Обсуждение хода уже заключенных контрактов1. За 2 дня до созвона высылается повторное приглашение-напоминание

2. По итогам руководитель проекта готовит протоколПетров П.П., Руководитель закупок материалов по РФ, отсутствует с 1 по 5 число каждого месяца (в командировке), в случае если созвон попадает на эту дату необходимо приглашать его заместителя Авдееву А.А.18Все участники проектаАдминистратор проектаРассылка по emailРаз в месяцПрезентация с информацией о ходе проектаИспользуется такой-то шаблон–

В примере перечислена коммуникация типа «push» (мы практически «насильно» доносим информацию), но в этой же таблице можно указывать коммуникацию типа «pull» (участник сам отвечает за получение информации, например, зайти раз в неделю и посмотреть обновления списка задач на корпоративном портале).

Процесс согласования документов и решений по проекту, вовлекающий больше 1 заинтересованного лица и не отраженный в специфичных планах (план управления сроками или бюджетом, например). Например, если нужно решить только по срокам – согласуем с Заказчиком (остальных просто ставим в известность), если по деньгам – только со Спонсором, если надо выбрать «быстро и дорого» или «медленно и дешево» – собираем встречу с такими-то участниками. Часто делает тоже в виде таблички, очень похожей на предыдущую.

Это минимальный набор пунктов, но план может расти и дополняться в зависимости от того, насколько сложна коммуникация в вашем проекте. Если в нем задействовано 5 команд из разных стран, люди постоянно ездят в командировки или есть необходимость четко регламентировать совместную работу над проектными документами – все это тоже включается в документ. Вот тут можно скачать шаблон плана управления коммуникациями, в котором все эти нюансы уже учтены.

Иногда план коммуникаций «бьют» на несколько для разных групп заинтересованных лиц, чтобы его было проще согласовать, с моей точки зрения это имеет смысл при 50+ участниках проекта. Основное правило тут – степень зарегулированности плана должна быть пропорциональна рискам его неисполнения и как-то коррелировать с количеством участников и объемом проекта Именно из-за ситуаций, когда на проект из 10 человек пишется план на 15 страниц, регламентирующий, сколько раз в неделю они вместе пьют кофе, и бытует мнение, что «управление проектами – это про бессмысленные бумажки».

Также важно помнить, что в подготовка плана управления коммуникациями включает в себя описание того, как вы будете управлять ожиданиями заинтересованных лиц, но в сам план, который вы будете согласовывать, это не выносится. Управление ожиданиями – отдельная большая тема, обсудим ее отдельно.

Как всегда, ниже дежурный пример плана коммуникаций для проекта «ремонт дома», чтобы стало понятнее.

Исходим из того, что руководитель проекта я.

2. Сразу после согласования разводки сантехникиПодача документов…………………

Ну и напоследок прописная истина – не стоит тратить время на разработку плана, чтобы потом положить его на полочку с мыслью «вот такой я классный руководитель проектов» и не использовать. Лучше потратить это время на что-то другое, более полезное.

Источник

Управление изменениями: планирование коммуникаций

Компании, находящиеся в процессе перемен, чаще всего сосредотачиваются на реализуемом проекте — на том, что должно быть сделано и когда завершить план действий. Они часто не задумываются о том, что людям нужно делать по-другому, чтобы достичь желаемых результатов. Тем не менее, большинство организационных изменений не увенчаются успехом, если сотрудники каким-то образом не примут новые способы работы. Из общего числа новых проектов не более чем 30% оказались успешными, во всяком случае так утверждает McKinsey и Project Management Institute.

Что такое коммуникация при управлении изменениями и почему это важно?

Коммуникация в процессе изменений — это информационный компонент стратегии управления изменениями, который помогает заинтересованным сторонам понять, что и почему меняется и как это конкретно повлияет на них. Он предоставляет своевременные сообщения и данные, соответствующие ключевым этапам процесса изменений, и гарантирует, что заинтересованные стороны получают последовательную информацию о том, что для них важно, и обеспечивает механизм предоставления обратной связи и задавания вопросов.

Независимо от того, меняете ли вы технологии, бизнес-процессы, внедряете новые навыки или делаете сразу несколько вещей одновременно, коммуникация в процессе управления изменениями важна для того, чтобы помочь людям перейти от того, где они находятся сейчас, к желаемому «будущему состоянию».

Процесс управления изменениями и построение коммуникации следуют параллельным курсом

Стандарт управления изменениями — это многоэтапный процесс, который профессиональные менеджеры по изменениям используют для анализа, планирования и реализации организационных изменений. Этот подход следует принять за основу при планировании своего плана коммуникаций для поддержки изменений.

Создание коммуникационного плана управления изменениями начинается с глубокого понимания и анализа ситуации, анализа заинтересованных сторон и оценки воздействия изменений. Цель состоит в том, чтобы поддержать бизнес-цель, помогая заинтересованным сторонам понять изменения, как им нужно будет адаптировать свои повседневные обязанности и что от них ожидается.

Обеспечивая постоянный поток информации, вовлекая заинтересованные стороны и постоянно управляя обратной связью, правильная коммуникация в процессе изменений помогает людям чувствовать себя более комфортно при переходе к будущему состоянию.

Процесс планирования коммуникаций включает следующие шаги, аналогичные описанному выше процессу управления изменениями:

Оцените ситуацию, каналы коммуникации, людей, потребности:

Создайте план коммуникаций

В большинстве случаев коммуникация во время изменений направлена на стимулирование вовлеченности, что приводит к изменению поведения и новым способам работы. Любой план коммуникаций может повысить осведомлённость о том, что происходит, и продвигать преимущества происходящих изменений. План коммуникаций должен помочь людям понять, насколько изменения подходят для них, и дать ответы на их самые глубокие проблемы:

«Что это значит для меня и что мне нужно делать?»

Изменение поведения не происходит сразу у всего коллектива, люди меняются неохотно, и чем больше вы общаетесь на личном уровне, тем более эффективнее оно будет.

Это не значит, что ваша команда лидеров изменений должна предлагать личный коучинг каждому сотруднику, тем не менее, наиболее успешным подходом станет ориентация как на индивидуальные потребности, так и на общие. Учитывайте следующее:

План коммуникации изменений включает в себя следующие ключевые разделы:

Подготовьте ключевых людей к их важной роли Лидеров изменений

Все лидеры — от непосредственных руководителей до менеджеров среднего и высшего звена — служат образцами для подражания и драйверами перемен. Чтобы любое изменение было успешным, лидеры каждой группы заинтересованных сторон должны быть активными и заметными в руководстве своими командами и способствовать достижению прогресса. Исследования лучших практик подтверждают, что сотрудники хотят услышать от лидеров во время изменений:

Кроме того, сотрудники часто обращаются к коллегам, которым доверяют в силу отношений, опыта, навыков и приверженности. Эти влиятельные лица могут быть использованы в качестве «агентов изменений» (или части «сети изменений»), обучены как коммуникаторы, снабжены информацией и делиться отзывами, которые они слышат от своих коллег.

Эти официальные и неофициальные лидеры являются движущими силами перемен.

В передовых организациях ответственность за коммуникацию, возложенная на этих лидеров, чётко сформулирована их непосредственными руководителями, которые устанавливают ожидания и несут ответственность за предоставление информации и сбор обратной связи.

Чтобы настроить лидеров и агентов изменений на успех, спонсоры изменений и коммуникационные команды сотрудничают, чтобы и убедиться, что они оснащены информацией, инструментами, обучением и поддержкой. Эти ключевые шаги должны быть составной частью каждого плана коммуникации.

Выполнение плана коммуникаций

Когда вы получите одобрение по вашему плану коммуникаций, пришло время действовать. Обязательно проинформируйте ключевых контактных лиц о ваших планах, чтобы они были готовы оказать поддержку в случае необходимости. Также предупредите всех, кто будет доставлять сообщения сотрудникам, чтобы они знали свою роль, что, как и когда делать.

Учитывая природу программ управления изменениями, ожидайте, что ваши планы будут развиваться и адаптироваться к меняющимся потребностям заинтересованных сторон и проектов. Ваши усилия с большей вероятностью будут успешными если вы будете следовать нескольким руководящим принципам:

Оцените, что следует остановить, начать или продолжить.

Соберите информацию от лидеров, агентов изменений, чтобы понять, какая коммуникация работает хорошо и что можно сделать для лучшего удовлетворения потребностей сотрудников. Задавайте вопросы и постарайтесь понять, что чувствуют сотрудники, с какими проблемами они сталкиваются и что их беспокоит.

Вы можете получать важную информацию из повседневных бесед, встреч по обмену мнениями, последующих опросах или интервью с заинтересованными сторонами. Воспользуйтесь этими советами, чтобы услышать то, о чём не говорится открыто и задавайте вопросы, чтобы обеспечить понимание. Готовы ли вы создать свой собственный План коммуникаций при управлении изменениями?

Источник