Что такое расчетная потребность
Планирование и прогнозирование потребности в персонале
Качественная и количественная потребность в персонале
При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае целесообразно участие руководителей соответствующих подразделений.
Главной задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в работниках за счет внутренних и внешних источников.
Планирование высвобождения сотрудников имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Оно позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для них социальных трудностей.
Данное направление деятельности практически не получило до последнего времени развития в отечественных организациях. Ввиду важности такого события, как уход из организации, основной задачей кадровой службы при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.
Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей.
Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по внутриорганизационному, внеорганизационному обучению и самоподготовке, позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Такое планирование создает условия для мобильности и мотивации работника.
Практика планирования деловой карьеры должна включать совмещение личных ожиданий сотрудников в области своей карьеры с возможностями, доступными в организации. Современный уровень управления персоналом требует планирования карьеры каждого управленческого работника.
Расходы на персонал являются основой разработки производственных и социальных показателей организации. При планировании расходов на персонал следует иметь в виду следующие статьи затрат:
Кроме того, следует планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда, здорового психологического климата в коллективе.
Формирование трудовых ресурсов в соответствии с кадровой политикой организации является сложной и многоэтапной функцией управления персоналом. Оно осуществляется на плановой основе и включает оценку персонала учреждения, выявление потребности в кадрах с точки зрения количественных и качественных характеристик и разработку конкретных мер по созданию оптимального кадрового состава.
В процессе анализа выявляются нехватка персонала на вакантные места, необходимость введения дополнительных должностей, целесообразность перестановок и определение специализаций работников, в которых организация не нуждается.
При этом учитываются следующие факторы:
Планирование трудовых ресурсов — интегральный процесс, связанный с изучением рынка труда, аттестацией работников и рабочих мест, профессиональной и социальной адаптацией, совершенствованием методов стимулирования труда, повышением квалификации, формированием корпоративного сознания. В то же время это самостоятельный участок работы, имеющий свои цели, методы и формы работы.
При планировании потребности в кадрах выявляются конкретные параметры и готовятся соответствующие документы.
Фиксируются потребность в замещении персонала по годам, в связи с уходом на пенсию и увольнением, возможность уменьшения численности персонала вследствие рационализации, сокращения объемов производства, финансовых ограничений, потребность в расширении кадрового состава в связи с расширением производства, диверсификацией, развитием коммерческой деятельности и т. д.
Основные методы планирования количественной потребности в персонале
Определение количественной потребности в персонале сводится к установлению исходных данных для выбора метода расчета необходимой численности работников на определенный период времени.
Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.
1. Общая потребность планируется:
2. Потребность по категориям планируется:
3. Дополнительная потребность планируется:
Рассмотрим расчет общей численности персонала. Планирование потребности в персонале по производительности труда можно определить следующим образом:
где С — численность работников;
Nпр — объем производства (услуг, путевок и т. п.) в год, шт.;
Ппр.тр — производительность труда одного работника в год.
Планирование потребности в персонале по прибыли до уплаты налогов производится по следующей формуле:
где П — общая сумма прибыли до уплаты налогов;
П’— прибыль, приходящаяся на одного работника.
Планирование потребности в персонале по добавленной стоимости
где dc — размер добавленной стоимости;
d’— удельный показатель добавленной стоимости на одного работника.
Расчет персонала по категориям производится при планировании потребности по нормативам времени выполнения работ по формуле
Сij = Tij /(Fдij х Kвн)
Расчет персонала при планировании потребности по нормам обслуживания осуществляется по формуле
Cобсл = n х Сn х d х Тд / Tпол
где Cобсл — численность обслуживающего персонала;
n — число установок;
Сn — число рабочих, обслуживающих одну установку в течение смены;
d — количество смен в сутки;
Тд — количество суток работы установки в плановом периоде;
Tпол — полезный фонд времени работы одного работника, ч.
Планирование потребности в персонале по трудоемкости процесса производится по формуле
где Тн — время выполнения производственной программы (трудоемкость), ч;
qя — коэффициент пересчета явочной численности в списочную.
Для определения Tпол необходимо составить баланс рабочего времени одного работника.
Рассмотрим порядок определения полезного фонда времени одного работника (табл. 6).
| Показатели | Всего | Кварталы | |||
|---|---|---|---|---|---|
| I | II | III | IV | ||
| 1. Календарный фонд времени, дней | 366 | ||||
| В том числе: | |||||
| праздничных | 8 | ||||
| выходных | 85 | ||||
| 2. Номинальный фонд времени, дней | 273 = 366 – 8 – 85 | ||||
| 3. Неявки, дней | 31,2 | ||||
| В том числе: | |||||
| отпуска | 30 | ||||
| прогулы | 0,7 | ||||
| простои | 0,5 | ||||
| 4. Число фактических рабочих дней | 241,8 = 273 – 31,2 | ||||
| 5. Средняя плановая продолжительность рабочего дня (номинальная), ч | 7,67 | ||||
| 6. Потери в связи с сокращением длительности рабочего дня, ч | 0,05 | ||||
| 7. Средняя фактическая продолжительность рабочего дня (действительная), ч | 7,62 = 7,67 – 0,05 | ||||
| 8. Полезный фонд времени работы, ч | 1842,5 = 7,62 x 241,8 | ||||
Коэффициент пересчета явочной численности в списочную определяется по формуле
где Ря — явочное число рабочих;
Рсп — списочное число рабочих.
Обычно он определяется по отдельным подразделениям цеха или предприятия.
Существуют два подхода к определению списочного числа рабочих (исходя из различных вариантов оценки).
Списочное число рабочих определяется с учетом степени использования фонда рабочего времени и явочной численности работников:
где Kсс — коэффициент списочного состава, определяемый по формуле
где Фн — номинальный фонд рабочего времени в данном периоде (в днях);
Ффакт — фактическое число рабочих дней (по планируемому балансу рабочего дня).
В данном случае Ря — явочное число рабочих в сутки в планируемом периоде, определяется исходя из Ря в смену и количества смен в сутки, Ря в смену — минимальное количество рабочих, необходимое для выполнения планируемого задания по производству продукции за смену. Определяется по участкам, цехам, операциям производственного процесса.
При определении Ря используются два основных подхода:
а) через норму времени:
Ря = Nсм / (Nвыр.см x Kвп.пл)
б) через штучную норму выработки:
Ря = Nсм x tшт / (Тсм x Kвп.пл)
где Nсм — производственное задание в смену (количество штук);
Nвыр.см — норма выработки одного рабочего за смену;
Kвп.пл — коэффициент выполнения норм (плановый);
tшт — штучная норма выработки (минут на штуку, часов на штуку);
Тсм — продолжительность смены одного работника, ч.
Списочное число рабочих определяется с учетом невыходов по уважительным причинам:
где ΣY — общий расчетный процент планируемых невыходов на работу.
Время выполнения производственной программы производится по формуле
где n — количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе;
Ni — количество изделий i-й номенклатурной позиции;
Тi — время выполнения процесса по изготовлению i-й номенклатурной позиции (трудоемкость);
Тн.прн — время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-й номенклатурной позиции:
Kвп.пл — коэффициент выполнения норм (в зарубежной практике отражает уровень производительности), рассчитываемый по формуле
Kвп.пл = tшт.норм / tшт.факт
где tшт.норм — время изготовления единицы изделия по нормам (по технологии);
tшт.факт — фактическое время изготовления единицы изделия.
Расчет дополнительной потребности осуществляется по формуле
Сдоп = ΔСчисл + ΔСвозм,
где ΔСчисл — прирост численности персонала в связи с расширением производства;
ΔCвозм — возмещение работников, ушедших с работы по различным причинам.
Определение численности административно-управленческого персонала фирмы производится с использованием формулы Розенкранца.
Особое значение для любой организации имеет численность административно-управленческого персонала (АУП), так как это связано с дополнительными затратами и оперативностью управления. Для расчета необходимой численности АУП используют следующую формулу (формула Розенкранца):
где n — количество видов управленческих работ, выполняемых данной категорией управленцев;
mi — среднее количество определенных действий (расчетов, переговоров, согласований и т. д.) в рамках i-й управленческой работы за определенный период времени (квартал, год);
ti — время, необходимое для выполнения единицы “m” действия в рамках i-го управленческого вида работ;
Т — работа специалиста по контракту (договору) за соответствующий промежуток времени, принятый в расчетах (квартал, год);
Kнрв — коэффициент необходимого распределения времени;
Kфрв — коэффициент фактического распределения времени;
tр — время на различные виды работ, которые невозможно предвидеть и учесть в предварительных расчетах.
Для расчета коэффициента необходимого распределения времени используется следующая формула:
Kнрв = Kдр x Kо x qя,
где Kдр — коэффициент затрат на дополнительные работы (1,2 ≤ Kдр ≤ 1,4);
Kо — коэффициент затрат времени на отдых в течение рабочего дня (Kо | 1,12);
qя — коэффициент пересчета явочной численности в списочную.
Расчет коэффициента фактического распределения времени проводится по формуле
где Фобщ — общий фонд времени работы подразделений.
В плановых расчетах формула Розенкранца используется в упрощенном виде:
C АУП = Σmt / T x Kнрв
где T — фонд времени работы одного сотрудника.
Сущность прогнозирования потребности в персонале
При прогнозировании потребности в персонале приходится решать ряд задач. К основным задачам относятся:
Вакансии на предприятии могут появляться по двум причинам: внешним и внутрифирменным.
К внешним причинам относятся:
Внутрифирменные причины связаны:
Для решения задачи прогнозирования потребности персонала используются следующие основные источники:
Выбор путей прогнозирования сводится к следующим вариантам:
Правовые аспекты прогнозирования рассматриваются с позиций соответствия ТК РФ.
Управление персоналом
7.2. Оценка потребности в персонале
Тут Ипполит Матвеевич, доведенный до отчаяния историями
о знакомых Бендера, и видя, что его
не собьешь с позиции, покорился.
— Хорошо, — сказал он, — я вам все объясню.
“В конце концов без помощника трудно, — подумал Ипполит Матвеевич,
— а жулик он, кажется, большой. Такой может быть полезен”.
И. Ильф, Е. Петров. 12 стульев
Характер оценок потребности в персонале
Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.
Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос “кого?”. Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала “определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей”.
Расчет потребности в персонале
Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.
Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.
Текущая потребность в персонале.
Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:
где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;
ДП — дополнительная потребность в кадрах.
Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:
где ОП — объем производства;
В — выработка на одного работающего.
Дополнительная потребность в кадрах ДП — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.
Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.
При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:
где Ч р — среднесписочная численность работающих;
К н — нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
Определение потребности в персонале
В управлении персоналом рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга. Западноевропейские компании используют методы маркетинга в управлении персоналом с 70-х годов прошлого века. Следуя нашим рекомендациям, вы сможет определить качественную и количественную потребность вашего предприятия в персонале на заданный период времени.
В существующих там подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа.
Первый — предполагает рассмотрение задач маркетинга персонала в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к фирме. Фактически — это «продажа» фирмы своим собственным сотрудникам. Маркетинг персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.
Второй принцип предполагает толкование маркетинга персонала в более узком смысле, определяя его как особую функцию службы управления персоналом, направленную на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.
Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т. п.). В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.
Следует отметить, что оба рассмотренных принципа не противоречат определению маркетинга персонала как вида управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.
Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов ( см. схему. ). Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории «производственного» маркетинга.
Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана маркетинга персонала и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов ( табл. 1 ). Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. Учет внешней среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности. Под внутренними подразумевают факторы, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации. Полный и точный учет всех внешних и внутренних факторов определяет уровень и особенности реализации основных направлений маркетинговой деятельности в области персонала.
Основными направлениями маркетинга персонала являются:
Таблица 1. Факторы, определяющие направления маркетинга персонала
Факторы
Характеристика
Внешние
Внутренние
Разработка требований к персоналу заключается в формировании представлений о качественных характеристиках персонала (способностях, мотивациях, квалификации) и осуществляется на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам.
В этой статье мы подробнее остановимся на вопросах определения потребности в персонале — одном из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющем установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.
Качественную и количественную потребность в персонале рассчитывают в единстве и взаимосвязи.
Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:
Для определения общей потребности в персонале суммируется количественная потребность по отдельным качественным критериям. Расчет качественной потребности по профессиям и специальностям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.
Задача определения количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.
Следует отметить, что принципиальных различий в подходах к определению численности персонала, принятых в отечественной и зарубежной практике, не наблюдается. Выделяют несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.
Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса
Данные о времени трудового процесса позволяют рассчитать численность рабочих, количество которых определяется непосредственно его трудоемкостью. Для расчета используют следующую типовую зависимость:
,
где Т н — время, необходимое для выполнения заданной программы; Ф t — нормативный (полезный) фонд рабочего времени одного работника; Кп — коэффициент пересчета явочной численности в списочную (в нашем случае равен 1,1).
,
.
Количество рабочих мест может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по квалификационной сложности работ при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале.
Таблица 2. Баланс рабочего времени одного работника
Принцип расчёта потребности
Коротко о главном
Настройка системы
Сроки задаются в настройках отчёта (на закладке Настройки / Основное), но могут быть уточнены для отдельных товаров:
1. Можно задать сроки в днях, тогда система будет сама пересчитывать конкретные даты при каждом открытии отчёта:
Общая схема расчета потребности
Комментарий к схеме:
Для простоты предположим, что товар имеет стабильный спрос, и продается ровно по одной штуке каждый день (1 шт. в 1 день), закупка совершается раз месяц (каждые 30 дней), срок поставки товара 1 неделя (7 дней), сегодня как раз день закупки. Доп. запас не используем, поэтому МАКС совпадает с МИН, но об этом ниже.
Итак, сегодня, при проверке, мы видим, что текущий остаток товара составляет 25 шт. Соответственно, нужно решить, делать заказ сегодня или отложить его до следующего раза через месяц.
Правило простое: если остатков товара остаётся меньше чем на 37 дней (оставшиеся дни до даты следующего заказа + срок поставки), нужно сделать заказ.
Действительно, если заказ сделан не будет, то текущих остатков хватит только на 25 дней, а остальные 12 дней полки будут пустыми. Эта ситуация отмечена на рисунке оранжевой линией.
Основные термины
Потребность, Объем заказа, MIN, MAX и другие показатели рассчитываются автоматически. Но при этом их можно редактировать вручную — тогда программа будет опираться на значения, которые внес пользователь, и производить расчет исходя из них. Ручные корректировки сразу сохраняются в 1с, подробнее в главе «Ручные МИН-МАКС».
Вернемся к нашей схеме:
Сегодня делаем заказ товара, который поступит через 7 дней.
Следующий заказ будет сделан через 30 дней и поступит на 37-й день.
Неснижаемый остаток — 10 штук (требуется, чтобы не менее этого количества всегда было выставлено на витрине).
Формулы
В системе автозаказа min-max.pro автоматические и ручные расчеты различаются.
Когда вы задаёте ручной МИН или МАКС, то программа заказывает товар на разницу между МАКС и текущим остатком. Это метод «МИН-МАКС».
Автоматически, когда программа имеет на руках прогноз продаж, формула становится чуть сложнее. Используется термин «Объем заказа», плюс учитывается неснижаемый остаток, страховой запас и расход за срок поставки. Этот метод мы называем методом «Оптимального заказа», т.к. заказ по нему обычно меньше, чем заказ от МАКС.
Ручной МИН и МАКС обычно используют, когда срок поставки относительно небольшой и им можно пренебречь. Подробнее, о том как получаются эти формулы и когда результаты совпадают, а когда нет — описано в этой статье.
Автоматический расчёт производится по следующим формулам:
MIN = РасходЗаСрокДоСледующегоПоступления + НеснижаемыйОстаток + СтраховойЗапас
СрокДоСледующегоПоступления = СрокПоставки + ИнтервалПроверки
ОбъемЗаказа = РасходЗаИнтервалПроверки + СтраховойЗапас + ДополнительныйЗапас