Что такое регулярные встречи
Владелец: польза и чек-лист регулярных встреч со своей командой
Некоторые компании не проводят регулярных встреч со своей командой. Возможно, они просто об этом не задумывались или, возможно, считают, что их бизнес слишком мал. Если вы не сольный летчик, вам необходимы командные встречи. Они представляют собой ценный форум для вас и вашей команды, чтобы обновлять, обмениваться информацией и решать любые проблемы, а также устанавливать цели для успеха в бизнесе на предстоящую неделю.
Сначала вам может показаться очень сложным собирать всю вашу команду вместе в одно и то же время каждую неделю. Но постепенно это войдем в привычку, и вы заметите, что и вы и ваша команда начнет с нетерпением ждать подобной встречи. Это не должны быть очень продолжительные собрания – от 30 минут до одного часа максимум.
Определите время еженедельных совещаний, предпочтительнее проводить их непосредственно перед крайним сроком, например, обеденное время, за 1 час до закрытия, или за 1 час до начала работы. Это уменьшит шансы работать сверхурочно.
Как только ваши встречи будут запланированы, наш контрольный список из 7 пунктов обеспечит вам и вашей команде максимальную отдачу:
Если вы собираетесь сделать это собрание продуктивным и эффективным, необходимо иметь повестку дня и придерживаться ее. Убедитесь, что вы заранее знаете, что хотите обсудить.
Эти встречи часто касаются таких проблем как: что нового должно быть сделано на следующей неделе и что не было сделано на прошлой неделе. Иногда это может показаться тяжелой работой. Поэтому настройте встречу на оптимистичный лад. Попросите всех поделиться одной конкретной хорошей новостью, которая произошла в течение недели (личная или деловая). Это убирает негативный настрой, а также поможет узнать друг друга лучше и дать каждому почувствовать себя значимым. Сначала может наблюдаться некоторые неловкие моменты, но придерживайтесь этого правила и следите, чтобы все принимали участие.
Перейдите к результатам за неделю. Убедитесь, что ваши статистические отчеты стандартизированы. Графики – отличный способ сделать это. Ваша команда сможет увидеть тенденцию в цифрах и достигнутые цели.
Будьте деликатны с целями, которые не были выполнены, так как это может вызвать реакцию внутри вашей команды (не говоря уже о вас). Но не стоит их игнорировать, так как проблемы необходимо обсуждать, чтобы признать их и решить, что можно сделать для исправления возникших сложностей. Обозначьте целью на следующей неделе проанализировать этот вопрос повторно. Помните, общие собрания – это не место для «избиения» члена команды, который совершил ошибку.
Отмечайте все положительные промежуточные результаты. Не ждите для этого завершения проекта.
Проверьте, есть ли какие-либо повторяющиеся проблемы, с которыми сталкиваются ваша команда или клиенты. Их можно решать по ходу совещания (если это простое исправление), или вам нужно будет исследовать его позже (но не слишком поздно). Не забудьте впоследствии огласить всем результат.
Если есть проблема, с которой сталкивается ваш бизнес, используйте комбинированные умственные способности своей команды. Вы будете поражены тем, сколько новых идей вы получите в конечном итоге. И ваша команда будет чувствовать себя хорошо, будет укрепляться командный дух.
Не забывайте записывать все предложения, кто подал идею, когда и что конкретно необходимо сделать.
В конце встречи пусть каждый коротко опишет свое отношение к прошедшей встрече. Это дает всем возможность «завершить» встречу и двигаться дальше.
20 лет ежедневно работаю с частным бизнесом. 300+ реализованных проектов.
Из них 12 лет в топ-менеджменте, 8 лет как основатель и консультант компании «Filipenko.PRO™: комплексные решения для бизнеса»
Член ассоциации независимых директоров АНД, ментор TTI SI, ментор Национальной Федерации профессиональных менторов и коучей, еxecutive-коуч PCC ICF
Как проводить встречи с сотрудником 1 на 1 (one to one)
Здесь мы будем говорить о таком важном понятии в управлении сотрудниками, как встречи 1 на 1 (one to one), которые достаточно важны в современном рабочем процессе. Это одноразовые или регулярные встречи менеджера и подчиненного. Данные встречи позволяют сотрудникам не только совершенствовать свои навыки посредством личного обучения и развития, но и улучшают общение в коллективе. В данной статье мы рассмотрим принципы проведения продуктивных личных встреч с сотрудниками. Мы рассмотрим, когда проводить данные встречи, как к ним подготовиться и как поддерживать их результат.
Важность проведения регулярных встреч 1 на 1
Регулярная запланированная встреча 1 на 1 является одним из самых мощных инструментов, используемых для поддержания более тесной коммуникации в коллективе. Залог эффективности таких встреч – их регулярность.
Основой любых хороших отношений начальника и сотрудника является взаимопонимание. Если ваш коллектив не чувствует, что вы заботитесь о них как о личностях, вряд ли они будут мотивированы работать для вас. Эта диаграмма опроса сайта Gallup.com полностью подтверждает этот факт:
Как видите, если ваш коллектив не чувствует, что вы заботитесь о них и абсолютно недоступны, вероятность того, что они будут вовлечены в рабочий процесс, почти равна нулю.
Встреча 1 на 1 – это то место, где сотрудник и менеджер должны уважать и ценить друг друга, где каждый может открыто задавать вопросы. Встреча 1 на 1 не предназначена для обсуждения проектов или стратегических решений, для этого существуют коллективные собрания. На встрече не должно быть места критике подчиненного или серьезных изменений рабочего процесса.
В целом, встреча 1 на 1 организуется для прямого общения руководителя и подчиненного, продолжительностью 15-60 минут, где обсуждаются дела насущные и что можно усовершенствовать в будущем.
Подготовка к регулярной личной встрече с сотрудником
В ходе недавнего опроса, проведенного сайтом knowyourteam.com 1182 менеджера и 838 сотрудников, было обнаруженно, что 36% сотрудников считают, что их менеджер только «немного подготовлен» к встрече 1 на 1, а 40% сотрудников считают, что их менеджер «не подготовлен» или «не подготовлен вообще».
Это почти половина сотрудников, которые думают, что их начальники не так готовы к личным встречам, как могли бы. Менеджеры, похоже, согласны. 24% опрошенных тем же сайтом менеджеров заявили, что их самое большое разочарование в связи со встречами one to one заключается в том, что они никогда не знают, как подготовиться или что спросить.
Сначала рассмотрим оптимальный график личных встреч и их организацию. Наиболее распространенный график встреч 1 на 1 это два раза в месяц по 25 минут на встречу. Но вы интуитивно будете чувствовать, как часто и как долго должна проводиться личная встреча с разными сотрудниками. Например, если вы считаете, что встреч дважды в месяц недостаточно, планируйте собрания чаще. Однако, чем чаще вы встречаетесь, тем короче должны быть личные встречи.
Старайтесь выработать регулярность личных встреч и следить за их выполнением. Если вы не придерживаетесь графика, постоянно пропускаете собрания, поздно на них появляетесь или часто передвигаете время, вскоре они потеряют свою эффективность.
Теперь, когда вы установили график личных встреч 1 на 1, вам следует определить повестку дня. Что вы должны обсудить на собрании с подчиненным? Ниже представлена простая повестка дня, которую вы можете адаптировать по вашим потребностям.
Эта простая повестка дня должна быть основой для каждой встречи one to one, которую вы проводите. Такой формат личных встреч позволяет в отведенное время обсудить основные рабочие вопросы, и дает подчиненному возможность быть услышанным.
Проведение регулярной встречи 1 на 1
Начните встречу с рассмотрения задач, делегированных в прошлый раз. Спросите о каждой из них и похвалите подчиненного, либо подкорректируйте в зависимости от результатов. Если задача выполнена с положительным результатом, тогда задайте ему вопрос «Что вы получили от этого?». Это даст собеседнику понимание того, чего он добился, что также создаст для него минимальный момент обучения.
Если поставленная задача выполнена неудовлетворительно или не выполнена вообще, тогда задайте вопрос «Что стояло на пути к этому?». Это гораздо более эффективный вопрос, чем спрашивать: «Почему вы этого не сделали?». «Почему» очень сильное слово и подразумевает личную вину человека и смысл такого вопроса в следующем: почему вы недостаточно хороши для этого? Почему вы провалились? Когда вы спрашиваете сотрудника о том, что стояло у него на пути, вы оставляете возможность разобраться в проблеме и найти нужное решение, при этом работник чувствует себя достаточно комфортно, чтобы раскрыться и самому найти способ завершить задачу.
После того, как он ответит, вы получите больше информации о том, как помочь ему выполнить задачу, а также исправить будущие ошибки. Продолжайте обсуждать позитивные результаты поставленных задач, будьте кратки и сосредоточены на действиях. Если вам нужно исправить кого-то за то, что он не совсем четко выполнил задание, выполните исправление с искренней похвалой. Следуя этому простому шаблону, вы станете надежным ресурсом, а не требовательным «мастером задач». Люди оценят ваш подход и станут более откровенными, обговаривая свои ошибки, потому что они будут знать, что вам известны их сильные стороны, а не только недостатки.
Итак, направление. Один из вариантов заключается в том, чтобы охватить область, в которой ваш подчиненный уже просил о помощи. Другой вариант – охватить область, в которой он имеет наибольшую потребность. Ваш выбор здесь зависит от вашего взаимодействия с этим человеком и его производительности на рабочем месте. Третий вариант – обеспечить обучение новой системе или процессу, которому нужно будет следовать в будущем. Если ваша компания изменила политику или внедрила новую систему, то данная встреча может стать прекрасным поводом для пересмотра этих изменений.
Метод обучения каждый выбирает свой, но вы можете использовать свой личный опыт, визуальные материалы (например, презентации в PowerPoint ), видео тренинги и др.
После того, как вы провели целенаправленное обучение сотрудника, следующим шагом на повестке дня является обсуждение вопросов и потребностей. Узнайте, какие есть вопросы у вашего подчиненного и внимательно выслушайте их. Удостоверьтесь, что у него есть возможность задать любые вопросы, которые он записал или пришедшие ему на ум во время разговора. Ваша роль в регулярных личных встречах 1 на 1 – помочь другому человеку добиться успеха. Поэтому внимательно слушайте все, что он у вас спрашивает, и приложите все усилия, чтобы помочь.
Также выясните, что ожидает от вас собеседник. Когда он просит вас что-то сделать, обязательно узнайте:
После того, как вы выслушали вопросы подчиненного и его ожидания, повторите еще раз, какие вопросы вы собираетесь решить. В ходе личной встречи one to one ваша самая важная роль – служить другому человеку, и вы должны удостовериться, что поняли его.
Подготовьте заранее список поручений или заданий. Когда вы перейдете к этому пункту в повестке дня, постарайтесь выражать свои поручения ясно и прямо. Опишите, каким должен быть конечный результат после их выполнения. Определите Кто? Что? и Когда? по каждой задаче, где:
После того, как вы определились с задачами на регулярной встрече 1 на 1, сосредоточьте внимание на действиях, которые вы готовы предпринять после нее. Пройдитесь еще раз по Кто, Что и Когда для каждого задания. Также, подтвердите дату следующего собрания.
Как начальник, важно предоставлять отзыв о работе своих подчиненных и тренировать их, и это не только во время встречи 1 на 1. Исследования показывают, что большинство людей хотели бы получать отзывы чаще.
Воспользуйтесь этой информацией и ваши подчиненные будут более мотивированы в принятии обратной связи и работой над необходимыми навыками.
После личной встречи 1 на 1
Успех будущих встреч one to one будет зависеть от вашей эффективности в выполнении ваших действий. Чтобы помочь вам выполнить свои обязательства, назначенные в ходе собрания, рассмотрим четыре причины, по которым люди с этим не справляются:
Если вы выполняете свои обязательства и укладываетесь в сроки, вы заработаете доверие другого человека. Ваши подчиненные поймут, что они могут рассчитывать на вас, что приведет к большему уважению на рабочем месте.
Соучредитель и бывший генеральный директор Intel Энди Гроув сказал, что встречи 1 на 1 могут принести начальникам 10-кратный возврат инвестиций, если все сделано правильно. Генеральный директор Front Матильда Коллин соглашается, говоря, что ее встречи один на один – это ее самые эффективные еженедельные встречи.
Заключение
Мы изучили структуру, которую вы можете использовать, чтобы сделать ваши регулярные встречи one to one с сотрудниками более продуктивными и ориентированными на результат. Если вы будете следовать данным рекомендациям, эффективность ваших встреч 1 на 1 будет улучшаться. Примерно раз в квартал используйте часть встречи для изучения вопроса о том, насколько они эффективны? Регулярно поднимая данный вопрос, вы можете регулярно корректировать и улучшать ситуацию.
Как эффективно проводить 1:1 встречи
Встреча 1:1 (one-on-one) — регулярная встреча менеджера и его сотрудника. Это отличный инструмент для развития и построения доверительных отношений в работе. В прошлой компании я был на стороне менеджера, в Miro — на стороне сотрудника. Обычно у меня одна встреча с менеджером в неделю.
В этой статье опишу, без чего встречи будут неэффективными, какие типы 1:1 существуют, и какой вид 1:1 самый недооценённый. Будут примеры вопросов для разных типов встреч.
Обязательные пункты
Ожидания
Менеджер ожидает, что сотрудник будет рассказывать про статусы проектов, готовить повестку, а он этого не делает. Сотрудник ожидает, что менеджер будет его менторить и отслеживать движение к целям, а он этого не делает. В итоге расстроены оба.
У каждого в голове своя картина, поэтому важно как можно раньше обсудить: какие у вас ожидания от 1:1 и друг от друга, как выглядит идеальный 1:1 для каждого из вас.
Вопрос «Как дела?», но не в формате приветствия, а в формате настоящего вопроса
Мы привыкли отвечать односложно: хорошо, нормально, неплохо. Встречи 1:1 — отличное место, чтобы обсудить этот вопрос глубже: «хорошо» — что в работе сейчас нравится; «нормально» — чего не хватает, чтобы стало «круто»?
Особенно это важно в формате удалённой работы, когда случайных разговоров на кухне нет, и за настроением друг друга следить сложнее.
Цели и апдейты по ним
Для начала нужно определить цель. Сотрудник может прийти с несколькими целями к менеджеру, обсудить их важность и определить главные цели на квартал. Цели обычно связаны с результатами работы и развитием навыков.
На каждом 1:1 стоит обсуждать, приблизились мы к этим целям или нет. Если нет, то почему? Если за несколько недель мы не приблизились к целям, сотрудник об этом сигнализирует, а менеджер помогает сотруднику убрать барьеры и достичь цели.
Повестка
Время встречи ограничено, поэтому хочется использовать его по максимуму. К началу встречи мы формируем повестку, чтобы пройти по ней и если нужно — приоритизировать вопросы и задачи. Обычно за повестку отвечает сотрудник.
Для удобства используем гугл док, прикреплённый к встрече в календаре.
Следующие шаги
Мы обсудили важные вещи, но основная работа будет сделана вне встречи. Поэтому стоит записать, о каких шагах договорились, кто их на себя возьмёт, и пробежаться по ним на следующем 1:1.
Ниже пример реальной повестки встречи. Подпункты в темах обсуждения — следующие шаги.
Call to action: начните проводить 1:1
Если вы менеджер и у вас нет 1:1 с сотрудниками — проведите их в тестовом режиме и вы удивитесь результату.
Если вы сотрудник и у вас нет 1:1 с менеджером — попросите его найти для встречи 45 минут в неделю. Это первый шаг к пониманию, как лучше достигать целей, профессионально расти и приносить больше ценности компании.
Типы 1:1
Встречи 1:1 бывают разных типов и у них разные цели.
Как дела 1:1
Строим доверительные отношения, синхронизируемся по целям, обсуждаем насущное. Обычно встречи в таком формате проводятся каждую неделю.
Как дела? Чего не хватает, чтобы стало хорошо/отлично?
Насколько продуктивным ты был на этой неделе? Как думаешь, почему?
Насколько мы продвинулись к целям? Есть ли что-то, что замедляет прогресс?
Как я могу тебе помочь на следующей неделе?
Ставим цели 1:1
Вместе обсуждаем и выбираем, на чём будем фокусироваться в ближайший месяц или квартал. Поставленные цели могут быть связаны с квартальными результатами и развитием навыков. Такие 1:1 обычно привязаны к конкретному периоду, например, проводятся в конце квартала.
Как прошёл этот квартал? Какие цели достигли, какие не получилось достигнуть? Как думаешь, почему?
Какие из целей компании/отдела/команды тебя вдохновляют больше всего?
Какие цели думаешь поставить на следующий квартал? Почему?
Как мы поймём, что достигли этих целей?
Обсуждаем рост и карьеру 1:1
Определяем сильные стороны и зоны роста. Думаем, как сотрудник может развиваться дальше и какие перспективы роста есть в компании.
Это самый важный тип 1:1. В некоторых компаниях проводятся оценки сотрудников типа Performance review или 360° feedback. Это хороший ритуал, но обычно он происходит редко — раз в полгода. Собирать обратную связь от менеджера и коллег нужно чаще.
Моя текущая гипотеза — проводить такие встречи с менеджером один раз в месяц и обсуждать движение и блокеры по выбранным навыкам.
Какие навыки и как тебе хочется развивать дальше?
Какая часть работы даёт тебе больше всего энергии, вдохновения?
Какая часть работы забирает энергию или делает работу скучной?
Какие видишь варианты развития в компании?
Перед тем как задавать последний вопрос, менеджеру стоит хорошо подумать над возможным ответом. Иначе получится странный диалог — сотрудник не знает варианты развития, а у менеджера их тоже нет. Тогда вместо вдохновения и мотивации сотрудник уйдёт со встречи разочарованным.
Call to action: используйте разные форматы 1:1
Если вы менеджер — проверьте, как часто вы обсуждаете темы выше с вашими сотрудниками. Возможно вы давно не обсуждали важные для сотрудника вещи.
Если вы сотрудник — предложите менеджеру провести 1:1 определённого типа. И подумайте над ответами на вопросы выше.
Бонус: самый недооценённый вид 1:1
Встречи 1:1 полезно проводить с самым важным человеком — с собой.
Скотт Пилигрим готовится провести 1:1 с собой
Как часто мы задаём себе вопросы:
Как у меня дела? Что сделать, чтобы было лучше?
Как идёт движение к целям? Что мне мешает?
На чём мне сфокусироваться в этом месяце/квартале на работе и в жизни?
Куда мне дальше двигаться в карьере? Какие навыки развивать?
Это сложные и непонятные вопросы. Чтобы не прятаться от них, мне помогает такой подход:
Бронирую себе время в календаре, например, полчаса в неделю, чтобы проверить, как у меня дела, и порефлексировать о прошедшей неделе.
Когда приходит время встречи, включаю таймер на 25 минут. Даже если вопрос дискомфортный — думать над ним в течение короткого отрезка времени становится не так страшно. Если нет ответа на один из вопросов — пропускаю его.
Начинаю выписывать мысли. На 1:1 мы смотрим на мысли нашего собеседника со стороны (как же со стороны легко давать советы!). Чтобы на 1:1 с собой добиться того же, важно вынести свои мысли во внешний источник: бумагу, Notion, Miro. Тогда становится проще увидеть в них искажения, эмоции или вещи, которые не соответствуют фактам.
Обычно у меня есть список вопросов, по которым стоит пройти. Так легче начать — уже понятно, о чём стоит подумать. Я использую таблицу в Notion.
Пример списка вопросов:
Какой был приоритет недели? Выделил ли я на него достаточно времени?
Как я себя чувствую?
Что мне понравилось в неделе? Чего не хватило?
Что нового я узнал? Кому я благодарен? Чего я с нетерпением жду на следующей неделе?
На 1:1 с собой обычно определяю два приоритета на следующую неделю: один рабочий, один личный. Иногда выбрать один приоритет по работе тяжело. Тогда выбираю тот, который приятнее. Остальные вопросы помогают увидеть, что неделя прошла не зря, и порадоваться, что меня окружают люди, готовые помочь.
Ответы на вопросы выше помогают мне лучше фокусироваться, обращать внимание на хорошее и вовремя ловить моменты, которые не нравятся. Табличный вид помогает проследить динамику: если я несколько недель подряд не вижу мотивации идти в новую неделю или не узнаю ничего нового, стоит об этом задуматься.
Подобные встречи с собой работают, если проводить их регулярно. Обратил внимание, что когда пропускаю неделю-другую и перестаю вести 1:1 с собой — чаще стрессую и грущу.
Вывод
Встречи 1:1 позволяют сотруднику регулярно делиться проблемами, получать помощь, обратную связь и понимать, на чём лучше фокусироваться.
Менеджеру такие встречи позволяют помогать сотрудникам с приоритизацией и развитием навыков. Также появляется возможность узнать о возможных проблемах как можно раньше и тоже получить обратную связь.
Ещё встречи 1:1 можно применять к себе — выделять время, чтобы подумать о своих делах и других важных вопросах.
Как проводить встречи с сотрудником 1 на 1 (one to one)
Здесь мы будем говорить о таком важном понятии в управлении сотрудниками, как встречи 1 на 1 (one to one), которые достаточно важны в современном рабочем процессе. Это одноразовые или регулярные встречи менеджера и подчиненного. Данные встречи позволяют сотрудникам не только совершенствовать свои навыки посредством личного обучения и развития, но и улучшают общение в коллективе. В данной статье мы рассмотрим принципы проведения продуктивных личных встреч с сотрудниками. Мы рассмотрим, когда проводить данные встречи, как к ним подготовиться и как поддерживать их результат.
Важность проведения регулярных встреч 1 на 1
Регулярная запланированная встреча 1 на 1 является одним из самых мощных инструментов, используемых для поддержания более тесной коммуникации в коллективе. Залог эффективности таких встреч – их регулярность.
Основой любых хороших отношений начальника и сотрудника является взаимопонимание. Если ваш коллектив не чувствует, что вы заботитесь о них как о личностях, вряд ли они будут мотивированы работать для вас. Эта диаграмма опроса сайта Gallup.com полностью подтверждает этот факт:
Как видите, если ваш коллектив не чувствует, что вы заботитесь о них и абсолютно недоступны, вероятность того, что они будут вовлечены в рабочий процесс, почти равна нулю.
Встреча 1 на 1 – это то место, где сотрудник и менеджер должны уважать и ценить друг друга, где каждый может открыто задавать вопросы. Встреча 1 на 1 не предназначена для обсуждения проектов или стратегических решений, для этого существуют коллективные собрания. На встрече не должно быть места критике подчиненного или серьезных изменений рабочего процесса.
В целом, встреча 1 на 1 организуется для прямого общения руководителя и подчиненного, продолжительностью 15-60 минут, где обсуждаются дела насущные и что можно усовершенствовать в будущем.
Подготовка к регулярной личной встрече с сотрудником
В ходе недавнего опроса, проведенного сайтом knowyourteam.com 1182 менеджера и 838 сотрудников, было обнаруженно, что 36% сотрудников считают, что их менеджер только «немного подготовлен» к встрече 1 на 1, а 40% сотрудников считают, что их менеджер «не подготовлен» или «не подготовлен вообще».
Это почти половина сотрудников, которые думают, что их начальники не так готовы к личным встречам, как могли бы. Менеджеры, похоже, согласны. 24% опрошенных тем же сайтом менеджеров заявили, что их самое большое разочарование в связи со встречами one to one заключается в том, что они никогда не знают, как подготовиться или что спросить.
Сначала рассмотрим оптимальный график личных встреч и их организацию. Наиболее распространенный график встреч 1 на 1 это два раза в месяц по 25 минут на встречу. Но вы интуитивно будете чувствовать, как часто и как долго должна проводиться личная встреча с разными сотрудниками. Например, если вы считаете, что встреч дважды в месяц недостаточно, планируйте собрания чаще. Однако, чем чаще вы встречаетесь, тем короче должны быть личные встречи.
Старайтесь выработать регулярность личных встреч и следить за их выполнением. Если вы не придерживаетесь графика, постоянно пропускаете собрания, поздно на них появляетесь или часто передвигаете время, вскоре они потеряют свою эффективность.
Теперь, когда вы установили график личных встреч 1 на 1, вам следует определить повестку дня. Что вы должны обсудить на собрании с подчиненным? Ниже представлена простая повестка дня, которую вы можете адаптировать по вашим потребностям.
Эта простая повестка дня должна быть основой для каждой встречи one to one, которую вы проводите. Такой формат личных встреч позволяет в отведенное время обсудить основные рабочие вопросы, и дает подчиненному возможность быть услышанным.
Проведение регулярной встречи 1 на 1
Начните встречу с рассмотрения задач, делегированных в прошлый раз. Спросите о каждой из них и похвалите подчиненного, либо подкорректируйте в зависимости от результатов. Если задача выполнена с положительным результатом, тогда задайте ему вопрос «Что вы получили от этого?». Это даст собеседнику понимание того, чего он добился, что также создаст для него минимальный момент обучения.
Если поставленная задача выполнена неудовлетворительно или не выполнена вообще, тогда задайте вопрос «Что стояло на пути к этому?». Это гораздо более эффективный вопрос, чем спрашивать: «Почему вы этого не сделали?». «Почему» очень сильное слово и подразумевает личную вину человека и смысл такого вопроса в следующем: почему вы недостаточно хороши для этого? Почему вы провалились? Когда вы спрашиваете сотрудника о том, что стояло у него на пути, вы оставляете возможность разобраться в проблеме и найти нужное решение, при этом работник чувствует себя достаточно комфортно, чтобы раскрыться и самому найти способ завершить задачу.
После того, как он ответит, вы получите больше информации о том, как помочь ему выполнить задачу, а также исправить будущие ошибки. Продолжайте обсуждать позитивные результаты поставленных задач, будьте кратки и сосредоточены на действиях. Если вам нужно исправить кого-то за то, что он не совсем четко выполнил задание, выполните исправление с искренней похвалой. Следуя этому простому шаблону, вы станете надежным ресурсом, а не требовательным «мастером задач». Люди оценят ваш подход и станут более откровенными, обговаривая свои ошибки, потому что они будут знать, что вам известны их сильные стороны, а не только недостатки.
Итак, направление. Один из вариантов заключается в том, чтобы охватить область, в которой ваш подчиненный уже просил о помощи. Другой вариант – охватить область, в которой он имеет наибольшую потребность. Ваш выбор здесь зависит от вашего взаимодействия с этим человеком и его производительности на рабочем месте. Третий вариант – обеспечить обучение новой системе или процессу, которому нужно будет следовать в будущем. Если ваша компания изменила политику или внедрила новую систему, то данная встреча может стать прекрасным поводом для пересмотра этих изменений.
Метод обучения каждый выбирает свой, но вы можете использовать свой личный опыт, визуальные материалы (например, презентации в PowerPoint ), видео тренинги и др.
После того, как вы провели целенаправленное обучение сотрудника, следующим шагом на повестке дня является обсуждение вопросов и потребностей. Узнайте, какие есть вопросы у вашего подчиненного и внимательно выслушайте их. Удостоверьтесь, что у него есть возможность задать любые вопросы, которые он записал или пришедшие ему на ум во время разговора. Ваша роль в регулярных личных встречах 1 на 1 – помочь другому человеку добиться успеха. Поэтому внимательно слушайте все, что он у вас спрашивает, и приложите все усилия, чтобы помочь.
Также выясните, что ожидает от вас собеседник. Когда он просит вас что-то сделать, обязательно узнайте:
После того, как вы выслушали вопросы подчиненного и его ожидания, повторите еще раз, какие вопросы вы собираетесь решить. В ходе личной встречи one to one ваша самая важная роль – служить другому человеку, и вы должны удостовериться, что поняли его.
Подготовьте заранее список поручений или заданий. Когда вы перейдете к этому пункту в повестке дня, постарайтесь выражать свои поручения ясно и прямо. Опишите, каким должен быть конечный результат после их выполнения. Определите Кто? Что? и Когда? по каждой задаче, где:
После того, как вы определились с задачами на регулярной встрече 1 на 1, сосредоточьте внимание на действиях, которые вы готовы предпринять после нее. Пройдитесь еще раз по Кто, Что и Когда для каждого задания. Также, подтвердите дату следующего собрания.
Как начальник, важно предоставлять отзыв о работе своих подчиненных и тренировать их, и это не только во время встречи 1 на 1. Исследования показывают, что большинство людей хотели бы получать отзывы чаще.
Воспользуйтесь этой информацией и ваши подчиненные будут более мотивированы в принятии обратной связи и работой над необходимыми навыками.
После личной встречи 1 на 1
Успех будущих встреч one to one будет зависеть от вашей эффективности в выполнении ваших действий. Чтобы помочь вам выполнить свои обязательства, назначенные в ходе собрания, рассмотрим четыре причины, по которым люди с этим не справляются:
Если вы выполняете свои обязательства и укладываетесь в сроки, вы заработаете доверие другого человека. Ваши подчиненные поймут, что они могут рассчитывать на вас, что приведет к большему уважению на рабочем месте.
Соучредитель и бывший генеральный директор Intel Энди Гроув сказал, что встречи 1 на 1 могут принести начальникам 10-кратный возврат инвестиций, если все сделано правильно. Генеральный директор Front Матильда Коллин соглашается, говоря, что ее встречи один на один – это ее самые эффективные еженедельные встречи.
Заключение
Мы изучили структуру, которую вы можете использовать, чтобы сделать ваши регулярные встречи one to one с сотрудниками более продуктивными и ориентированными на результат. Если вы будете следовать данным рекомендациям, эффективность ваших встреч 1 на 1 будет улучшаться. Примерно раз в квартал используйте часть встречи для изучения вопроса о том, насколько они эффективны? Регулярно поднимая данный вопрос, вы можете регулярно корректировать и улучшать ситуацию.