Что такое ревю сотрудников
Performance Review в стартапе: как оценить компетенции сотрудника
Как Head of HR онлайн-маркетплейса для поиска репетиторов Preply рассказываю о том, как объективно оценивать прогресс и эффективность сотрудников.
Каждому руководителю знакома ситуация, когда по прошествии времени (иногда года, а иногда и пары месяцев) сотрудник просит прибавку к зарплате. Тогда менеджер вспоминает заслуги и достижения, взвешивает «за» и «против», чтобы вынести вердикт. Но быть объективным в оценке успехов, прогресса и компетенций подчиненного сложно, когда перед глазами нет прозрачного отчета по целям и результатам, а накопленный опыт исчисляется только отработанными часами.
Ситуация типичная, так что нет смысла изобретать велосипед. В западных компаниях для мониторинга и оценки сотрудников используются техника Performance Reviews, то есть аттестация компетенций и результатов персонала. В Украине этим инструментом пользуются, пожалуй, только в крупных компаниях, где за развитием персонала следит целый HR-отдел.
На самом деле подход Performance Reviews и Objective Setting довольно прост, и его имеет смысл изучить даже небольшим стартапам. Разберемся, как же выстроить прозрачную систему оценки и мотивации сотрудников.
Как решали проблему раньше
В 60-х годах прошлого века менеджеры западных бизнесов пришли к заключению: чтобы компания достигала глобальных целей, каждый отдел и каждый сотрудник вовремя и в полном объеме должен «съедать свой кусочек слона». Тогда же зародилась система постановки целей SMART, согласно которой цель должна быть конкретной, достижимой, оговоренной во времени, измеримой и значимой.
В 80-х руководители поняли, что один инструмент — не панацея. Иногда сотрудник достигает текущих целей, но при этом не развивает профессиональные навыки, не умеет работать в команде или разрушает микроклимат в коллективе. Чтобы оценить человеческий капитал в компании со всех сторон, стали использовать Performance Management — смешанную модель управления, которая учитывает не только достижение целей, но и развитие деловых качеств персонала.
Как оценивать сотрудников
Оценка умений по широкой шкале полезна и для менеджера, и для работника. Бизнесу она помогает оценивать реальную стоимость труда, а специалисту — развиваться.
Для обеих сторон важно видеть объективную и обоснованную оценку перспектив карьерного роста. Как показывает практика, сотрудники далеко не всегда понимают, развития каких навыков ожидает от них менеджмент и что именно влияет на повышение. Перспективным работникам для раскрытия потенциала и повышения эффективности нужен вектор, часто даже без смены должности и повышения оплаты труда.
Чтобы оценить навыки и умения персонала, проводят тестирования и интервью, которые помогают руководителю понять истинное положение дел. В идеале оценка проводится как минимум двумя специалистами, при этом они используют одни и те же критерии. Выводы не должны существенно отличаться. Если оценки не совпадают, стоит провести третье интервью.
Сотруднику оценивание дает понять, какие компетенции нужно подтянуть. Чтобы провести оценку, необходимо описать критерии и определить уровни владения навыком, то есть провести «грейдирование» (от англ. grade — уровень).
Формируем критерии для оценки
Составление шкалы оценки компетенций кажется элементарной задачей, но уже на этом этапе появляются первые трудности. «Списать» готовую шкалу не получится. Цели придется сформулировать конкретно для своего бизнеса.
Чтобы создать критерии оценки, нужно привлечь две стороны. Первая — специалист, отвечающий за организацию бизнес-процессов. Это может быть CEO, COO, биздев. Вторая сторона — узкий специалист, руководящий конкретным направлением. Например, оценить навыки разработчика сложно без участия CTO или VP of Engineering.
Учитывая бизнес-цели компании и возможности конкретной специальности, можно описать конкретные критерии. Происходит это так: первая сторона говорит, какие задачи нужно выполнить компании в целом, а вторая определяет, какими скиллами должен обладать сотрудник отдела.
Каждому навыку присваивают уровни: от базового до экспертного, с детальным описанием, что именно нужно знать и уметь. Для ключевых навыков устанавливается минимальный уровень владения — Pass Level. Для каждой специальности обычно выделяют до пяти ключевых компетенций. Сотрудник должен доказать владение как минимум базовым уровнем. Более глубокие познания в вопросах, полезных бизнесу, — повод действительно повысить зарплату.
Что делать с результатами Performance Reviews
По итогам Performance Reviews составляют план развития для каждого сотрудника с учетом как его собственных желаний, так и целей компании. В плане развития обязательно устанавливают конкретные измеримые цели.
План можно делать, например, в формате таблицы:
Performance review — оценка сотрудников в компаниях Кремниевой Долины
В компаниях Кремниевой Долины популярна оценка сотрудников по методу перфоманс ревью (performance review). В разных организациях есть свои тонкости и особенности проведения опросов, но общие принципы одинаковы почти везде.
Критерии оценки
Каждые полгода членов команды оценивают по двум критериям:
Производительность оценивают по тому, насколько человек справляется со своей работой, делает то, что с него спрашивали. Есть 3 варианты оценки:
1 — ничего не делает, забивает болт на задания.
2 — выполняет все свои обязательства, но не более и не менее того.
3 — выполняет больше того, что с него спрашивают. Берет на себя ответственность, спрашивает дополнительные задачи, что-то организовывает.
Обучаемость и развитие сотрудника — второй критерий. Им оценивают развивается ли сотрудник или просто работает и выполняет свои задачи, насколько быстро он обучается. Человек может прекрасно выполнять свою работу и получить высокую оценку за производительность. Но не развиваться и получить за этот параметр низкий балл. Это повлияет на общую оценку ревью.
Оценки за развитие:
1 — ничему не учиться. В течение полугода-года ничего нового не узнал, не приходил с вопросами, не интересовался стратегией развития.
2 — задает вопросы только внутри своего уровня. Например, он разработчик среднего уровня или менеджер среднего уровня и изучает проблемы только на этой глубине, не смотрит выше и ниже.
3 — обучается дополнительно и превосходит ожидания в этом деле. Он может быть менеджером начального уровня, но задумывать о стратегии развития для своего роста. Или решает задачи не своего уровня, которые долго время никто не мог решить. Где-то что-то почитал, порасспрашивал, сходил на конференцию и нашел решение. Обучает других сотрудников.
Результаты
Менеджеры (руководители команд) выставляют оценки своим сотрудникам за каждый критерий и вычисляют общий балл.
Если кто-то претендует на повышение, он должен показать отличный результат и дать топ-перфоманс по обоим критериям. Если высокий результат будет только за производительность или только за развитие, повышения не будет. Такие ребята очень важны для компании. Они делают все, чтобы она росла и развивалась.
Тех, кто получил 1 или 2, могут уволить или дать шанс исправиться. Решается в индивидуальном порядке.
Есть середнячки. Они делают свою работу, обучаются, но еще не достигли выдающихся результатов. В них верят, их поддерживают и всячески помогают. С ними обсуждают стратегию развития, дают советы, считается, что им надо дать толчок, чтобы они перешагнули свой барьер.
По результатам ревью решается вопрос о повышении зарплаты. Обычно менеджеру выделяется некоторый бюджет, который он на свое усмотрение распределяет по членам команды. Может дать каждому некоторый процент от этого бюджета, а может всю сумму отдать одному сотруднику, который показал выдающиеся результаты.
Механика ревью
Оценка состоит из множества этапов. Это довольно замороченный процесс, из многих этапов.
Первый этап — оценка себя
Любой человек должен уметь оценивать себя. Без этого не может быть карьерного роста. Как он будет оценивать других, если не умеет адекватно оценить свою работу? Как может просить повышения, если он не может сформулировать, за что именно его нужно повысить?
Если специалист претендует на повышение, его оценка будет читаться вице-президентами. Поэтому он должен уметь четко формулировать отчет. Напишет плохо — извини, повышения не будет, ты сам не умеешь строить свою карьеру.
Чтобы помочь сотруднику, ему могут выслать специальную форму с разными вопросами: «Что ты сделал хорошо?», «С чем ты не очень справился?». Каждый год такая форма меняется кардинально.
Второй этап — оценка от руководителя
Параллельно с этим человеком оценивает его непосредственный руководитель.
Менеджер команды просит у оцениваемого сотрудника список из 5 человек, которые могут подтвердить его компетентность. Эти люди называются индоссамент (endorsement — поддержка). Список носит рекомендательный характер. Менеджер может опросить всех, кто там указан, а может спросить мнение совершенно других коллег.
Индоссаменты пишут краткий отчет в 2–3 предложениях, в которых должны подтвердить оценку сотрудника. Эти отчеты сравниваются с самоотчетом человека. Иногда выясняется, что люди договариваются друг с другом и приходит обычный копипаст.
Если руководитель не получает отчетов, которые подтверждают слова оцениваемого, то это идет последнему в минус. Значит чувак не подтвердил свои компетенции.
Есть такое понятие — обзор на 360 градусов. Чтобы составить максимально полную картину о специалисте опрашивают тех, с кем он работает, кого он обучал, тех, кто работает с ним и находится по уровню ниже, его команду, команду тех, с кем он взаимодействует.
Например, от команды, которая работает параллельно, может прийти отзыв, что человек кидается умными словами, не заботится о том, чтобы его понимали и так далее. Это будет минус.
Такой всеобщий охват занимает много времени, но дает ревью на 360 градусов.
Конечный пакет из его мнения, мнений коллег, руководителя, коллег из других отделов собирается у руководителя, который читает все отзывы и пишет краткий обзор — перфоманс ревью, саппорт — дает оценку и комментирует ее.
Затем происходит работа между руководителями. Все отчеты собираются. Просматриваются полученные оценки. Проверяются соотношения: чтобы у людей одного уровня были одинаковые характеристики и компетенции. Запускается процесс нормализации. Сначала она делается на уровне своей команды, потом переходит на уровень выше и так далее, пока все не будет причесано по единой логике. Руководители между собой обсуждают оценки и иногда меняют их в большую или меньшую сторону. Процесс нормализации может поменять начальную оценку на +-2 пункта. Примерно в 20% случаев первоначальная оценка меняется. Но сравниваются только люди внутри компании, не усредненные специалисты по рынку.
Когда выходит окончательный вердикт, начинается обратный процесс. И оценка с комментариями всех уровней спускается обратно к сотруднику. Менеджер команды идет к сотруднику и рассказывает ему о результатах.
Все оценки и отзывы не видит никто, кроме руководителя. Когда сотруднику дают обратную связь, то используют формулировки типа «про тебя отзывались вот так-то». Без конкретных имен. Во время ревью некоторые коллеги могут сказать, что хотят показать свое имя сотруднику, но обычно все происходит анонимно.
По итогам ревью сотрудник и непосредственный руководитель как минимум час сидят и обсуждают результаты, проводят анализ, что можно сделать, чтобы улучшить их.
Важный момент — при обсуждении перфоманс ревью разговор идет только о результативности сотрудника, никаких разговоров про зарплату. Если идет обсуждение зарплаты, то человек думает только о ней и ничего кроме этого обсуждать не может. Это два раздельных процесса: сначала разговор про результативность и карьеру, и только через 2 недели обсуждение зарплаты. Сотрудник некоторые время даже не знает повысили его или нет. Высокая оценка не значит мгновенного повышения зарплаты или уровня.
В завершении разговора, всегда один на один, менеджер и член команды вместе придумывают план, что нужно развить до следующего ревью. В течение двух недель до разговора про зарплату составляется план и цели на следующий год.
Есть два типа целей. Первые — те, которые влияют на перфоманс- оценку. Вторые — селф-девелопмент, саморазвитие. 20-30% плана всегда должно быть направлено на саморазвитие сотрудника. Ставятся личностные цели. Цель научиться работать в команде. Изучение методологии.
Если задач на развитие не возникает — это плохо. Значит компания не достаточно хорошо знает своего сотрудника.
Затем каждый руководитель минимум один раз в неделю должен встречаться один на один со своими сотрудниками. Основная цель руководителя — научить подчиненных выполнять всю работу, натренировать их, чтобы без руководителя работа продолжалась также эффективно. Во время таких встреч руководитель и член команды общаются как близкие друзья и могут обсуждать не только работу, но и семейные дела. Это делает команду более сплоченной и открытой.
После постановки целей идет обсуждение зарплаты, перераспределение бюджета.
«Не элемент запугивания»: как правильно использовать Performance Review для оценки эффективности сотрудников
HR-директор «Манго Страхование»
Tesla уволила 700 своих сотрудников из-за низкой эффективности в 2017 году. То же самое не так давно сделала Xsolla. В обоих случаях компании получили критику из-за некорректной и необъективной оценки работы персонала.
Как это делать правильно с помощью метода Performance Review и получать качественные результаты, рассказал HR-директор «Манго Страхование» Илья Чепрасов, который давно использует этот инструмент в работе.
Что такое Performance Review
Performance Review — метод оценки персонала, который определяет сильные и слабые стороны сотрудника, дает обратную связь от руководства и помогает поставить цели для будущего профессионального развития.
В основе оценки производительности лежат четыре инструмента:
Зачем компаниям метод оценки производительности
Бизнес способен определять сильные и слабые места в команде, отследить эффективность сотрудников и контролировать ее спад. Метод помогает аргументированно влиять на карьерный путь сотрудников и показывать им варианты развития.
Регулярная оценка команды, безусловно, помогает достичь выдающихся результатов. Это важнейший инструмент для управления бизнесом, который позволяет не только своевременно синхронизировать цели компании, но и получать комментарии о приоритетности той или иной задачи.
Современные технологические компании работают в условиях постоянных изменений. Они ищут лучшее клиентское решение и вынуждены проводить десятки экспериментов, в большинстве случаев не зная правильного ответа. Мотивация команды падает, когда ответы на вопросы находятся не сразу.
Сотрудники начинают думать, что они много работают, но без особого эффекта. Часто команды пессимизируют результаты, поэтому обратная связь предотвращает выгорание сотрудников. Она помогает синхронизировать не только работу конкретного отдела, но и общие цели компании.
Иногда команды не видят свои успехи из-за некорректных метрик. Критерии оценки, особенно в стартапах, не должны базироваться только на стандартных метриках вроде размера выручки и аналитический показатель EBITDA (от английского Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization). Часто возникают сопутствующие метрики и показатели, на которые необходимо обратить внимание. Команда может существенно приблизиться к решению сложной интеллектуальной задачи, даже совершив массу неудачных попыток.
В крупных корпорациях такой подход может приводить к лишению премии и даже увольнению. Самый сложный элемент обратной связи — цели, ориентированные на результат. Сформулировать цели сложно, особенно амбициозные и достижимые — без них можно оценивать самого человека, но точно не результаты его работы. Одновременно это и главная составляющая для более объективной оценки и для мотивации команды, которая помогает экологично оценивать результаты и приводит к карьерным трансформациям.
В нашей практике был пример, когда сотрудник сам отказался возглавлять команду разработки, получив от команды открытые ответы в формате Performance Review. Вместо этого человек решил развивать свои soft skills. В итоге он продолжил свою карьеру в роли архитектора, осознав, что административная роль в данный момент ему совершенно не подходит.
Бизнес нельзя считать семьей, это, скорее, спортивная команда, в которой наличие слабого игрока влечет за собой поражение для всех. Возьмем к примеру результаты работы компании Tesla: они показывают, что выслуга лет или просиживание штанов на удобном месте не дают ценности самому человеку и его окружению.
В Performance management многие управленцы путают понятия эффективности и производительности. Сотрудник может быть эффективнее своих коллег, но не приносить пользы клиентам. Наша компания стремится, чтобы каждый участник имел возможность расти существенно быстрее, чем сам бизнес, и выступал локомотивом для остальной команды.
Да, мы готовы прощаться с теми, кто перестал верить в нашу цель и видеть ценность продукта, даже если это высокопрофессиональный разработчик, маркетолог, HR или бухгалтер. Увольнение в таком случае — это не сверхъестественное явление, а продолжение пути человека к новому опыту. Ведь если его самого не интересуют цели компании, то стоит найти новое место, где обязательно будет элемент вдохновения.
Концепт Performance Review должен обязательно иметь человеческую составляющую. Наша практика показала, что лучше всего объясняют информацию именно люди. Технологическая составляющая в управлении без участия человека не очень эффективна. Эмпатия, рефлексия и общение, а также искреннее желание помочь другому человеку создают настоящую синергию вместе с математическими алгоритмами, большими данными и другими метриками, а не наоборот.
Что не так с применением концепции Performance Review
HR-специалисты и руководители департаментов различных компаний могут использовать Performance Review, чтобы поощрить трудоголиков и избавиться от неэффективного персонала. К сожалению, они не первые совершают эту ошибку.
В 2016 году издание Harvard Business Review рассказало о переосмыслении целей Performance Review такими компаниями, как Adobe, Juniper Systems, Dell, Microsoft, IBM, Deloitte, Accenture, PwC, General Electric и другими участниками списка Fortune 500. Они попробовали концепцию на практике и уже тогда поняли, что необходимо смещать акцент с аттестации сотрудников к помощи в развитии, наставничеству и обучению.
Performance Review в качестве карательного инструмента наносит больше вреда, чем пользы.
При неправильном использовании системы сотрудники оцениваются не за свою текущую работу, а за ошибки, которые были совершены долгое время назад. Такой метод вызывает у человека острое чувство несправедливости, приводит к паранойе в коллективах и нездоровой конкуренции за формальные показатели.
Мы создали собственный инструмент Performance Review с учетом опыта других компаний, а также ориентируясь на успешные мировые практики. Этот подход, основанный на понимании, сотрудничестве и развитии, уже приняли компании-лидеры в своих отраслях. Именно он может стать ответом на вызовы, которые стоят перед бизнесом, в условиях сокращающихся человеческих ресурсов.
Как правильно использовать Performance Review
В первую очередь нужно использовать систему не для наказания сотрудников, а для повышения их квалификации. С помощью этого инструмента сотрудники понимают, что они делают хорошо и как могут оптимизировать свою работу. Он служит постановке целей для будущего профессионального развития.
Мы проводим встречи Performance Review один на один с руководителем или при участии HR. К этому моменту уже сформирован executive summary по сотруднику: есть ответы от команды, руководителей и даже клиентов. Руководство должно донести ценность инструмента еще на этапе онбординга, интегрировать его в мышление (mindset) с первого дня работы.
Для этого мы объясняем, что оценка производительности и, главное, результатов — это польза для человека, а не элемент запугивания. Этот инструмент работает на повышение рыночной стоимости и квалификации сотрудника, а компания становится платформой для его профессионального развития.
Например, метрика успеха в Performance Review — рост зарплаты в два раза относительно рынка. Такова ситуация в McKinsey, где практикуется менторство Development Group Leader. Или другой пример — после «Манго.Страхования» сотрудники легко переходят в «Яндекс» или «Тинькофф» на позиции аналогичные или выше и с существенным увеличением дохода.
Неформальное общение на регулярных встречах команды способствует развитию и повышению самооценки сотрудников. Такие мероприятия побуждают принять участие в жизни компании и дают возможность высказаться. Это также синхронизирует работу команд.
На встречах Performance Review сотрудники получают возможность презентовать свои достижения, рассказать о сложностях в работе и попросить помощи. Если человек интроверт, то мы находим формат, в котором он сможет раскрыться. Возможно, он захочет написать статью, выступить на хакатоне или сделать кранч-сессию, а команда маркетинга сможет презентовать его идеи.
Регулярные встречи отлично сочетаются с институтом наставничества в компании и способствуют быстрой интеграции новых сотрудников. Опытный HR-менеджер получает много материала для анализа, а руководители команд могут составить план развития для каждого сотрудника.
Встреча считается эффективной, если в конце представлен конкретный и измеримый план действий. Performance Review должен помочь членам команды на основе своей оценки вместе с наставником сформулировать дальнейшие шаги, которые приведут к результатам, соответствующим целям бизнеса.
Выводы
Фото на обложке: Olena Yakobchuk / Shutterstock
Поставить галочку: помогает ли анкетирование повысить эффективность сотрудников
В российских компаниях performance review используется сравнительно недавно, и большинство руководителей пока не успели по достоинству оценить этот действенный инструмент оценки эффективности работы сотрудников. А те, кто знаком с методом, допускают ошибки: не знают, как работать с результатами, поэтому ревью остается разовым мероприятием, чем-то средним между психологическим тренингом и анкетированием. Однако при правильном подходе регулярные performance review способствуют повышению компетентности сотрудников, позволяют выбрать актуальную стратегию для продвижения работников, а также помогают налаживать профессиональные взаимосвязи внутри коллектива.
Зачем нужно performance review
При помощи performance review можно достичь сразу нескольких целей: во-первых, оценить эффективность деятельности сотрудника и определить перспективы для его карьерного роста. Во-вторых, понять, нужно ли ему дополнительное обучение. В-третьих, своевременно ввести поощрения, в том числе в виде роста зарплаты или повышения в должности за результат.
Главное преимущество performance review — это возможность для работника самостоятельно оценить собственные успехи, достижения и качественный рост, а затем составить объективное мнение о них, основываясь на отзывах коллег. Именно ревью позволяет выяснить, насколько уровень компетенции сотрудника соответствует целям команды, способен ли он достигать поставленных результатов, оправдывает ли ожидания работодателя.
Кроме этого, ревью дает возможность ответить на более сложные и глубокие вопросы. Что мешает человеку эффективно развиваться на занимаемой должности? Подходит ли ему выбранная сфера деятельности? Что нужно сделать, чтобы помочь ему давать лучшие результаты?
По результатам ревью можно принять объективное решение: достоин ли сотрудник материального поощрения, готов ли он к новому уровню ответственности и насколько подходит для решения задач, которые перед ним стоят.
Этапы проведения и критерии оценки
Performance review состоит из двух этапов. Первый, когда сотрудник самостоятельно оценивает свои достижения за определенный период работы в виде эссе, ответов на вопросы или в любой другой форме. Второй: его деятельность оценивают коллеги, которые работали с ним в это время, также в форме свободного описания, опросника и так далее. Кроме этого, в некоторых компаниях каждый сотрудник имеет собственный рейтинг, который отражает его профессиональные навыки и вклад в успех фирмы.
Все эти механизмы позволяют получить не только личное мнение человека о себе, как о специалисте, но и обратную связь — в виде отзывов людей, которые работают непосредственно с ним. Именно двусторонний подход и обеспечивает объективную оценку деятельности сотрудника. Следует помнить, что главная цель ревью — не уличить в ошибках и недостатках, а найти способы их устранить. Поэтому очень важно, чтобы человек, составляя эссе или отвечая на вопросы, был полностью честен перед собой. Достичь этого можно только одним способом — использовать ревью не как рычаг контроля, а как механизм, позволяющий выявить слабые стороны и найти необходимые пути для работы с ними.
Одним из самых ярких примеров использования performance review является компания Valve — разработчик компьютерных игр и программного обеспечения. Отказавшись от иерархической системы управления, в Valve сумели добиться очень высокой эффективности труда, в том числе и за счет регулярных performance review. Анализ деятельности каждого сотрудника здесь проходит в два этапа: сначала оценка окружающих, а после получение рейтинга.
Чтобы выяснить оценку окружающих, сотрудников опрашивают относительно их опыта работы с конкретным специалистом, затем полученные факты систематизируют и передают «объекту исследования». Делается это для того, чтобы человек мог получить объективную информацию о результатах своей деятельности, сделал выводы о собственных сильных и слабых сторонах и знал, в каком направлении ему следует развиваться.
Рейтинг позволяет оценить эффективность каждого сотрудника в масштабах компании и выявить личный вклад каждого в общий успех. Именно по его результатам принимается решение о повышении заработной платы и профессиональном росте. Рейтинг представляет собой оценивание по нескольким критериям: уровень профессиональных навыков, производительность труда, вклад в работу группы, вклад в конечные продукты компании.
Сопоставляя оценки по каждому из этих пунктов, сотрудник имеет возможность понять, в какой деятельности ему следует быть активнее и как стать более полезным членом команды.
От медсестры до сотрудника Google
Практически все крупные компании с мировым именем используют для оценки эффективности работы сотрудников именно perfomance review. Однако в каждом конкретном случае форма проведения ревью может меняться в зависимости от особенностей организации и ее целей.
К примеру, нидерландская компания Buurtzorg, которая специализируется на оказании квалифицированной сестринской медицинской помощи, решила проблему очень оригинально: в ней не существует единой схемы опроса, и каждая команда вырабатывает собственные критерии оценивания компетенций своих членов. Ревью проводятся раз в год, и все сотрудники имеют возможность узнать мнение коллег об их личных профессиональных успехах и достижениях.
В ряде компаний большое внимание уделяется тому, насколько принятый сотрудник соответствует ожиданиям работодателя. К примеру, в Apple внимание уделяется способности человека работать в команде, вносить инновационные предложения и выдавать эффективные решения. В Groupon ценится стремление к самообразованию и работа на результат. Facebook особое внимание уделяет личному вкладу в развитие проекта, развитию собственных навыков, помощи окружающим в повышении уровня их умений и навыков.
Высокие требования к персоналу в крупных корпорациях уравновешиваются значительной степенью свободы, которой пользуются сотрудники. К примеру, компания Google позволяет порядка 20% времени заниматься собственными проектами и изысканиями, однако по каждому работнику автоматически собирается анализ его практической деятельности.
Ошибки при проведении performance review
Отсутствие практического результата после проведения performance review чаще всего связано с тем, что люди не понимают механизма его работы и нечетко представляют себе цели такого анкетирования. Ответственность за это лежит, главным образом, на руководителе. Именно он должен донести до менеджеров, в чем заключается задача оценки эффективности и чего с ее помощью необходимо достичь.
Чтобы сотрудники не старались подогнать свои ответы под какой-то подразумеваемый результат, им нужно объяснить, что ревью — это возможность оценить реальные достижения и помочь им вырасти профессионально и материально.
На практике есть две главные ошибки при проведении performance review. Формальное отношение к оцениванию: люди не осознают важности процесса, поэтому стараются отмахнуться ничего не значащими общими фразами. Нужно приложить усилия, чтобы простимулировать сотрудников писать развернуто и всесторонне оценивать себя и своих коллег.
Недоверие: большинство наших соотечественников видят в признании своих ошибок только негатив и считают, что это повредит их карьере. Если проводить ревью регулярно, люди смогут поверить, что никакой опасности честные признания для них не несут, и научатся использовать оценивание в конструктивных целях. Чтобы избежать возможных конфликтов, проводить опросы можно анонимно.
Для правильного проведения ревью необходимо тщательно обдумать свои действия и оценить их как с личной точки зрения, так и с позиции компании. Только с таким подходом performance review позволит каждому сотруднику полнее ощутить себя частью команды и найти способ более эффективной работы.