Что такое рокировка на работе

Рокировка, реструктуризация, переброска сотрудников и их стимулирование

Насколько вам эти ситуации знакомы и близки?

Организация принимает новую стратегию работы. Первопричиной тому послужила смена руководства. Основной штат работников противится сложившейся ситуации, т.к. они составляют костяк и мозг этой организации. Они жалуются и пытаются вернуть все на прежние места, к тому укладу, к которому они привыкли.

Привлечь их к новшествам и изменить канонам не так-то просто. Они начинают жаловаться тем же, кто и издал новые указания по изменению чего-либо. Но данный ход руководства им не по душе, т.к. это грозит срывом их привычной и размеренной жизни. Они имеют право на такие поступки, потому как каждый из них и думает, что он выполняет свою работу эффективно. Они имеют обоснованные сомнения по поводу повышения работопроизводительности за счет новшеств, к которым многие откровенно не готовы.

Повышение кого-то в должности, наделение его еще большей ответственностью для повышения показателей для многих кажется мыслью абсурдного характера. Но для того чтобы повысить показатели работы и продаж соответственно, необходимы резкие и решительные действия, которые не стоит откладывать. И этого не могут понять многие работники из серой массы. Они пытались сами решить эти вопросы, и как им кажется эффективно, но это несравнимо с теми показателями, которые ожидает руководство.

Но когда две головы высокого интеллекта сталкиваются, они не могут принимать адекватных и уравновешенных решений, т.к. им мешает собственное эго. И поэтому они не могут плодотворно сотрудничать и добиваться хороших показателей, т.к. между ними постоянно присутствует трение, которое приводит к столкновениям, и они неизбежны.

Все эти неясности получились из-за постоянного напряжения, из-за того, что никто никого не хотел слушать, и результатом того стали размытые цели, неизвестность ответственного лица за их выполнение, не выполненные в срок работа, отсрочка их достижения, а следовательно и убытки, которые потерпит или уже потерпела компания.

Вы сталкиваетесь с подобного рода проблемами в своем бизнесе? Они влетают вам в копеечку? Вы не спите ночами, чтобы решить их и прийти к четкому выполнению обязанностей своих сотрудников?

Но вы когда-нибудь оценивали ситуацию, отношения, которые сложились среди ваших сотрудников? И во сколько это все вам выливается, не считая уже потрепанные на износ нервы? Самый ощутимый результат, а далее стоимость такого рода непоняток – торможение деловых результатов, утечка прибыли, потеря партнеров, а что еще страшнее, доверия кредиторов и инвесторов. И если не заняться данным вопросом вплотную, найти ее корень и высушить его, такой характер и способ взаимоотношений сохранится и ни к чему хорошему или позитивному не приведет.

Чтобы искоренить разного рода недовольства среди сотрудников, необходимо досконально объяснить им, что не бывает незаменимых людей, и что на место каждого из них найдется более десятка желающих. Но если такие кардинальные меры не применимы, нужно просто реструктурировать состав, перемешать их, претворить в жизнь принцип циркуляции, чтобы один человек не сидел долгое время на одном месте, нагрузить их еще большей работой. Такого рода действия помогут удалить из мозгов сотрудников всякие не полезные для работы вещи, дабы они без «торможения» выполняли свою работу, повышая ее эффективность.

Еще один способ решения проблем такого рода – сбор всех людей, имеющих отношение или заинтересованных проблемой в одно место. Это даст им возможность решить свои проблемы таким образом, который им по душе, но во избежание дальнейшего развития проблемы и принятия более опасного характера, стоит найти первопричину ее. И таким образом, найдя причину, вы сможете быстро решить проблемы, чтобы они вам не мешали.

Обсуждения проблем и предложений на повестке дня даст возможность всем заинтересованным высказать свои мнения и соображения касательно того или иного вопроса. Данный подход обсуждения проблемы является менее дорогим и более результативным по сравнению с тем, согласно которому надо было бы увольнять сотрудников.

Причина работы и результативности этого подхода

Подход к работникам создает своего рода форму, на котором все желающие смогут высказать свои мнения или идеи, касающиеся нового предложения или вопроса. Для этого необходимо узнать, что именно тревожит ваших сотрудников на данный момент, и какого они хотели бы разрешения данного вопроса. Причиной к такому шагу порой служит то, что во многих организациях отсутствует организационная политика, по которой могли бы решаться эти проблемы. Наиценнейшим и необходимым результатом данного подхода – решения проблемы сообща, является создание организационного базиса для решений вопросов, которые желательно не доходили бы до руководства. При выработке базиса, командный дух придет сам собой, и такого рода вопросы будут решаться самими членами команды сообща.

Вторым результатом работы этого подхода будет основательное обдумывание и обсуждение вопросов, правдивые результаты по аналитике и исследованию человеческого ресурса компании, повышение показателей, выработка базиса для правильного мышления и устойчивой самооценки, без зашкаливающего самолюбия и эгоизма. Если сотрудники организации не пропитаны командным духом, у них нет навыков совместной и дружной работы, то для этого существует огромное количество обучающих программ, которыми можно воспользоваться прямо на рабочем месте. Все, что для этого требуется, определенное количество времени, и немного желания со стороны участников – а именно самих работников. Для достижения целей, которые поставлены команде, ей необходимы все игроки, а для того чтобы эти игроки показали хорошие результаты и победили, им нужен дух – дух команды.

Ключ к успеху – поощрение результативных игроков, т.е. сотрудников. И это поощрение не должно быть простым, оно должно быть осмысленным, дабы мотивировать остальных тоже для достижения целей и улучшения показателей. А чтобы не развивать зависть у одних сотрудников по отношению к другим, подарки и поощрения нужно делать командными. Тогда они будут польщены и мотивированы для повышения и улучшения показателей, дабы в следующий раз не остаться без подарка. Таким образом командный дух начав прогрессировать сможет перерасти в крепкую дружбу, а там и до рабочей семьи не далеко. Ни одна команда не может добиться результатов без внешнего стимула, т.к. их внутренний стимул без поощрения ничего не значит.

Источник

Ротация кадров: зачем нужна учреждению и как применить?

«Руководитель автономного учреждения», 2018, N 7

Исходя из этого, выделяют следующие виды ротации:

При безвозвратной ротации сотрудник больше не возвращается на «стартовую» должность.

Ротация как часть оптимизации

Перестановка кадров раньше применялась в основном в коммерческих организациях, однако в свете проводимой в последнее время оптимизации деятельности государственных и муниципальных учреждений становится актуальной и для бюджетного сектора.

Оптимизация предполагает выбор оптимального варианта из возможных, улучшение какого-либо процесса для достижения его максимальной эффективности. Очевидно, что усовершенствовать рабочие процессы в учреждении можно только при наличии высококвалифицированных сотрудников, при этом в некоторой степени взаимозаменяемых (за счет увеличения компетенций каждого). Иными словами, оптимизация напрямую затрагивает персонал учреждений: регулируется численность, анализируется профессиональный уровень, а затем обеспечивается рациональная расстановка кадров. Остановимся на этом подробнее.

Количественный состав работников учреждения определяется штатным расписанием. Однако довольно часто бывает, что существующие в учреждении вакансии «закрываются» другими работающими специалистами. При этом они на постоянной основе выполняют двойной объем работы, а у руководства учреждения исчезает необходимость искать новых сотрудников на имеющиеся вакансии.

Встречаются и нестандартные подходы к решению проблемы. Например, некоторые учреждения привлекают на низкооплачиваемые должности студентов. Каждая из сторон получает от такого взаимодействия свою выгоду: работодатель «закрывает» низкооплачиваемую вакансию и сохраняет расходы на оплату труда в запланированных пределах, а трудоустроенный студент во время учебы получает опыт работы.

Преимущества ротации

Положительный эффект ротации кадров сводится к следующему.

Профилактика профессионального выгорания. Горизонтальная ротация «на время», проводимая, например, в отношении руководителей среднего звена, позволит избежать их профессионального выгорания, при котором работа превращается в рутину, пропадает интерес к ней. Рутина создает ощущение, что ничего не происходит, умаляет значимость достигаемых результатов, хотя потребность сотрудников в развитии и самореализации остается. Благодаря перемещению перед каждым из руководителей ставятся новые задачи. Менеджеры начинают под иным углом смотреть на существующие проблемы, лучше понимают решения друг друга, получают новый опыт, знания, умения и навыки, а значит, в итоге ротация способствует повышению конкурентоспособности учреждения.

Сотрудников также можно «переставить» на длительный срок, на протяжении которого они не только обретут новый взгляд на привычные вещи, но и освоят дополнительные навыки и технологии принятия управленческих решений.

Подготовка всесторонне развитых специалистов. За счет перемещения персонала учреждение получает универсальных специалистов. Благодаря этому обеспечивается взаимозаменяемость кадров (например, во время отпуска основного работника, его командировки, болезни).

Коррекция карьеры. Ротация помогает заинтересованным сотрудникам выявить свой потенциал, определиться с направлением дальнейшей карьеры. Скажем, экономист, который выбрал эту специальность не сам, а по настоянию родителей, вряд ли добьется профессионального успеха. А вот если ему представится возможность попробовать себя в другой сфере деятельности в этом же учреждении, возможно, такая работа окажется «по душе» и сотрудник продемонстрирует более высокие результаты.

Ускоренное продвижение работника. Перемещение с должности на должность дает возможность получить новый опыт. Это способствует более быстрому продвижению сотрудника вверх по карьерной лестнице, что, несомненно, полезно для учреждения. Основным аргументом здесь становится осведомленность специалиста (как теоретическая, так и практическая) о работе всех подразделений.

Как видим, грамотно спланированные и проводимые время от времени ротационные мероприятия приводят к тому, что учреждение получает обученный и всесторонне развитый коллектив, с которым можно реализовывать любые задачи.

Недостатки ротации

Перестановка кадров может привести не только к положительным, но и к отрицательным последствиям (хотя нередко они носят временный характер). Рассмотрим некоторые из этих ситуаций.

Так, в одной из крупных западных компаний, много лет функционирующих на российском рынке, действует следующая система. Сотрудник (потенциальный участник ротации), имеющий, по оценкам службы по работе с персоналом, задатки управленца и желающий перейти на руководящую должность, должен разработать предложения по улучшению деятельности компании и привлечь к их реализации специалистов из других отделов. Осуществлять проект придется в свободное время, поскольку в рабочие часы сотрудник должен быть занят основными обязанностями. Иными словами, чтобы перейти на новую должность, потребуется трудиться практически без выходных. Однако затраченные усилия не могут гарантировать специалисту, что продвижение по служебной лестнице все же произойдет. Выстроенная в компании система ротации, по сути, создает барьеры для заинтересованных сотрудников, а не поощряет и развивает их.

Как внедрить систему ротации кадров?

Ротация кадров в коммерческих организациях и государственных (муниципальных) учреждениях практически не различается. Применяя этот инструмент, нужно соблюдать несколько правил.

Внедрение принципа добровольности следует дополнить разработкой системы внутреннего отбора среди штатных сотрудников. Так можно выявить не только активные и заинтересованные кадры, но и специалистов, имеющих потенциал для роста.

Возможности ротации в образовательном учреждении

Чтобы разработать действенную и интересную для сотрудников модель ротации, нужно проанализировать кадровую политику учреждения и выявить пробелы в этой работе. Возможно, здесь обнаружатся неэффективное планирование, формализм, политика ограничения числа соискателей при приеме на должности, отсутствие информирования сотрудников о вакансиях и возможном продвижении и др.

Также важно оценить сложившуюся в учреждении практику кадровых перестановок. Ведь если предыдущие участники ротационных мероприятий не получили желаемого развития, востребованность программы ротации и в будущем окажется достаточно низкой. То есть учреждение само станет сдерживать карьерный рост сотрудников, в конечном счете лишаясь кадрового резерва.

В качестве примера приведем опыт Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики», в котором действует общеуниверситетская программа по развитию административно-управленческого персонала, направленная на повышение международной конкурентоспособности вуза. В 2018 году в данной программе участвуют порядка 50 сотрудников.

В программу включены параметры, объясняющие ее важность для руководства и работников университета. В ней отмечается, что учреждение создает условия для формирования единой коммуникационной среды для университетских администраторов, а также для объединения высокопотенциальных административных сотрудников и условий для их профессионального развития. Участие в программе позволяет сотрудникам лучше понять стратегические задачи университета, стать более вовлеченными в процессы изменений и усовершенствовать свои профессиональные компетенции. Все эти цели и задачи разработчики программы резюмировали одной фразой: «Если мы хотим от коллег вовлеченного и содержательного участия в жизни вуза, мы должны показать им возможности и горизонты внутри университета».

Необходимость разработки программы ротации управленческого персонала возникла в университете потому, что по степени взаимодействия административные подразделения заметно отставали от академических. У первых попросту не было своей площадки для общения, обмена опытом и идеями. Работники многих функциональных подразделений определяли свой коллектив как сплоченный, но достаточно изолированный. В то же время сопровождение многих процессов предполагало слаженные совместные действия, а решения практически во всех случаях требовали компромисса.

В рамках программы ротации запущен проект «Перспективные администраторы», который предназначен для сотрудников, проработавших в университете не меньше года, активно взаимодействующих с другими подразделениями университета, проявляющих инициативу и ориентированных на профессиональное развитие. Они попадают в резерв на основании рекомендации руководителя структурного подразделения и мотивационного письма, где излагают идеи о том, как повысить эффективность своей профессиональной деятельности. Пребывание в резерве длится до двух лет: в конце первого года специальный экспертный совет оценивает результативность деятельности резервиста, а затем принимает решение, остается ли тот в проекте.

Таким образом, преимущества для участников ротационных мероприятий заключаются в том, что у них появляется возможность проявить себя, встретиться с лидерами университета, принимающими ключевые решения, присоединиться к решению интересных профессиональных задач, связанных с развитием вуза.

Специалисты по управлению персоналом не так давно утверждали, что вид деятельности или рабочую обстановку (в том числе в рамках одного учреждения) сотрудника целесообразно менять раз в пять лет. Однако сегодня этот период стал короче. Теоретики и практики в области управления персоналом приходят к выводу, что любая ротация персонала (как горизонтальная, так и вертикальная) должна происходить каждые два-три года.

Источник

Бизнес-рокировка: квалифицированный специалист не на своем месте. Советы, как исправить ситуацию

Нередко руководителям разного уровня приходится сталкиваться с ситуацией, когда квалифицированный специалист оказывается не на своем месте. Из-за этого эффективность от его работы крайне низкая. Конечно, в такой ситуации можно избавиться от работника, который приносит мало пользы. Но есть и другой путь. Попытаться создать условия, при которых он впишется в вашу организацию, начнет приносить результат. Как это сделать, расскажем в этой статье.

Честный разговор

Если вы хотите, чтобы ваш бизнес был эффективным, а работа приносила сотрудникам удовольствие, не стоит разбрасываться ценными специалистами. Но и пускать ситуацию на самотек недопустимо.

Начать следует с откровенного разговора с самим работником. Стоит отметить, какие качества и навыки вы в нем цените, но при этом подчеркнуть, что он находится не на своем месте. Пусть это будет суровая правда, но вы должны выразить свое беспокойство.

Далее следует спросить его самого, на какой позиции он бы хотел себя видеть. Какой в его представлении должна быть идеальная должность в компании.

Он должен сам сформулировать, какие стороны считает самыми сильными в своей работе, а в каких аспектах еще чувствует неуверенность.

В результате такого откровенного разговора вам, скорее всего, удастся найти точки соприкосновения. Прийти к выводу, какую должность может занять этот сотрудник в будущем, чтобы приносить больше пользы.

Ценность кадров

Некоторые компании имеют особенность слишком вольно обращаться со своими кадрами. Могут взращивать сотрудника на протяжении многих лет, а затем в одночасье распрощаться с ним, когда окажется, что он малоэффективен.

Более продуктивно и полезно подыскать ему новую роль, в которой он смог бы приносить немалую пользу. Важно создавать новые роли для людей, первый шаг, на который должен пойти любой ответственный руководитель, выяснить, какая работа подходит специалисту наилучшим образом.

Независимо от того, как вы к нему относитесь, вы должны сделать все, чтобы его работа приносила компании максимум пользы. Только в этом случае вы сможете считаться по-настоящему ценным руководителем.

Конечно, подобный откровенный разговор может оказаться непростым. Поэтому разберем более подробно, как должна быть организована эта беседа.

С чего начать?

Начиная разговор, расскажите, как вы цените сотрудника, чтобы он сразу понял, что начальство его уважает и рассчитывает на дальнейшее сотрудничество. Это позволит ему избавиться от ненужного напряжения. Важно начать с позитива, в противном случае беседа может привести к противоположному результату.

К такому же стоит подготовить сотрудника к этому разговору. Дайте ему понять, что вы не довольны его эффективностью, несколькими месяцами ранее. Отмечая вскользь, что его показатели не соответствуют тому, чтобы вы хотели видеть. Он должен уже тогда начать думать над тем, как это исправить.

При идеальном развитии событий он начнет более усердно работать, чтобы исправить сложившуюся ситуацию. Однако, если он действительно не на своем месте, то это не принесет видимых результатов.

На каком месте сотрудник видит себя в вашей компании?

Далее следует продолжать в таком же позитивном ключе. Подчеркнуть, что вы знаете о сильных сторонах специалиста. При этом хотите от него услышать, на какой должности он видит себя сам.

Дайте понять работнику, что видите его таланты, а также возможность не только похвастаться своими знаниями, но и рассказать, чем бы он действительно хотел заниматься. Если вам удастся использовать специфические навыки своих сотрудников, значит, что вы будете максимально эффективным менеджером.

Немаловажно при этом заранее продумать этот вопрос, подобрав новую должность для специалиста, которая будет основана на его талантах. А затем услышать от него самого, на каком месте он себя видит.

Обсуждение умений и навыков

Допустим, ваш сотрудник отметит, что хорошо строит отношения с людьми и в состоянии продвигать проекты. Поэтому он считает, что мог бы заняться разработкой и описанием новых продуктов.

Теперь вам важно дать трезвую оценку тому, действительно ли он в состоянии справиться с такими обязанностями.

Часто можно столкнуться с такой ситуацией, в которой работники не могут адекватно оценивать собственные силы. Если ему не хватает самосознания относительно своих навыков на работе, вы обязаны его об этом проинформировать.

При этом важно оставаться на позитивной волне, не погружаясь в негатив.

Предложите альтернативу

Теперь настал момент, чтобы предложить сотруднику ту должность, которую вы для него подготовили.

При этом начните свой спич с того, что согласны с его навыками и умениями, что именно эти аспекты работы получаются у него лучше всего. И все-таки, чтобы он решил, если бы его перевели на другую работу.

Построив разговор таким образом, специалист более позитивно отнесется к вашему предложению, даже если оно будет ниже тех амбиций, на которые он рассчитывал.

При этом подчеркните, что вы бы не хотели его терять, так как цените кадры. Однако должны делать все, что возможно для блага компании. Предлагать сотрудникам другие должности и даже просить их пойти на меньший оклад, если этого требует продуктивность.

Рассказать о преимуществах

Даже если вы предлагаете сотруднику перейти на менее престижную должность с более низкой зарплатой, вы всегда должны отметить, какие преимущества для него возможны в будущем. Например, что он будет меньше подвержен стрессу и сможет больше времени проводить со своей семьей.

К тому же подчеркните, что если бы он остался на нынешней должности, то его бы просто уволили, что оказало бы более негативное влияние на его семью, чем сокращение зарплаты. К тому же, это сокращение планируется только на время.

После подробного разъяснения, как это повлияет на его дальнейшую жизнь, объясните, почему в такой ситуации лучше будет самой компании.

Финал

В финале разговора вы должны понять, готов ли сотрудник на перемены или намерен расстаться с вашей компанией. Ведь даже если работник согласится на новую должность, но все равно все еще будет испытывать беспокойство, не зная точно, что его ожидает в будущем.

Именно поэтому так важно построить разговор по определенному сценарию. Чтобы ваш специалист видел, что сможет и дальше расти по карьерной лестнице, но только в несколько другом направлении.

Во время всего разговора делайте акцент на позитивных изменениях, уделяя минимум внимания негативу. Помните, что всегда морально трудно соглашаться на понижение в должности. Убедите работника, что это не будет понижение, а новая для него роль, которая максимально соответствует его навыкам. В перспективе он сможет не только рассчитывать на восстановление своей зарплаты на прежнем уровне, но даже на то, что она станет больше, если он сумеет себя хорошо проявить.

Если вам удастся правильно выстроить беседу, то никто не останется обиженным. Вы получите сотрудника, который будет приносить больше пользы на новом месте.

Источник

Зачем менять сотрудников местами

Большинство провалов на проектах происходит там, где два участника бизнес-процесса действуют только в рамках своих обязанностей. Когда задача переходит к следующему звену, обязательно что-то идёт не так, и если вторая сторона не готова мыслить шире своего функционала, то гарантированно получится разрыв цепи бизнес-процесса. Прежде чем передать эстафетную палочку, надо убедиться, что её держат крепко. Один из самых эффективных и бюджетных инструментов, который позволяет сцементировать стыковки ответственности в бизнес-процессах — это временная ротация команды. Такая практика уже много лет с большим успехом применяется на крупных предприятиях по всему миру, например, в Mail.ru, McDonald’s, Sony и Honda, где руководители отделов сбыта временно меняются с начальниками департаментов снабжения. Вот чем полезен этот метод.

Большинство провалов на проектах происходит, когда два участника бизнес-процесса действуют только в рамках своих обязанностей. Когда задача переходит к следующему звену, обязательно что-то идёт не так, и, если вторая сторона не готова мыслить шире своего функционала, гарантированно получится разрыв цепи. Временная ротация команды поможет разным департаментам лучше понимать потребности друг друга. Такую практику давно внедрили, например, в Mail.Ru, McDonald’s, Sony и Honda — там руководители отделов сбыта временно меняются с начальниками департаментов снабжения. Вот чем полезен этот метод.

Коллеги из разных отделов поймут логику друг друга

Ротация бывает двух видов: горизонтальная и вертикальная. В первом случае меняются местами сотрудники, которые находятся на одной ступени корпоративной иерархии, например сотрудники отделов закупок и реализации. Горизонтальная ротация позволяет сотруднику компании увидеть, что происходит с проектом после того, как он передал его следующему звену, столкнуться со всеми его проблемами и понять логику его поведения.

В горизонтальных бизнес-процессах потеря ответственности происходит на каждом шагу. Например, сейлс-менеджер продал клиенту проект и передаёт его в отдел реализации, а оттуда получает ответ: «Коллега, мы этот проект в такие сроки и с таким бюджетом реализовать не сможем. Попробуй-ка сам это сделать». Парадокс: пока коллега не попробует и не ощутит, как зависит качество проекта от времени на его реализацию и бюджета, он будет по-прежнему продавать «недорого, быстро и вчера».

В банке HDFC рядовые сотрудники меняются местами и изучают смежные обязанности каждые шесть месяцев, а менеджеры — раз в квартал. Через несколько лет работы каждый руководитель лично знаком со всей структурой. Такой формат помогает преодолеть косность мышления сотрудника, выполняющего одни и те же обязанности, и позволяет коллегам более слаженно работать.

Новые проекты не буксуют из-за споров

В агентстве стратегических событий «Подъёжики», где я раньше работала, мы придумали специальную технологию, которая позволяет максимально быстро разрешать все горизонтальные противоречия. Например, собирается проектная группа. Как правило, это четыре человека:

— менеджер по новому бизнесу, который привёл нового клиента; — аккаунт-менеджер, который сопровождает этого клиента; — креативный директор, который вместе с аккаунт-менеджером обрабатывает запросы клиента; — проджект-менеджер, который должен реализовать всё, что подтвердил клиент.

В 98% случаев в проектной группе возникает конфликтная ситуация. Предположим, менеджер по новому бизнесу принёс проект, который нужно разработать за ночь. Бюджет высокий, но вероятность выигрыша тендера не ясна. Возникает сразу два конфликта: аккаунт-менеджер не хочет брать мутный тендер, так как на его KPI влияет конверсия, а креативный директор не хочет брать проект, так как команда устала за рабочий день.

Мы предложили каждому человеку написать на листе бумаги те ограничения, которые не позволяют сделать проект. Например, креативный директор напишет: «Сценарист и дизайнер устали, а работа в ночь демотивирует. Если мы делаем проект в сжатые сроки, точно упадёт качество, а значит, и наши премии. Получается двойная демотивация». Каждый член команды пишет свои но, а потом мы меняем всех ролями. У коллег есть всего пять минут, чтобы договориться в рамках новых ролей. Такие экспресс-игры дают колоссальный эффект, люди понимают друг друга, а потом возвращаются к своим должностям и действуют в рамках договорённостей.

Руководители не отрываются от земли

При вертикальной ротации меняются местами руководящие и исполняющие звенья в бизнес-цепи компании. На один или несколько дней руководители уходят работать в поля. Такой подход практикует компания General Motors, где все офисные сотрудники, включая топ-менеджмент, пять дней в году обязаны отработать на конвейерной сборке автомобилей. В некоторых ресторанах McDonald’s сотрудники офиса, в том числе и руководители, ежегодно проходят практику в ресторане — работают кассирами и поварами на кухне. Это позволяет им лучше понимать потребности как линейных сотрудников, так и потребителей.

Сотрудник может стать эффективнее на новом месте

Бывают случаи, когда после временной ротации сотрудник подаёт заявление о переходе в другой отдел. Конечно, такая новость не всегда может обрадовать непосредственного руководителя, особенно если это ценный сотрудник. Но это только в краткосрочной перспективе. В долгосрочной это намного эффективнее. Когда такую обратную связь мы получаем в Winning The Hearts Group, то это скорее вызывает позитивные эмоции, поскольку очень важно, чтобы каждый в итоге оказался на своем месте и никто не занимал чужой стул — это залог успеха создания команды мечты.

Коллеги умеют замещать друг друга

Оба вида ротации позволяют со временем сделать всю структуру компании более надёжной и стабильной. Конфликтные ситуации разрешаются быстрее, так как взаимодействия внутри компании становятся эффективнее. А в случае если по непредвиденным обстоятельствам на несколько дней из команды выпадет один из сотрудников, коллеги смогут его подстраховать, так как уже имеют опыт работы в рамках его функционала. Самое главное — люди получают более объёмное видение всего бизнес-процесса и роли каждого члена команды в общем результате.

Ротация полезна, если ей не злоупотреблять

Ротация команды не даст результатов, если сотрудники не ассоциируют себя с компанией, не разделяют её ценностей и воспринимают такой формат как прихоть руководителя-самодура. Это уже тест на корпоративную культуру компании.

Если кадровые перемещения оказываются непредсказуемыми для сотрудников, у них может возникнуть ощущение нестабильности их положения. Процесс перестановки кадров всегда должен быть прогнозируемым и понятным. Для профилактики многие компании практикуют ротацию команды сроком на пять-десять дней один или два раза в год, а потом все возвращаются к своим ролям.

Источник