Что такое сервис в медицине

Секреты сервиса в медицинском учреждении

Коммерческий директор сети новосибирских клиник рассказала, как удержать клиентов

Есть мнение, что удержать пациентов и прирасти новыми в условиях кризиса частные медицинские учреждения сегодня смогут только благодаря сервису. Что такое сервис в медицине, какое влияние он может оказать на экономические показатели компании, как контролировать его качество, порталу «Сибмеда» рассказывает Наталья Коротеева, коммерческий директор сети клиник «Блеск».

– Сегодня так много говорят о сервисе в медицинских учреждениях. Чем так «провинился» сервис? Что происходит на рынке частной медицины?

– Рынок частных медицинских услуг находится в стадии активного развития. Сегодня мы можем наблюдать его систематизацию и консолидацию, в результате чего различным медицинским центрам и клиникам становится сложнее конкурировать друг с другом. Оборудование, используемые технологии, уровень квалификации персонала уже не являются ключевыми конкурентными преимуществами. Пациенту необходимо несколько больше, чем просто качественно оказанная медицинская помощь. Кроме того, в основе частной медицинской практики заложена не только она. Специфика отрасли оказания медицинской помощи такова, что пациенту помимо квалификации врача, современных медицинских технологий и эффективного лечения, требуется комфорт, индивидуальный подход и, если хотите, забота и внимание. Этот комплекс сегодня является ключом к успеху и развитию любой медицинской организации, конечно, при правильной реализации всего этого на практике.

Так что сервис ничем не провинился. Он только сейчас получил признание как важная составляющая любого медицинского бизнеса, как показатель зрелости и эффективности бизнес-процессов в этом бизнесе.

– Что входит в понятие сервис в частном медицинском центре?

– Хочу отметить, что стандарты предоставления сервисных услуг в разных медицинских учреждениях свои. Под сервисом понимается разный набор дополнительных услуг, являющихся частью медицинской услуги в целом. Я бы говорила всё-таки о нескольких этапах оказания сервисных услуг.

Первый этап сервиса – входящий звонок. С него в медицинском учреждении и должен начинаться сервис. Например, в нашей сети клиник действует единый call-центр. Мы понимаем, что наш клиент ценит время и не хочет ждать, пока освободится администратор и ответит на его вопросы. Call-центр позволяет снизить время ожидания ответа. Помимо прочего, его работа настроена так, что ни один звонок не останется неотвеченным.

Второй этап – ресепшен и зона ожидания в медицинском учреждении. Последняя не должна быть неудобной, тесной, неуютной. Администраторы на ресепшене не имеют право быть невнимательными. Вообще, сегодня администратор – едва ли не ключевая фигура, когда речь заходит о качестве оказания сервиса. Он – лицо медицинского учреждения. Даже обстановка и интерьер медучреждения могут проигрывать, но администратор – никогда.

Сегодня функция администратора заключается не только во внимательном обслуживании и приветливой улыбке. Зачастую от него зависит, возникнет ли конфликтная ситуация в медучреждении, а если и возникнет, то как быстро будет разрешена. Сегодня обычно для администратора разрабатываются специальные речевые модули для разных ситуаций, которые он должен использовать для общения с пациентом.

– Врач должен следовать стандартам предоставления сервисных услуг?

– Приём врача – один из этапов. Регулярное обучение среднего медперсонала, врачей сегодня тоже является частью сервиса. Ведь обучение подразумевает не только повышение профессиональных компетенций, но и проведение семинаров и тренингов по общению с клиентами, корпоративному общению, формированию корпоративной этики.

Наконец, еще одна из составляющих сервиса – получение услуги в обозначенное время. Пациент не хочет и не должен ожидать приёма, хотя в медорганизациях это случается часто. Мы стараемся составить расписание так, чтобы пациент не ждал более 10 минут приёма врача или начала процедуры. 10 минут – это наши риски и комфортный временной промежуток для пациента.

– Таким образом, сервис можно свести к стандартному набору правил?

– Отчасти – да. Стандарты оказания сервиса должны быть в каждом медицинском учреждении. Но сервис также не может ограничиваться некими статичными единицами. Это, в первую очередь, гибкость сотрудников, медицинского учреждения, желание оказать услугу и медицинскую помощь в полном объёме. Ведь те же напоминания по телефону, посредством СМС о записи на приём тоже являются элементом сервиса медучреждения. Чашечка кофе, предложенная пациенту, пришедшему с мороза в минус 20 – это тоже часть сервиса. При этом у сервиса нет границ, он всегда должен быть в развитии.

– Каковы последние тенденции развития сервиса в медицинском учреждении?

– Одна из последних тенденций – онлайн доступность медицинской информации о ходе лечения для пациента. Речь идёт о личных кабинетах на сайтах многопрофильных медицинских учреждений, где пациенту доступна, в том числе, и вся история болезни, информация по состоянию здоровья.

Данный сервис очень актуален и удобен для тех, у кого есть хронические заболевания, а также для тех, кому небезразлично состояние его здоровья. Информационные технологии сегодня выходят на первый план в завоевании новых уровней развития сервиса. К ним относится и удобное в использовании программное обеспечение ресепшена, кабинетов врачей медицинских офисов. Благодаря ему, пациент получает быстро и в полном объёме информацию о прошедшем, настоящем и предстоящем приёме, сделанных назначениях, результатах анализов и не только. Кроме того, на сайте в личном кабинете пациент может посмотреть онлайн расписание и самостоятельно записаться на приём к любому врачу. Зачастую это более удобно и комфортно психологически, чем по звонку.

– Можно ли считать сегодня сервис конкурентным преимуществом? Как оказывает влияние сервис на экономические показатели компании, и требует ли он вложений?

– Конечно, можно. Более того, сервис можно сделать уникальным, что сделает уникальным и само медицинское учреждение. Безусловно, сервис оказывает существенное влияние на целевые показатели компании.

Качественная и хорошо оказанная услуга – это гарантия того, что пациент будет более лояльным по отношению к конкретной медицинской компании, и в случае возникновения новой потребности в медицинской услуге он с большей долей вероятности вернётся в то медучреждение, где ему понравилось изначально. Оказываемый, в том числе, и нашей компанией, сервис требует определённых вложений, но мы знаем, что они окупятся за счёт того, что пациент вернется. Кроме того, не стоит забывать о «сарафанном радио».

– Одна из основных целей любой компании – увеличение среднего чека. Использование технологий сервиса позволяет это сделать?

– Не скажу, что увеличение среднего чека является для нас и должно являться целью любого медучреждения. Наша самоцель – привлечение, увеличение пациентопотока. Мы нацелены на то, чтобы увеличить количество пациентов за счёт лояльности пришедших, нежели на узком круге людей зарабатывать больше. Это разные направления работы в принципе. Однако не могу сказать, что увеличение среднего чека нам неинтересно. Корректнее говорить о его увеличении в долгосрочной перспективе при работе в прежнем направлении. В краткосрочной перспективе наша главная задача – увеличение пациентопотока, который впоследствии при нашей тщательной работе над оказываемым сервисом позволит увеличить средний чек пациента.

– За счет сервиса можно сократить другие затраты медучреждения?

– На мой взгляд, расширение сервисных услуг медучреждения, предоставление сервиса само по себе не может не стоить денег. На сервисе нельзя экономить, если вы хотите быть максимально гибким по отношению к пациенту. Но если мы вкладываем в сервис, то мы можем сократить расходы на других более ёмких статьях затрат. Самое главное – снижение затрат можно ощутить на гарантийных обязательствах, на недовольных пациентах, на возвратах.

Что очень важно, за счёт сервиса можно сэкономить на конфликтных ситуациях. Зачастую благодаря внедренным стандартам оказания сервиса в медучреждении можно избежать возникновения конфликтных ситуаций или с минимальными затратами их разрешить. Подготовка администраторов, обучение персонала, корпоративная этика общения в медучреждении играют в этом вопросе главную роль.

– Сервис должен быть отражением желаний клиента? Чего хочет пациент?

– Если скажу, что в плане сервиса мы на 100% удовлетворяем пациентов, это будет лукавство с моей стороны. Нельзя забывать про человеческий фактор. Но большинство желаний наших пациентов мы учитываем. Ведение обратной связи – это тоже составляющая оказываемого сервиса, которую можно использовать для управления целевыми показателями любой медицинской организации.

Если смотреть глобально на предоставление медицинских услуг, то помимо качественно оказанной услуги с ожидаемым результатом, пациенту необходим бытовой и эмоциональный комфорт, оптимальное соотношение цены и качества – всё то, что мы сегодня входит в понятие сервиса. Это пациент обычно и требует.

– Сервис как бизнес-процесс может быть оценен по-разному. Каковы критерии оценки сервиса в вашей компании? Как вы осуществляете контроль за тем, как предоставляется сервис?

– Не открою ничего нового в этой теме, в системе стандартов качества ISO 9001, по которой мы сертифицированы, заложены все необходимые нам показатели оценки. С помощью этой системы мы контролируем бизнес-процессы, активно используем её при оценке работы администратора. Согласно заранее предусмотренным стандартам сервиса, к примеру, не должно быть «недозвонов» пациентам. Администраторы должны оповестить всех пациентов телефонным звонком или смс об их записи на приём.

IT-технологии помогают контролировать и оценивать общение администратора с пациентом по телефону. Важно, чтобы контроль был многоступенчатым, используя его мы выстраиваем мотивации персонала на хорошую работу, соблюдение стандартов. Ведь финансовое благополучие компании, администратора и врача завязано не только на оказании качественной медицинской услуги, но и выполнении стандартов сервисного обслуживания.

– С вашей точки зрения, насколько эффективно работает такой инструмент, как тайный покупатель?

– Это методика имеет место быть, и она по-своему хороша. Роли у тайного покупателя могут быть разными, как и сценарий его пребывания в медучреждении. Поэтому, прежде чем использовать этот инструмент, компания должна сама понимать, зачем ей это нужно, для чего она это делает. Чтобы выяснить, как персонал справится с начинающимся конфликтом, как проявит себя в стандартной ситуации, насколько хорошо он владеет навыками после пройденного обучения. Также, на мой взгляд, очень хорошо должен быть проработан чек-лист с требованиями для тайного покупателя. В противном случае полученные результаты будет невозможно обработать, они будут некорректны, а медучреждение не сможет оценить эффективность настроенных бизнес-процессов и эффективность работы персонала.

– Какие ещё существует методики оценки качества сервисных услуг?

– К примеру, наша компания регулярно применяет тестирование – срез знаний стандартов работы компании, решение различных кейсов в соответствии с базовыми знаниями. Он заключается в ответе на вопросы по стандартам оказания качественной сервисной услуги. Его в нашей компании регулярно проходят и администраторы, и врачи. По результатам такого тестирования сразу видно, у кого провалы в знаниях, навыках, кому необходимо подучиться и нужно ли проводить очередное обучение в принципе. Конечно, в наши стандарты оценки входит и обратная связь от пациентов. Этот простой, но, на мой взгляд, самый главный инструмент оценки, который и показывает нам, каким именно должен быть наш сервис. Ведь мы воспринимаем себя определённым образом, но пациент-то смотрит на всё по-своему.

Источник

Сервис в частной клинике. ТОП-10 рекомендаций

Выделить главное вкл выкл

Выступление генерального директора сети медицинских центров ЛЕЧУ Жарких Игоря Юрьевича на II-м Форуме частных медицинских организаций ЦФО

Жарких Игорь Юрьевич, генеральный директор сети медицинских центров ЛЕЧУ, г.Москва

Ни для кого не секрет, что сервисная составляющая в коммерческой медицине также важна, как и качество оказания медицинской помощи. Как добиться лояльности клиента, какие сервисы помогут в развитии бизнеса, как зарабатывать без раскрутки клиентов. Предлагаем вашему вниманию ТОП-10 рекомендаций по организации клиентоориентированных сервисов от генерального директора самой крупной в России сети медицинских центров ЛЕЧУ.РУ Жарких Игоря Юрьевича.

1. Чего хочет клиент, приходя в медицинский центр? Конечно, быть уверенным в результате и высоком качестве оказания медицинской помощи. Для формирования доверия клиентов к сети ЛЕЧУ.РУ, мы создали службу «Медицинский патруль». Эта группа врачей-экспертов обеспечивает системный контроль качества медицинских услуг. Ежедневно медицинские эксперты проверяют все карты: все ли протоколы заполнены правильно, верно ли назначено лечение. «Медицинский патруль» работает и напрямую с клиентами, не оставляя без внимания ни одну жалобу, идею или предложение. Это касается и отзывов на сторонних Интернет-ресурсах.

Рекомендация №1 – ежедневно проверяйте работу всех врачей, отвечайте на все отзывы клиентов, предоставьте клиенту возможность получить второе экспертное мнение.

2. Но это не все. Человек хочет, чтобы о нем позаботились. Согласитесь, ведь даже самый профессиональный врач может оказаться невнимательным или грубым, а это может стать решающим фактором при принятии решения о повторном визите. Сеть медицинских центров ЛЕЧУ.РУ работает по собственной инновационной программе «Забота и доверие». Это не только чуткое отношение к каждому клиенту, это медицинская поддержка здоровья людей, индивидуальные сервисы, эффективное решение широкого спектра вопросов профилактики и лечения как с помощью собственных ресурсов, так и за пределами сети медицинских центров ЛЕЧУ.РУ.

Рекомендация №2 – посмотрите на ваш бизнес глазами клиента и обеспечьте комплексное обслуживание, проявляя заботу и внимание на каждом этапе коммуникации с клиентом.

3. Важной сервисной составляющей является и работа Call-центра. Клиенту нужно напомнить о записи, отправить подтверждающую смс с адресом и датой приема, дать разъяснения по подготовке к обследованию, рассказать о новой акции, а также получить обратную связь по удовлетворенности клиента вашей клиникой.

Рекомендация №3 – считайте конверсию звонков в записи, продумайте систему мотивации для сотрудников Call-центра, используйте Call-центр в качестве инструмента возврата клиентов.

4. Программой Лояльности уже не удивить, поэтому важно ее трансформировать в нечто большее, чем просто накапливание бонусов. К примеру, владельцам бонусных карт ЛЕЧУ.РУ доступны сервисы «Персональный медицинский ассистент» и «Дежурный врач». Клиенты могут бесплатно звонить и консультироваться по вопросам здоровья (в легальном поле) с дежурным врачом. А если клиенту требуются услуги, выходящие за рамки инфраструктуры сети ЛЕЧУ.РУ, его персональный медицинский ассистент организует весь процесс через партнерские ЛПУ. Эти сервисы работают на удержание и возврат ваших клиентов.

Рекомендация №4 – расширяйте возможности вашей Программы Лояльности, пополняйте клиентскую базу.

Рекомендация №6 – установите медицинскую информационную систему, которая объединяет все бизнес-процессы.

7. Вся маркетинговая активность должна быть направлена строго на увеличение продаж. Поэтому при планировании той или иной скидочной акции, будьте предельно внимательны и не забывайте о возможной упущенной выгоде.

Отдел маркетинга ЛЕЧУ.РУ сначала прогнозирует акцию, пишет приказ, правила, инструкции, скрипты, подготавливает рекламные материалы, все это согласовывает с юридической службой, после чего обучает персонал, запускает рекламную поддержку и вместе с ней акцию. На этом процесс не заканчивается – для эффективного проведения акции нужен ежедневный контроль. По завершению – анализ и выводы.

Рекомендация №7 – тщательно анализируйте рекламные акции, ежедневно контролируйте.

8. В век современных технологий, когда человеку удобнее кликнуть, чем позвонить, любой уважающей себя компании нужен сайт. Очень важно, чтобы он был адаптирован под мобильные устройства или имел мобильную версию. Это не только способ коммуникации с клиентом, это инструмент привлечения новых клиентов. Генерация лидов – основная задача продающего сайта.

Рекомендация №9 – цените время и деньги ваших клиентов, внедряйте чекапы.

10. ЛЕЧУ.РУ – крупнейшая сеть коммерческих медицинских центров, работающая по системе франчайзинга. На сегодняшний день 74 из 77 клиник открыты по франшизе. И все они работают по единым стандартам качества. Клиент должен быть доволен результатом от посещения любой клиники одного бренда. Если вы нуждаетесь в развитии бизнеса, но собственных технологий для этого недостаточно, рассмотрите для себя франчайзинговую бизнес-модель. Франшиза позволит вам минимизировать риски и расходы, предложив уже готовые решения для вашей клиники.

Рекомендация №10 – выберите эффективную франчайзинговую модель бизнеса.

Источник

Как выстроить систему сервиса и зачем это нужно

Борис Геберович — владелец сети клиник «Super Смайл». В свое время он увеличил оборот сети в 21 раз, выручка клиник «Super Смайл» продолжает расти на 15% ежегодно. В этой статье он на личном опыте расскажет, как выстроить систему сервиса и зачем это нужно.

Как мы дошли до такой жизни?

Сеть стоматологий Super Смайл – это семейный бизнес, который в 1989 году основали мои родители. За 30 лет в мире многое изменилось: в экономике, в бизнесе, в людях. Наши клиники прошли самые разные этапы развития вместе со всей страной.

Стоматологи шутят, что раньше для успеха частной стоматологической клиники, было достаточно просто открыться под вывеской «Стоматология». Помните обеспеченного дантиста Шпака из фильма «Иван Васильевич меняет профессию»?

В середине 90-х наступил новый этап: чтобы быть успешным, нужно было лечить, лучше чем конкуренты.

В 2000-х в медицину пришел маркетинг, и клиники провозгласили слоганы про «самое безболезненное лечение и зубы на всю жизнь».

Ну а сейчас хорошее и качественное лечение – это просто обязательное БАЗОВОЕ условие, без которого современная клиника уже не может существовать. Необходимое, но для коммерческого успеха, не достаточное.

Чего хочет современный пациент?

Наш пациент ожидает не только качественного лечения, но и отличного сервиса. Он хочет, чтобы в клинике было комфортно. Чтобы персонал был приветлив. Чтобы время ожидания приема было скрашено приятными мелочами. Пациент вернется туда, где ему искренне рады и хотят помочь, благо выбор частных медицинских клиник – огромный. Большое значение для всех компаний B2C имеет сервис.

Многие руководители клиник задумываются: «А как добиться превосходного сервиса?». Сервиса, который будет восхищать клиентов и выделит клинику среди конкурентов. И как результат, будет растить LTV (lifetime value) и создавать сарафанный поток. Как создать сервис, который минимизируют прямые вложения в маркетинг? Как построить эту надежную платформу для долгосрочного роста и развития бизнеса?

Возможно ли «девочку на ресепшн» и «спящую красавицу» превратить в лицо клиники и радушную хозяйку?

Купить команду супер-звезд или построить систему?

Есть поговорка: в футбол играют все, а побеждают немцы. Почему так? Вы знаете, почему Германия – самая титулованная сборная Европы и вторая в мире?

Потому что система бьет класс. Да, можно собрать команду из супер-звезд. Пригласить Месси, Роналду, Неймара, Суареса и других. Будут ли они всегда показывать лучшую игру — свою лучшую игру – вероятно, да. А побеждать? Я бы не дал таких гарантий.

История спорта знает много случаев, когда команды со звездным составом проваливали соревнования. Но кроме этого, есть и еще один существенный недостаток – многомиллионный бюджет на трансфер и содержание таких игроков.

В формировании команды для бизнеса – те же правила. Да и в бизнесе абсолютно любые вложения должны быть оправданны.

Наверное, можно искать на рынке лучших сотрудников. Уже обученных и с отличными soft-skills. Тех самых звезд, которые умеют предоставлять первоклассный сервис.
Но разве можно получить отличный сервис в долгосрочной перспективе, не имея системы?

При найме опытных профессионалов – существует огромное количество минусов. Стоимость таких сотрудников на рынке труда +20% к общепринятому уровню. Нет никаких гарантий, что без системы, в которой привыкли работать звезды, качество их обслуживания будет стабильно высоким. У ваших администраторов могут быть перемены настроения, плохие дни, ощущение недооцененности – факторов, влияющих на сервис много. Но разве лояльному клиенту есть до этого дело?

Не стоит рассчитывать на внутреннее желание и мотивацию сотрудников, если у вас нет системы. Поверьте, их желание работать с максимальной отдачей – будет не постоянным.

Совсем другое дело, если вы сможете выстраивать сервис как СИСТЕМУ. И ключевое отличие здесь в том, что создавая систему, вы сможете добиться а) высокого сервиса; б) стабильно результата в) от любого персонала с базовыми компетенциями.

Когда и почему мы начали строить систему сервиса в Super Смайл?

История о том, как у меня просили денег и к чему это привело

В начале 2018 года ко мне пришли управляющие клиниками и руководитель отдела сервиса. И, как несложно догадаться, стали просить денег. Просили увеличить ФОТ для администраторов. Потому что уровень зарплаты администраторов в нашей клинике (по их мнению) стал ниже среднерыночного. Я и сам видел, что в клиниках начались проблемы с текучкой кадров и сложности с поиском персонала.

Что я думал на этот счет? Если бы просто регулярным повышением заработной платы можно было решить все проблемы обслуживания клиентов, я был бы первым, кто предложил такое простое решение. Но мой опыт показывает, что фонд оплаты труда растет, а ничего не меняется, даже становится хуже. Ведь людям кажется, раз им увеличили оклады, значит руководство довольно, а значит можно работать так же (плохо) как и раньше. Выполняя минимальные требования. Но разве наши пациенты хотят такого отношения?

Поэтому коллегам я ответил так: «Просто так не смогу повысить ФОТ. Почему не могу? Повысив ФОТ, я точно знаю, что расходы бизнеса возрастут, а рентабельность упадет. Но вообще не знаю, что я, как собственник, получу в итоге. Никаких гарантий, что будут наняты администраторы другого уровня, которые будут давать более высокие результаты и качество сервиса. Потому что объективных критериев оценки администраторов, как на этапе собеседования – так и в процессе работы – нет».

Ту встречу мы закончили на том, что я готов увеличить ФОТ при условии, что буду ясно понимать, что именно получит бизнес, если я буду платить администраторам больше. А для этого нам необходимо сформировать систему оценки работы администраторов. А также прозрачную систему оплаты их труда. Такую систему, которая будет привязана к качеству работы, и будет иметь измеримые контролируемые показатели.

Для решения этой задачи мы решили привлечь профессионалов – консалтинговую компанию BeWinner, которая специализируется на бизнес-процессах в медицине.

Они и помогли нам выстроить сервис как СИСТЕМУ. Это был долгий и трудный путь, который занял у нас около 10 месяцев работы. Нужно ли говорить о том, что консалтинг очень недешевое удовольствие? Стоило ли оно того? Сейчас, глядя на плоды наших вложений, искренне отвечаю –ДА. Приятно видеть оцифрованные результаты (приведены ниже). Но еще более ценно для нашей команды получать прямую обратную связь от клиентов, подтверждающую, что мы идем верным курсом.

Например, вот такую:

Отзыв благодарного клиента.

Что мы сделали, что построить первоклассный сервис как СИСТЕМУ

1. В первую очередь, мы определили, каких целей мы хотим достичь, внедряя новую систему. Какие показатели, за какой срок и на сколько хотим увеличить. Основными показателями, которые мы определили, были:

2. Описали процессы сервиса. Создали подробные регламенты и инструкции.
Всего мы создали более 15 регламентов, которые описывают каждый этап взаимодействия администратора с клиентом. От первого обращения пациента в клинику до приглашения на профилактический осмотр после решения его стоматологических проблем.3.

3. Создали чек-лист для оценки сервиса. Чек-лист приведен ниже.

4. Создали систему оплаты, стимулирующую высокий сервис.
Система оплаты состоит из 3-х основных блоков:

5. Обучили персонал.
Обучили администраторов работе по новым стандартам. А также проводили подробные разъяснения того, как будет применяться новая система оплаты. Как могут администраторы влиять на свои показатели и увеличивать доход.

6. Уволили сотрудников, не готовых к работе по новой системе. Наняли новых, готовых.

7. Создали систему контроля над соблюдением стандартов сервиса.

Тайные пациенты нужны для контроля старшего администратора. Руководитель может пожалеть своих подчиненных и поставить им завышенные оценки. Тайный пациент точно не пожалеет и заполнит чек-лист четко, как есть. Как говорится, доверяй, но проверяй.

8. Внедрили систему корректирующей обратной связи.
Каждые 10 дней старший администратор дает своим подчиненным обратную связь по соблюдению стандартов сервиса.
Он встречается с каждым индивидуально и подробно разбирает ЧЛ администратора. Хвалит за достижения. Обращает внимание на зоны роста. Задача этих встреч – мотивировать администратора повышать отстающие показатели, чтобы в итоге заработать больше!

9. Создали дополнительную мотивацию
Первые несколько месяцев одной из основных задач было адаптировать администраторов к новым условиям и к тому, что их постоянно контролируют. В качестве одного из инструментов, мы использовали конкурс на лучшего администратора (по оценке тайного пациента). Лучший администратор получал денежную премию 5 000 руб. и публичное признание на собрании персонала.

Что в итоге мы получили на уровне измеримых показателей?

Про ошибки нашего пути. Что можно сделать лучше

Одной из основных ошибок, которую мы допустили – это отсутствие переходного периода при смене системы оплаты. В итоге, мы потеряли 50% персонала, так как первые месяцы после внедрения системы KPI, они стали зарабатывать меньше. Конечно, мы быстро нашли новых сотрудников, которые, по результатам сегодняшнего дня, стали работать более эффективно. Но можно было снизить потери, сделав переход более плавным. Основная задача переходного периода – исключить резкие колебания в уровне дохода, а также снизить тревогу сотрудников. Переходный период должен составлять 2 месяца и может быть реализован в одном из 2-х форматов.

Отдельное спасибо этим людям

Если у вас медицинская клиника и перед вами стоит задача выстроить бизнес-процессы – искренне рекомендую Марию Камневу и ее команду BeWinner. Они супер профессионалы, специализирующиеся на работе с медицинским бизнесом. И с ними очень комфортно работать. Уверен, что без их участия, мы бы набили в десятки раз больше шишек, потратили в разы больше времени. И не получили бы в итоге эффективную и работающую СИСТЕМУ.

Также хочу выразить огромную благодарность моей команде за то, что мы вместе прошли этот путь. Успешно реализовали проект и добились отличных результатов. Но при этом не останавливаемся на достигнутом и работаем над постоянным улучшением.

Терентьева Наталья Владимировна (руководитель службы сервиса).

Архипова Татьяна Евгеньевна (управляющий).

Борисова Наталия Олеговна (управляющий).

А также теплая благодарность нашей команде администраторов за искренний и превосходный сервис и улыбки пациентов.

Приведу часть нашего чек-листа, по которому оцениваем сервис.

Оценка клиники Super Смайл в мобильном приложении UDS App.

Рейтинг Super Смайл по NPS среди клиник Москвы и СПб (по данным компании BeWinner).

Сведения об авторах

Геберович Борис Александрович, владелец сети клиник «Super Смайл», Россия, Санкт-Петербург.

Geberovich B.A., owner of a network of clinics «Super Smile», Russia, St. Petersburg.

How to build a service system and why is it needed

Аннотация. Борис Геберович — владелец сети клиник «Super Смайл». В свое время он увеличил оборот сети в 21 раз, выручка клиник «Super Смайл» продолжает расти на 15% ежегодно. В этой статье он на личном опыте расскажет, как выстроить систему сервиса и зачем это нужно.

Annotation. Boris Geberovich — the owner of a network of clinics “Super Smile”. At one time, he increased the network turnover by 21 times, the revenue of Super Smile clinics continues to grow by 15% annually. In this article, he will tell from personal experience how to build a service system and why this is necessary.

Ключевые слова: сеть стоматологических клиник; сервис; пациент; персонал.

Key words: network of dental clinics; service; a patient; staff.

Источник