Что такое система сбалансированных показателей простыми словами

Система сбалансированных показателей как инструмент управления компанией/подразделением

— Выражение одного моего работодателя.

Стратегия — рабочий инструмент при планировании на следующий период. Именно благодаря стратегии определяются проекты, маркетинговый бюджет, HR-ресурсы, сегментация клиентов, коммерческие предложения, разработки новых продуктов.

Сбалансированная система показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard (BSC). ССП — это механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте — Key Performance Indicator (KPI).(с) wikipedia

Эта система была разработа профессорами Гарвардской школы бизнеса Нортоном и Капланом.

Это целая система управления предприятием, или крупным отделом, которая базируется на следующих постулатах:
1)управлять надо тем, что можно считать
2)Стратегия предприятия может выражаться в количественном выражении очень четко
3)каждый сотрудник предприятия должен знать за какой стратегический блок он в ответе, и зная как это важно для всей компании сильнее замотивирован в выполнении собственного плана

Собственно что из себя представляет стратегия обычного предприятия:
«Организация „рога и копыта“ намерена занять лидируешие позиции на рынке переливания воды из пустого в порожнее за счет высокого качества обслуживания клиентов и лидерства в разработке новых ценных продуктов для самых прибыльных клиентов» — если Вы найдете что то такое в бизнес-плане, то это будет не худший вариант. ССП же позволяет говорить о стратегии в гораздо более приземленном ракурсе. Сформировав ССП Ваши сотрудники все равно будут ожидать тактических планов, но цели, отраженные в стратегии будут гораздо более понятны.

Стратегия предприятия, внедрившего ССП будет выглядеть так: «Организация „Рога и копыта“ добьется повышения стоимости в 40% на акцию за счет снижения издержек на непрофильные активы и увеличения доходов по самым выгодным клиентам(выхода на новые рынки, выведения востребованнх нашими текущими клиентами новых продуктов). Для достижения таких целей наша компания повысит качество производственного процесса, займется системой повышения лояльности клиентов. Для организации такой работы нам необходимо иметь самый дешевый производственный персонал, и самых высококомпетентных менеджеров».

Как видите ССП рассматривает любую организацию с 4 сторон. Так как этот инструмент применяется в основном в крупных и устойчивых организациях, то Стратегия- документ на срок от 3 лет, потому что проекты реализующие эту стратегию дойдут до низу как раз в течении 3 лет.

Итак рыба начинает гнить с головы:
1)Финансы — в этой части стратегии CEO описывает какую финансовую цель ему утвердило собрание акционеров после отчета. В нашем примере акционеры «рога и копыта» хотят получить за 4 года прибыль на акцию в 40%(неплохая доходность для американских рынков акций). Они также пишут, что для этого выведут за баланс непрофильные активы, что снизит их издержки и нацелятся на увеличение доходов.
2)Клиентская составляющая — Для увеличения доходности наш CEO после сегментации клиентов и анализа продаж приходит к выводу, что продавать лучше тем, кто уже и так покупает самые доходные продукты(тут каждый думает сам, в принципе это не стратегия макдональдса например). Клиентам, которые не дают необходимую доходность CEO может предложить вариант более стандартных продуктов, когда издержки на обслуживание такого клиента минимальны.
3)Составляющая бизнес-процессов — ну тут все ясно. Для реализации задуманного необходимо изменить производственный процесс, снизить количество брака(снизив тем самым издержки), разработать и внедрить CRM, организовать процесс продаж так, что бы уже привлеченный клиент был вынужден прийти опять за более дорогим продуктом
4)Людская составляющая — По мнению нашего CEO производственный персонвл может ничего не получать, потому что все делают машины, а вот продавцы и руководство должно иметь сильную и сложную мотивационную системы ориентированную на выполнение стратегии.(тут кстати наш CEO ошибается: лучше если все сотрудники будут ориентированы на выполнение стратегии)

Итак после краткого анализа мы должны нарисовать стратегическую карту. На стратегической карте мы обозначим KPI(Key Performance indicator) каждой составляющей, а так же соединим некоторые KPI друг с другом, как связанные. В итоге мы получим что-то следующее.

После того, как подобный документ будет утвержден на общем собрании менеджеров, для каждой структурной единицы будут выработаны KPIs(по предложению создателей системы не более 8 штук). Руководители подразделений определяют KPIs для каждого сотрудника. Тоже около 8 штук на брата. Все вместе собирается в виде ССП от низу до верху.

Источник

Система сбалансированных показателей: как перейти от стратегии к действию

25 минут на чтение

Систему разработали в 90-х годах профессор бизнес-школы при Гарвардском университете Роберт Каплан (Robert Kaplan) и американский консультант по вопросам управления Дэвид Нортон (David Norton). В первую очередь — как инструмент стратегического управления результативностью компании и частично стандартизированную систему отчетности.

Отличительные характеристики ССП:

Система схожа с Objectives and Key Results — методологией постановки целей, но если OKR позволяет грамотно ставить цели, то BSC — отслеживать их реализацию. На уровне бизнес-процессов достижение стратегических целей отслеживают с помощью Key Performance Indicators — ключевых показателей, которые позволяют оценить результативность проведенной работы. KPI служат своеобразными маяками, с помощью которых можно понять, в какой мере были достигнуты запланированные значения.

На уровне планирования создается стратегическая карта, которая имеет сходство с дорожной картой проекта — на ней отображаются связи между задачами, которые необходимо выполнить для достижения цели. При этом целевой результат определяется сразу по 4 направлениям: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы и развитие персонала.

Для каждой задачи определяются свои KPI, отслеживать которые можно с помощью дашбордов. Автоматизированный вариант — платформы Business Intelligence, которые собирают разрозненные бизнес-данные из разных источников, визуализируют их и позволяют анализировать.

Классическая стратегическая карта ССП, которую предложили Нортон и Каплан, имела вид диаграммы, разделенной на четыре сектора (или перспективы):

Источник

Сбалансированная система показателей

Преимущество ССП состоит в том, что организация, внедрившая эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления и связывают различные функциональные области, как, например, управление персоналом, финансы, ИТ и т.п. Неверно рассматривать ССП односторонне, с позиции какой-либо функциональной области. Такие попытки делают крайне затруднительным успех применения и дискредитируют концепцию.

Система сбалансированных показателей это :

История

Сбалансированная Система Показателей — сравнительно новая технология. Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton). Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.

Суть этой системы коротко формулируется двумя основными положениями:

Основная структурная идея BSC состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех групп.

Первая группа включает традиционные финансовые показатели. Как бы мы ни доказывали важность рыночной ориентации предприятия и совершенства внутренних процессов, собственника всегда в первую очередь будут интересовать показатели финансовой отдачи на вложенные средства. Поэтому сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями.

Вторая группа описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами. Основными фокусами внимания выступают:

Третья группа характеризует внутренние процессы предприятия:

Четвертая группа позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая фокусируется в следующие факторы:

процесса и определяющие систему принятия решения.

К настоящему времени компания Balanced Scorecard Collaborative (bscol.com), которую возглавляют Р. Каплан и Д. Нортон, разработала функциональные стандарты — минимальный набор требований, которому должно соответствовать программное обеспечение, поддерживающее корпоративную систему ССП. Эти функциональные стандарты также дают базовые ориентиры в методологии ССП тем организациям, которые задумываются о построении подобных систем или приобретении соответствующего ПО.

Дизайн ССП должен содержать 6 обязательных элементов:

1. Перспективы (perspectives) — компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются 4 базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются:

2.Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.

3. Показатели (measures) — это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.

4. Целевые значения (targets) — количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.

5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если-то»).

6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) — проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.

Следует отметить, что каждый из 6-ти необходимых элементов ССП обычно формулируется с большей детализацией. Показатели и целевые значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т. п. Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов, потенциальных рисков и преимуществ. Наконец, функциональные стандарты BSCol предписывают графическое представление стратегии компании в виде карт стратегических целей, а также визуальную индикацию текущего состояния компании (в настоящее время такие возможности имеются в программных приложениях для создания менеджерских панелей показателей). При достаточно четкой проработанности и структурированности концепция BSC остается открытой для изменений и нововведений и позволяет компаниям тем или иным образом адаптировать заложенный в ней инструментарий к своим нуждам. Зарубежные источники в настоящее время изобилуют примерами построения систем BSC — как вполне успешными, так и вскрывающими определенные проблемы реализации этой концепции на практике. Российские предприятия только начинают присматриваться к данному инструменту реализации стратегии, и потому убедиться воочию в ее действенности пока затруднительно. Тем не менее присмотреться к опыту компаний, которые в настоящее время внедряют BSC для стратегического управления, все же имеет смысл.

Технологически построение ССП для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:

Источник

Что такое система сбалансированных показателей?

Система сбалансированных показателей представляет собой специализированную систему управления, при помощи которой компания может предельно точно сформулировать свои планы на будущее, разработать стратегию и впоследствии воплотить ее в реальность.

Для чего нужна эта система?

При помощи такой системы достигается обратная связь между различными внутренними бизнес-процессами, а также внешними показателями, которая требуется для того, чтобы увеличить стратегическую эффективность и в конечном итоге добиться соответствующих результатов. Когда полностью внедряется система сбалансированных показателей, стратегическое планирование из стандартного теоретического упражнения превращается в одну из наиболее важных сфер деятельности предприятия. Таким образом увеличивается эффективность работы компании и повішается стабильность ее работы.

Что она собой представляет?

Как утверждают сами разработчики, система сбалансированных показателей предусматривает поддержку традиционных финансовых показателей, но при этом стоит понимать, что они отражают только ход будущих событий, а также обеспечивают адекватное описание для компаний времен промышленного производства, для которых инвестирование в какие-либо долгосрочные программы или же в улучшение взаимоотношений с потребителями было далеко не таким существенным, как сегодня. В то же время такие показатели являются абсолютно неактуальными, если речь идет об управлении деятельностью компаний времен информационных технологий, которые стараются добиваться будущих результатов, осуществляя вложение средств в удобство клиентов, сотрудников, поставщиков, инновации, технологии и самые разнообразные бизнес-процессы.

Именно по этой причине была предложена система сбалансированных показателей, при помощи которой можно было бы дополнить финансовые показатели той информацией, которая позволяет отобразить удовлетворенность потребителей, внутренние бизнес-процессы, а также возможность развития компании.

В чем ее особенности?

Данная технология предусматривает основные факторы работы компании, включая обслуживание клиентов, а также финансовую и операционную эффективность, в виде целого набора различных характеристик. Компания может фиксировать и впоследствии анализировать эти характеристики для того, чтобы понять, действительно ли в процессе работы достигаются стратегические цели. Всецело реализованная система представляет последовательное рассмотрение работы компании на каждом из уровней. В конечном счете каждым отдельным сотрудником компании обрабатывается личная BSC (система сбалансированных показателей), при этом он старается достичь собственных персональных целей. В данном случае сотрудник основывается на показателях, связанных с корпоративной стратегией.

Основы

BSC (система сбалансированных показателей) предусматривает рассмотрение компании с точки зрения четырех перспектив, а также разработку количественных параметров, сбор данных и их последующий анализ в соответствии с каждой перспективой.

Перспектива развития и обучения

Данная перспектива включает в себя тщательное обучение специалистов, а также культивацию корпоративной культуры не только в личностном плане, но еще и на корпоративном уровне. В компании, в которой работают действительно образованные люди, сотрудники в конечном итоге становятся главным ресурсом.

В современных условиях, в которых присутствуют быстрые технологические изменения, работники, занимающиеся умственным трудом, должны постоянно совершенствоваться. Государственные организации достаточно часто не имеют возможности для того, чтобы набрать новых технически подготовленных сотрудников, и параллельно этому также сокращают обучение уже работающих. Это наиболее важный признак утечки интеллектуальной силы из компании, и это нужно в обязательном порядке останавливать в самые короткие сроки.

Определенные показатели должны в конечном итоге полностью продемонстрировать руководящему составу, в каком именно месте нужно будет сконцентрировать средства для детальной подготовки сотрудников для того, чтобы они принесли максимально возможную пользу. В любом случае развитие и обучение – это основной фундамент успеха каждой действительно прогрессивной компании.

Перспектива в бизнес-процессах

Данная перспектива, как следует из названия, непосредственно связана со внутренними бизнес-процессами. С этой точки зрения стратегии сбалансированная система показателей предоставляет менеджерам возможность определить, насколько эффективно работает компания, а также соответствуют ли услуги и продукты требованиям потенциальным клиентов. Такие показатели нужно будет максимально тщательно разрабатывать только тем людям, которые действительно точно представляют себе бизнес-процессы, то есть подобную работу не должны выполнять пусть даже самые профессиональные консультанты со стороны.

Перспектива клиентов

Сбалансированная система показателей эффективности с точки зрения перспективы клиентов учитывает увеличивающуюся важность ориентации на определенного клиента, а также его удовлетворенность. Основным параметром в данном случае является то, что если клиенты остаются неудовлетворенными, то в таком случае они просто начнут искать других поставщиков.

Низкая эффективность в данном направлении представляет собой явный признак того, что в будущем компанию ждет упадок, даже если на данный момент общая финансовая картина остается на стабильно высоком уровне. Для того чтобы разработать показатели удовлетворенности, нужно будет тщательно проанализировать виды процессов и клиентов, для которых нужно будет обеспечить те или иные виды услуг и продуктов.

Финансовая перспектива

Люди, которыми разрабатывалась система сбалансированных показателей предприятия, не отрицали того, что можно использовать также и традиционные финансовые данные. Предоставление своевременной, и в то же время достаточно четкой информации всегда будет оставаться достаточно важным, поэтому менеджеры должны постараться сделать максимум возможного для того, чтобы это обеспечить.

Однако в преимущественном большинстве случаев обработке и поддержке финансовых данных уделяется гораздо больше внимания, чем это действительно нужно. При реализации корпоративной базы данных немалая часть работы может и должна быть не только централизованной, но и автоматизированной, при этом вы должны понимать, что особенная ставка на финансовые показатели ведет к несбалансированной ситуации касательно других перспектив. Именно по этой причине, возможно, нужно будет учитывать также дополнительные финансовые данные, включая оценку риска и данные сравнения результатов и затрат.

Управление, которое основывается на измерениях

Сбалансированная система показателей организации основывается на ключевых концепциях, которые разрабатываются в предыдущих управленческих методиках, таких как полное управление качеством, включая:

Двухконтурная обратная связь

В традиционной промышленной сфере все подчинялось таким понятиям, как «отсутствие дефектов» и «контроль качества». Для того чтобы обеспечить действительно высокую эффективность защиты клиентов от некачественной продукции, нужно будет предпринять серьезные меры, связанные с проверкой и тестированием на поточной линии.

Основной проблемой при использовании данного подхода является то, что действительную причину брака никогда нельзя обнаружить, при этом в процессе отбраковки всегда будет сохраняться определенная неэффективность. В частности, было отмечено, что на каждом отдельном производственном этапе могут появляться те или иные незначительные отклонения, причины которых нужно будет определить и зафиксировать.

Если причины эти можно зафиксировать, то в таком случае есть путь к тому, чтобы сократить количество бракованной продукции, и, соответственно, открыть для себя практически неограниченные перспективы повышения качества. Для такого прогресса их объединяет система сбалансированных показателей, пример которой можно увидеть во многих современных компаниях, имеющая цепочку обратной связи.

Зачем это нужно?

Информация в дальнейшем будет прорабатываться менеджерами для того, чтобы определить причины возникновения отклонений процессов, в которых часто появляются ошибки. И уже после этого принимаются соответствующие меры, направленные на то, чтобы изменить набор этих процессов. Точно так же, как в системе полного контроля, разработка сбалансированной системы показателей предусматривает наличие обратной связи между различными внутренними бизнес-процессами и внешними результатами. Но, помимо этого, в ней предусматривается также дополнительное кольцо обратной связи, которое объединяет в себе результаты используемых бизнес-стратегий. Таким образом, внедрение сбалансированной системы показателей образует двухконтурное кольцо обратной связи.

Результирующие показатели

Невозможно исправить то, что не поддается измерению, вследствие чего показатели должны разрабатываться, основываясь на приоритетах стратегического плана, в котором присутствуют ключевые факторы развития бизнеса, а также критерии выбора самых интересных характеристик для менеджеров. После этого тщательно проектируется процесс сбора информации, которая описывает эти характеристики, и они приводятся к численному виду для хранения, отображения и дальнейшего анализа.

Лица, которые в данном случае принимают решения, оценивают итоговые значения нескольких измеряемых процессов и стратегий, а также осуществляют контроль результатов для того, чтобы добиться правильного управления компанией, а также обеспечить обратную связь.

Следовательно, в данном случае ценность параметров заключается в том, что они представляют собой основу, определяющую:

Фактическое управление

В данном случае основная задача выполнения измерений заключается в том, чтобы менеджеры могли более четко представлять работу собственной компании в соответствии с несколькими перспективами и, соответственно, добиваться более мудрых и долгосрочных решений.

Современный бизнес непосредственно зависит от того, как осуществляются процессы измерения и анализа результатов деятельности. Измерения в данном случае основываются на используемой стратегии компании и должны обеспечивать критическую информацию о ключевых процессах, выходных параметрах и конечных результатах. Информация, которая требуется для оценки и увеличения эффективности работы, может быть самой разной, включая сведения о:

Анализ, который включает в себя сбалансированная система показателей Нортона и Кэплена, предусматривает использование информации для определения перспективных оценок, тенденций, причин и следствий, которые нельзя будет определить без его использования. Данные и анализ представляют собой достаточно важный инструмент для достижения самых разных целей компании, включая также оценку результатов, планирование, улучшение операций, сравнение производительности компании с конкурирующими фирмами или же с оптимальными характеристиками в данной сфере.

Источник

Discovered

О финансах и не только…

Сбалансированная система показателей

Что такое сбалансированная система показателей?

Сбалансированная система показателей — это показатель эффективности стратегического управления, используемый для выявления и улучшения различных внутренних бизнес-функций и связанных с ними внешних результатов. Сбалансированные системы показателей используются организациями для оценки эффективности своей деятельности и своевременного получения необходимой обратной связи. Сбор данных имеет решающее значение для оценки количественных результатов, поскольку менеджеры и руководители высшего звена обрабатывают и интерпретируют информацию с целью принятия более эффективных управленческих решений.

Сбалансированная система показателей (ССП, Balanced Scorecard, BSC) – инструмент стратегического менеджмента, позволяющий измерить эффективность компании при помощи специально подобранных и взвешенных (сбалансированных) индикаторов, которые комплексно отражают ее текущее состояние.

Сбалансированная система показателей — это одна из самых известных когда-либо созданных систем измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Сбалансированная система показателей используется тысячами организаций с 1980-х годов, когда она была изобретена Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном.

Сущность сбалансированных систем показателей

Сбалансированная система показателей (BSC — balanced scorecard) — это инструмент управления стратегией, которая включает четыре аспекта стратегии компании: финансовый, клиентский, внутренний процесс, а также обучение и рост.

Сбалансированная система показателей определяет эффективность организации и производит оценку того, достигает ли руководство желаемых результатов. Сбалансированная система показателей трансформирует декларацию о миссии и видении организации в исчерпывающий набор целей и показателей эффективности, которые можно количественно оценить и измерить. Обычно они включают следующие показатели эффективности:

Организации используют сбалансированные системы показателей для того, чтобы:

Название «сбалансированная система показателей» происходит от идеи рассмотрения стратегических показателей в дополнение к традиционным финансовым показателям, чтобы получить более «сбалансированное» представление о производительности. Концепция сбалансированной системы показателей вышла за рамки простого использования точек зрения и теперь представляет собой целостную систему для управления стратегией.

Ключевым преимуществом использования такой структурированной системы является то, что она дает организациям способ «соединить точки» между различными компонентами стратегического планирования и управления, в частности:

Кто использует сбалансированную систему показателей (BSC)?

Сбалансированная система показателей изначально была предложена как система управления эффективностью общего назначения. Впоследствии ее продвигали именно как подход к стратегическому управлению эффективностью. В последнее время сбалансированная система показателей стала ключевым компонентом структурированных подходов к корпоративному стратегическому управлению.

Сбалансированные системы показателей широко используются коммерческими, правительственными и некоммерческими организациях по всему миру. Более половины крупных компаний в США, Европе и Азии используют BSC, и их использование растет в этих регионах, а также на Ближнем Востоке и в Африке. В недавнем глобальном исследовании Bain&Co система сбалансированных показателей заняла пятое место в десятке самых широко используемых инструментов управления в мире.

Как построить и внедрить сбалансированную систему показателей

Для построения и внедрения системы сбалансированных показателей менеджеры организации должны:

Характеристики модели сбалансированной системы показателей

В системе сбалансированных показателей организацию принято рассматривать с точки зрения четырех перспектив (аспектов). В соответствии с каждой из этих перспектив разрабатывают количественные показатели, собирают данные и анализируют их.

4 перспективы сбалансированной системы показателей

1. Перспектива обучения и развития

Профессиональное развитие персонала является ключевым аспектом конкурентоспособности компании в современных условиях активных научных и технологических изменений. Образованные и квалифицированные сотрудники — это основа инновационного роста любой компании. Обучение сотрудников также содействует развитию корпоративной культуры.

2. Перспектива бизнес-процессов

От слаженности внутренних бизнес-процессов зависит эффективность деятельности всей организации в целом. Поэтому необходимо оценить, есть ли какие-либо сбои, задержки, пробелы и прочие узкие места, которые могут оказать негативное влияние на конечный результат. Особое внимание следует уделить тем процессам, которые обеспечивают компании конкурентное преимущество (собственные ноу-хау и т.п.).

3. Перспектива клиентов

Клиенты — это конечные потребители продукции компании. Поэтому компании важно постоянно изучать мнение ее клиентов, чтобы оценить уровень их удовлетворенности качеством, ценой и доступностью продуктов или услуг. В условиях высокой конкуренции между товаропроизводителями крайне важно обеспечить лояльность клиентов.

4. Финансовая перспектива

Финансовые результаты являются ключевыми показателями экономической эффективности деятельности компании. Поэтому особый акцент делается на финансовые ресурсы, которыми располагает компания для осуществления своей деятельности, объем формируемой выручки от реализации продукции, достигнутые показатели рентабельности, общие показатели финансовой устойчивости, уровень платежеспособности и прочие метрики.

Эти четыре перспективы охватывают видение и стратегию организации и требуют активного руководства для анализа собранных данных. Таким образом, сбалансированную систему показателей часто называют инструментом управления, а не инструментом измерения.

Как обычно используется сбалансированная система показателей?

Сбалансированная система показателей чаще всего используется для следующих целей:

Основные преимущества использования сбалансированной системы показателей

Какие проблемы возникают при внедрении сбалансированной системы показателей?

Как и в случае с любой другой популярной стратегической концепцией, система сбалансированных показателей за последние годы получила свою долю критики. Основные недостатки системы сбалансированных показателей заключаются в следующем:

Дело в том, что сбалансированная система показателей — это отличный инструмент, который при правильном применении, вероятно, принесет пользу большинству организаций. Многие проблемы с внедрением сбалансированной системы показателей возникают из-за того, что ее часто рассматривают как простую структуру отчетности, а не как истинный способ управления бизнесом.

Источник