Что такое системные улучшения

Процесс постоянного улучшения качества

Одним из основополагающих принципов построения системы менеджмента качества является принцип процессного подхода. В соответствии с ним производство продукции, услуг и управление предприятием рассматриваются как совокупность взаимосвязанных процессов, а каждый процесс — как совокупность целенаправленных операций, преобразующих входы процесса в выходы и имеющих своих поставщиков и потребителей. Реализация этого принципа кардинально изменяет сложившийся подход к управлению, основу которого составляет иерархическая организационная структура.

Автор: А. Д. Никифоров, доктор технических наук, профессор, академик РAПК, заведующий кафедрой технологий машиностроения и материаловедения ГОУ ВПО «Московский госудapственный университет инженерной экoлoгии»

Процессный подход предполагает:

Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, а также в комбинации и взаимодействии процессов.

В процессном подходе контроль качества осуществляется путем сравнения запланированного показателя качества с действительным его значением, а если качество можно контролировать, то им можно и управлять.

Концептуальную основу стандартов ИСО 9000 составляет процессный подход с утверждениями:

Последовательность построения и оптимизации систем менеджмента качества сводится к следующим этапам:

Последний этап наиболее ответственный и связан с принятием окончательных решений. Непрерывное улучшение процессов на предприятии, равно как и вытекающее отсюда улучшение продукции, создает атмосферу доверия внутри предприятия, обеспечивает долговременный успех и поддерживает авторитет качества разработки систем.

Процесс постоянного улучшения

Стратегической целью организации является постоянное улучшение процессов для совершенствования деятельности организации и обеспечения выгоды ее заинтересованным сторонам.

Процесс улучшения повторяется применительно к остающимся проблемам, а также к разработке целей и принятию решений по дальнейшему улучшению процесса.

Для содействия вовлечению и осведомленности работников о деятельности по улучшению руководству следует рассматривать такие меры, как:

Имеются два основных подхода к проведению постоянного улучшения процессов:

Проекты прорыва обычно содержат перепроектирование существующих процессов и включают:

Проекты прорыва управляются результативным и эффективным способом, использующим методы менеджмента проекта. После внесения изменения новый план проекта служит основой постоянного менеджмента процесса.

Работники организации являются лучшими поставщиками идей по постоянному улучшению процессов и часто принимают участие в рабочих группах. Деятельностью по поэтапному постоянному улучшению процессов следует управлять, чтобы понимать ее последствия. Вовлеченных работников организации необходимо наделить полномочиями, технической поддержкой и необходимыми ресурсами для изменений, связанных с улучшением.

Постоянное улучшение с помощью любого из двух указанных методов включает:

А. Д. Никифоров
Источник: Эффективные бизнес решения

Источник

Система непрерывных улучшений на производстве

В чем соль системы непрерывных улучшений?

Как обстоят дела на данный момент:

Любое предприятие прилагает усилия в направление улучшений, сокращение затрат, повышение производительности, снижение брака.

Все инициативы исходят от руководства и инициативной группы (не более 5% коллектива).

Существует сопротивление или отсутствует активная поддержка на различных уровнях, это выражено в отсутствии или незначительном количестве предложений о повышении эффективности, от работников.

Цели, поставленные руководством предприятия, не достигнуты.

Чем это обусловлено:

Руководству не известны абсолютно все проблемы, предприятия.

Любые усилия без поддержки большого количества сотрудников неэффективны.

Существуют антилидеры, направляющие усилия своих групп на цели противоположные целям предприятия.

Малое количество предложений не дает выбора и повышает риск неэффективных затрат и расхода ресурсов.

Что необходимо предпринять:

Определить неформальных лидеров «звезды или линзы», сотрудников, к мнению которых прислушиваются работники. Проходя через них, все решения преломляются в зависимости от их мотивационных предпосылок. Их необходимо использовать для достижения целей предприятия.

Определить цели, являющиеся общими для лидеров и руководства.

Вовлечь в процесс выработки мероприятий максимальное число сотрудников предприятия, для сбора большого количества предложений и выявления актуальных проблем. Большое количество предложений обеспечивает возможность выбора и повышает шансы найти дешевое решение.

Система непрерывных улучшений, это способ переместить часть задач по развитию предприятия на сотрудников. В настоящее время процесс действует по следующему алгоритму:

Руководитель видит цель необходимую для развития предприятия;

Определяет шаги необходимые для ее достижения;

Создает постоянное давление на исполнителей;

Участвует в совещаниях по решению проблем препятствующих достижению цели.

В системе непрерывных улучшений, роль руководителя ограничивается меньшим количеством действий:

Руководитель видит цель необходимую для развития предприятия;

Участвует в совещаниях по результатам работы исполнителей.рис 2_В чем соль системы непрерывных улучшений

Большое количество сотрудников вовлеченных в процесс улучшений, обеспечивает необходимое количество решений для достижения целей предприятия. Постоянное давление со стороны руководства замещается мотивацией, а цикличность в постановке целей обеспечивает движение в необходимом направлении.

Сила такой системы заключается в том, что даже самый талантливый и подготовленный руководитель не способен сделать тот же объем работы, что могут сделать все его сотрудники и подчиненные.

Создание системы непрерывных улучшений можно разбить на 5 основных этапов:

Этап представляет собой два последовательных действия, оценку существующей нормативной и регламентирующей документации и совещание с участием высшего руководства предприятия, где определяются возможные варианты процессов, руководству необходимо выбрать один или несколько из них, что и закрепляется новыми документами.

Не все потребует принятия регламентирующего документа, это зависит от практики решения задач на предприятии, системы управления и бюрократизации процессов.

Обучение исполнителей способам трансформации целей в задачи для подчиненных;

В случае выбора способов вовлечения персонала предусматривающих владение отдельным инструментом, целевое обучение группы специалистов.

В дальнейшем собственные подготовленные специалисты, это группа «Бережливого производства», проводит обучение сотрудников самостоятельно.

Так же на этапе производится устранение сложных препятствий. Руководство на основании результатов работы межфункциональных команд принимает решения упрощающие реализацию инновационных методов организации процессов.

Этап предусматривает создание фундамента для дальнейших улучшений, устранение препятствий для развития системы и вовлечения персонала в процесс непрерывных улучшений на ранней стадии.

На местах, в процессе постановки задач определенных, как ключевые для достижения целей предприятия, реализуются базовые инструменты «Бережливого производства». Реализация проводится силами межфункциональных команд.

Роль руководства сводится к устранению препятствий находящихся вне компетенции участников процесса, как правило, это документы или процедуры «замедлители» присутствующие в любой производственной системе, никогда не работавшей на принципах «Бережливого производства».

В действие вводится система подачи предложений, и другие варианты вовлечения персонала, если они были выбраны на первом этапе.

Реализация базовых инструментов на этапе становления системы возможна только на «узких местах», где они дают ощутимые результаты и понятны сотрудникам. В случае, когда мест для реализации много, проводится ранжирование «узких мест» по значимости для производства. Это связано с ограниченностью ресурсов любого предприятия. Перекладывание же всей ответственности и работы по внедрению базовых инструментов на работников цехов/участков приведет к усилению сопротивления рабочих.

Внедрение инструментов для достижения поставленных целей. Инструменты реализуются специалистом ответственным за достижение цели, при методологической поддержке консультантов и специалистов группы «Бережливого производства». Основной ресурс подчиненные и сотрудники цеха/участка, на который распространяется действие цели и задач.

Руководство продолжает устранение препятствий выявленных в ходе работы команд и находящихся вне компетенции участников процесса.

Начинается реализация мероприятий поданных сотрудниками предприятия в рамках работы по вовлечению персонала.

Основное внимание на этапе следует уделить быстрой реализации мероприятий поданных сотрудниками предприятия, на этапе становления системы важно доказать заинтересованность руководства в изменениях и поддержать интерес к участию в процессе изменений. Длительное внедрение (особенно это касается простых предложений) полностью подорвет веру в систему среди персонала. В любом случае необходима быстрая обратная связь (ответ автору предложения), особенно в случае если реализация мероприятия невозможна, длительна или требует дополнительной проработки.

Активная фаза этапа начинается перед постановкой следующих целей по выбранному на первом этапе циклу и включает в себя:

Приказы и распоряжения, поддерживающие систему, устраняющие общеизвестные проблемы и подтверждающие внимание руководства к системе;

Пропагандистская часть этапа может начаться сразу после появления первых удачных изменений, но основные усилия должны быть направлены на стандартизацию изменений и пропаганду системы. Первая итерация (полный круг от постановки целей, до постановки целей) призвана вовлечь в систему максимальное количество добровольных участников.

В дальнейшем усилия смещаются в сторону стандартизации и контроля, при этом приоритет отдается контролю.

рис 3_В чем соль системы непрерывных улучшенийЗадача построения системы на основе инструментов «Бережливого производства» имеет всего одно правильное решение, это вовлечение в улучшение процессов всего персонала предприятия. Допустим, руководитель за год способен разработать 50 мероприятий улучшающих процессы, это много и ни один рабочий на такое не способен, не те знания, не та информированность. Допустим, что рабочий способен дать всего 5 мероприятий. Теперь посмотрим на соотношение численности ИТР и рабочих примерно 1 к 10. То есть если каждый рабочий сгенерирует по пять мероприятий, количество будет вполне соотносимое.

Такой «Кайдзен» воспринимается участниками, как каторга и большая часть мероприятий не доходят до логического завершения. Бывшие энтузиасты, активно «увиливают» от участия в проект

Источник

Постоянное улучшение

Условия для проведения улучшений

Цели постоянного улучшения не стоит формулировать в терминах «решение проблем», ибо тогда для постоянного улучшения будут требоваться проблемы, тем более, что в приведенных ранее формулировках терминов стандарта ИСО 9000:2000 по улучшению нет и намека на «решение проблем». Эта лексика не используется, так как не способствует вовлечению людей в процесс улучшения организации. В то же время лексика «областей для улучшения» создает необходимую позитивную психологическую основу для перехода от вопросов «кто виноват?» и «что делать?» (читай обычно «что с ним делать?») к ответу на вопрос «что может быть лучше?» и «кто это может сделать?» [12].

Однако в отличие от терминов «улучшений» в стандарте ИСО 9000:2000 в требованиях стандарта ИСО 9001:2000 обнаруживаются некоторые признаки ориентации на проблемы. Так, в формулировке средств улучшения результативности, приведенной в пп. 8.5.1 ИСО 9001:2000, используются такие средства, как аудиты, корректирующие и предупреждающие действия, требования по которым раскрыты далее в пп. 8.5.2 и 8.5.3 на языке несоответствий. Термин «область для улучшения» звучал бы для персонала менее напряженно, чем «поиск и устранение причин проблем, связанных с несоответствиями».

В России язык «проблем», к сожалению, очень часто приводит менеджеров не к поиску решения или причины, а к поиску виновных. Наличие проблемы, даже потенциальной, предполагает для многих менеджеров естественное наличие в структуре «ответственного за:», т. е. фактического или потенциального виновника в ее возникновении. Функциональный подход к менеджменту в стандарте ИСО 9001:1994 только ухудшает это положение. Поэтому чаще, чем хотелось бы приходится наблюдать, что действия по улучшению чего-либо в организации оборачиваются действиями против кого-либо.

Какова причина низкого качества?

Что можно делать лучше?

1. Если вы — менеджер, то какой из этих вопросов вы предпочитаете задавать своим подчиненным?

2. Если вы — инженер, то какой из этих вопросов вы предпочитаете услышать?

Принципиальным в проведении постоянных улучшений является вовлечение в них сотрудников организации, особенно непосредственных исполнителей. Как правило, персонал связывает многие улучшения (например, повышение производительности, снижение переделов, брака, времени выполнения операций и т. п.) с повышением риска быть уволенным за ненадобностью. Поэтому исключительную роль играют декларации и действия руководства, связанные с последствиями результатов улучшений в организации для персонала, с теми гарантиями занятости, которые готово обеспечить руководство. Великолепная иллюстрация этого — известная «цепная реакция Деминга» (схема 2) [13]. Конечным результатом улучшений должно быть умножение рабочих мест в компании, а не увольнение персонала. В противном случае руководители скорее всего получат (и обычно получают) тихий саботаж персонала: никто не против улучшений, но никто ничего не делает.

Схема 2

Некоторые модели, ориентированные на улучшение

Во многих случаях применение такой модели поможет компании правильно направить свои усилия и определить приоритеты в аспектах и методах менеджмента.

Суть применения модели Н. Кано — осознание компанией того, что для постоянного удовлетворения потребителя для разных по отношению к нему видов характеристик качества следует использовать разные подходы в менеджменте качества. В частности, следует сделать приоритетным методом менеджмента постоянное управление качеством для качества, которое «должно быть», постоянное улучшение качества для качества, которое «больше — значит лучше», и постоянные инновации для «удивляющего качества».

Реинжиниринг. Можно ли опереться на систему? Объектом реинжиниринга являются процессы, а не компания. Компания проводит реинжиниринг не своих подразделений, а работы, которую выполняют люди в этих подразделениях [19, 20].

По М. Хаммеру: «Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы» [19].

Инжиниринг бизнеса включает реинжиниринг бизнеса и постоянное его улучшение.

При реинжиниринге сложно опереться на систему, ибо наряду с процессами именно она может стать объектом изменений, и тогда система будет через своих менеджеров защищаться от этих изменений. Для реинжиниринга характерно то, что он обычно проводится не благодаря существующей системе, а вопреки последней, и, следовательно, обычно инициируется и проводится под управлением непосредственно высших руководителей компании. Лидерство высших руководителей — ключевой фактор успеха реинжиниринга.

К сожалению, во многих современных российских компаниях новые руководители или владельцы осуществляют лишь кадровые или структурные преобразования функционального менеджмента. Эти преобразования не затрагивают (а значит, и не улучшают) бизнес-процессы организации, в конце которых стоят потребители с деньгами. Необходимо наконец понять, что клиенты платят не за менеджмент, а за продукцию и услуги.

Несмотря на то что на Западе в последнее время интерес к реинжинирингу заметно поутих, многим российским компаниям следует обратить на него внимание.

Что может быть объектом постоянного улучшения? Продукция, процессы, система, бизнес и.

Улучшения продукции можно достигать постоянными инновациями в качество на основе тщательного изучения и прогнозирования будущих потребностей имеющихся и потенциальных клиентов. Улучшение продукции — это скорее формирование новых потребностей, чем просто улучшение привычных для потребителя характеристик и свойств. Снижение же уровня дефектности связано, пожалуй, с улучшением процессов, а не продукции. При этом вряд ли кто-нибудь когда-нибудь сможет при формировании новых потребностей полностью обойтись без интуиции, озарения и удачи маркетологов и конструкторов, положившись только на системные действия. Но невозможно переоценить и регулярную деятельность по изучению изменения потребностей и ожиданий потребителей путем опросов, интервьюирования, анкетирования и т. д.

Цель улучшения процессов — снижение изменчивости (вариабельности) характеристик качества и устранение или уменьшение степени влияния порождающих ее причин, а не борьба с уровнем дефектности. Снижение уровня дефектности обычно становится следствием, результатом снижения изменчивости.

Чрезвычайно эффективным оказался проектный подход к улучшению процессов «Шесть сигм».

Улучшение системы менеджмента качества по стандартам ИСО серии 9000:2000 является частью этой системы. С одной стороны, это безусловно шаг вперед по сравнению с предыдущей версией. С другой — это в известной мере проблема, ибо любая система по определению консервативна. Любые инициативы по изменению, даже для целей улучшения, будут встречать некоторое, а иногда и вполне ощутимое сопротивление элементов самой этой системы, в первую очередь менеджеров, привыкших к установившимся правилам. Напомним, что под улучшением системы следует понимать повышение способности удовлетворять требования [6]. Устранение же несоответствий по результатам аудитов скорее есть лишь доведение реальной способности выполнять требования до запланированного уровня.

Таким образом, планирование улучшения системы менеджмента качества требует не только системных действий (в рамках действующей системы), но и осознанного и волевого личного участия высших менеджеров компании, которое может реализоваться путем анализа результативности и эффективности системы на основе отчетов внутреннего аудита. Аудит, внутренний или внешний, на соответствие требованиям стандарта ИСО 9001:2000 или согласованной пары стандартов ИСО 9001:2000 и ИСО 9004:2000 остается пока доминирующим методом при проведении улучшений системы, хотя стандарт ИСО 9004:2000 предлагает организациям применять также и метод самооценки.

Если попытаться условно объединить восемь принципов менеджмента качества стандарта ИСО 9000:2000, то могло бы получиться, например, следующее определение: современная система менеджмента качества — это система взаимосвязанных, ориентированных на удовлетворение потребителей процессов, которые постоянно улучшаются благодаря лидерству руководства и вовлеченности персонала, действующих на основе фактов, а также взаимовыгодным отношениям с поставщиками.

Улучшение фирмы и ее бизнеса в целом — самая важная цель любой компании. Европейское сообщество сформировало признаваемую модель совершенства, которая используется в конкурсе Европейской премии по качеству и ряде национальных наград. Эта модель учитывает в своих критериях интересы всех заинтересованных в существовании организации сторон, а именно, потребителей, работников, собственников, поставщиков и общества, что, впрочем, относится и к стандарту ИСО 9004:2000. Это указывает на прочное сближение и гармонизацию различных подходов к улучшению. Однако в моделях совершенства бoльшее внимание уделяется достижению организацией «стабильности улучшения» в течение нескольких лет по основным показателям деятельности, включая финансовые показатели, а также сравнению организации с конкурентами и «лучшими в классе» организациями (бенчмаркинг).

Модель ИСО серии 9000:2000 построена на том, «что именно должна делать организация». Модель совершенства содержит только перечень аспектов деятельности, в которых компания должна быть успешной и применять современные подходы. Это существенное отличие концепций, хотя формально по пунктам они очень близки. Отсюда и принципиальное различие в методах: в стандартах ИСО — это аудит, в моделях совершенства — самооценка.

Существенно различаются и результаты этих методов:

для аудита — это констатация факта соответствия или несоответствия с перечнем несоответствий, которые надо устранить;

для самооценки — это оценка уровня зрелости как степени приближения к совершенной (идеальной) компании в рамках принятой модели с перечнем областей для улучшений, в которых можно осуществлять изменения.

Основной метод улучшения в моделях совершенства — метод самооценки описан, в частности, в [22, 23].

Указанные четыре элемента улучшения внутри организации представлены в виде цикла на схеме 3. Естественно, в этой модели обычно присутствуют и внутренние циклы улучшения.

Схема 3

Что означают улучшения для организации? Деятельность каждой компании направлена, в конечном счете, на создание новой ценности для потребителя, который, добавив свою, донесет ее до конечного пользователя — людей. Все равно за все платят люди — либо непосредственно из кошелька, либо в виде налогов. Не существует организаций, которые производили бы нечто для другой организации и это нечто не добавляло бы ценности для каких-либо людей — конечных пользователей. Точнее, не должно существовать таких организаций. Если они все-таки существуют, то они коптят небо, выбрасывая на ветер наши с вами деньги.

Таким образом, создание и улучшение качества продукции — это, в конечном итоге, добавление ценности для людей, а значит, улучшение качества жизни (рис. 1). Улучшение качества жизни, в свою очередь, порождает новые потребности и ожидания в отношении продукции и инициирует инновации и улучшение ее качества. Улучшение качества жизни включает, естественно, и сохранение или улучшение окружающей среды.

Рис. 1

Улучшение — не просто требование стандарта. Это естественный глубинный смысл деятельности любой организации. Всегда следует помнить, что пока мы раздумываем над необходимостью улучшений, этого уже хотят наши потребители и это уже делают наши конкуренты (рис. 2).

Рис. 2

Перечень некоторых практических приемов для постоянного улучшения можно найти в [24, 25].

Планирование улучшений

Некоторые различия подхода, ориентированного на приведение в соответствие, и подхода, ориентированного на улучшения, приведены в табл. 1 и 2.

Определение на языке ценности для потребителяПриведение в соответствие — приведение к запланированной ранее ценностиУлучшение — создание новой ценностиЯзык для постановки целейНесоответствия, дефекты, проблемыОбласти для улучшенийДоминирующий стиль руководстваПроверки, принуждение, администрирование, привлечение персоналаЛидерство, вовлечение персоналаKлючевой шагПоиск причинПоиск возможностейРеакция персоналаНастороженность, защитная реакцияВовлеченностьФинансовые действия изготовителяРасходы на обеспечение соответствияИнновационные расходыОжидания изготовителяСнижение потерь от несоответствующего качества, снижение себестоимости и либо повышение текущей прибыли, либо снижение ценыПовышение ценности для потребителя, новые цены и рынкиРиски/результатМалые/малыйБольшие/большойРеакция потребителей на результатУдовлетворенностьВосхищениеОжидаемые последующие действия потребителяСнижение возвратов, отказов от покупки, претензий, рекламаций, жалобПовторные покупки, привлечение других покупателей, новые группы клиентовОжидаемое изменение на рынкеСохранение рынкаПриход новых покупателей, расширение рынкаПозиция компании среди конкурентовВсегда не последняяВсегда в лидерахУстранение причин трех случаев срыва согласованных с клиентом сроков выполнения заявок (все заявки должны выполняться не позднее установленного потребителем срока)Снижение на день среднего срока выполнения заявок клиентовСнижение уровня дефектности (несоответствий) — должен быть ноль дефектовВведение ужесточенных технологических допусковВыполнение требования потребителя P_р 1,67 для возможности выборочной приемки (из QS-9000)Работа по повышению значений индексов возможностей процессов С_р, С_pk, Р_р, Р_рkУменьшение числа сколов на заготовках, возникающих при перемещении с места складирования на оборудование для обработки, — сколов быть не должноПовышение производительности из-за лучшего размещения инструмента и заготовок на рабочем месте

При планировании и проведении изменений важно понять и определить целый спектр аспектов предполагаемых изменений, а далее следовать своему выбору (табл. 3).

Выводы

А. Многие российские компании, выросшие из традиционных советских заводов, продолжают пытаться улучшить деятельность существующих организационных структур, которые никогда раньше не были ориентированы на удовлетворение клиента. При этом часто используют модели, как правило, не предназначенные для целей улучшения.

Например, сертификация системы качества на соответствие требованиям стандарта ИСО 9001:1994 — только подтверждение потенциальных возможностей организации выполнять установленные клиентом требования.

Изменения собственно структуры и функций подразделений компании (даже приведение в соответствие с отработанной моделью стандарта ИСО 9001:1994) редко приводят к значительному улучшению процессов, продукции и удовлетворенности клиентов.

Напротив, реинжиниринг ключевых процессов, как правило, порождает естественные радикальные изменения организационной структуры компании, направляя ее на лучшее удовлетворение клиентов с наименьшими затратами. Организационная структура компании вторична, ибо она призвана рационально обслуживать естественные для продукции компании бизнес-процессы, а не наоборот.

Б. Исходная точка применения стандарта ИСО 9001:2000 — действующая система менеджмента качества компании, которую следует дополнить рядом типовых элементов (видов деятельности) без учета их влияния на достижение удовлетворенности клиентов, даже если сертификация проведена по требованию клиента. Если система менеджмента качества организации была неэффективна, то после сертификации она таковой и останется, только будет дороже. Это явление можно наблюдать во многих российских компаниях.

В. В стандарте ИСО 9001:2000 предполагается наличие процедур постоянного улучшения системы. При этом улучшения, как правило, не затрагивают фундаментальных основ бизнес-процессов и направлены на предупреждение потенциальных или устранение выявленных причин неудовлетворенности клиентов в рамках действующих процессов. Включение в приложение к ИСО 9004:2000 упоминания о радикальных формах улучшения (проектах прорыва) как части систем менеджмента качества выглядит довольно странно, так как сама система объективно будет «сопротивляться» такого рода изменениям. И чем устойчивее система, тем эффективнее будет это сопротивление. Да и стоит ли радикальные изменения включать в понятие «постоянное улучшение»? Трудно представить компанию, которая будет постоянно радикально меняться.

Таким образом, применение стандарта ИСО 9001:2000 и даже стандарта ИСО 9004:2000 само по себе не позволит решить насущные проблемы тех типичных российских предприятий, в которых назрели принципиальные изменения в привычных для них бизнес-процессах. Не должно быть никаких иллюзий на этот счет. Необходимо прежде всего определить потребность в инновациях в качество и/или реинжиниринге бизнес-процессов и, если такая потребность появится, провести необходимые изменения.

Г. Так стоит ли создавать и сертифицировать системы качества? Стоит. Это намного лучше, чем ничего не делать. Однако следует понимать, что потом радикальные изменения бизнес-процессов будет осуществлять сложнее.

Д. Самое лучшее, что стоит сделать уже сегодня — проанализировать основные бизнес-процессы. Многим придется радикально пересмотреть их. Необходимость реинжиниринга определяется уже тем, что конкуренты это обязательно сделают или уже делают, даже не задумываясь над этим. А главный мотив — это постоянные радикальные изменения ожиданий клиентов от продукции и услуг вашей компании.

Е. Не забудьте ответить на простой вопрос: что будем искать — ошибки или области для улучшения? Создавайте благоприятную среду для улучшений не только по средам.

Ж. Постоянное улучшение на уровне высшего руководства — вот бы добавить это ко всему вышенаписанному.

Список использованной литературы

Термин «область для улучшения»
звучал бы для персонала менее
напряженно, чем «поиск и
устранение причин проблем,
связанных с несоответствиями».

А, может, следует называть вещи своими именами? Это проблема (хм, опять «проблема») топ-менеджмента, что люди воспринимают слово «проблема» настороженно. Можно, конечно, вместо «проблема» говорить хоть «возможность для улучшения», хоть «рождественский гусь», но если при этом продолжать искать виновных, что изменится?

Позволю себе сослаться на Деминга: «Не нужно бояться проблем, они содержат в себе возможности для решения. Но если Вы не будете искать проблемы, проблемы разыщут Вас».

Да, а кто такой Э.Деминг?
Человека, который написал «Выход из кризиса» зовут Уильям Эдвардс Деминг (William Edwards Deming)?
Придирка, конечно, но обидно как-то за мэтра.

Источник