Что такое сквозной бизнес процесс
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление.
2.3. Сквозные процессы.
Прежде чем дать определение сквозного процесса, приведу практические примеры.
Пример. Выпуск газеты-меню.
В городе существует сеть ресторанов. Присутствует управляющая компания, в состав функциональных подразделений которой включен отдел главного технолога. В его задачи входит разработка новых блюд, нового меню, обучение заведующих производством и поваров ресторанов, контроль качества продукции кухни и т. д. Меню ресторана представляет собой так называемую газету, красочно оформленную. В ней размещаются цветные фотографии блюд, цены, реклама крепких напитков и т. п. По принятым правилам меню изменяется каждый квартал: осуществляется ротация блюд, появляются новые, а плохо продаваемые выводятся из ассортимента. В связи с этим на каждый квартал разрабатывается и печатается новая газета-меню для всех ресторанов сети, причем в значительном количестве экземпляров (меню мнутся, пачкаются, их портят клиенты и т. п.). В целом разработка нового меню и печать газеты – процесс, важный как для компании в целом, так и для внешних потребителей. Однако на практике с ним связаны некоторые проблемы:
• несоблюдение сроков согласования нового меню и производства самой газеты (то есть к первому числу квартала новых газет-меню в ресторане нет);
• несоответствующий дизайн обложки и фотографий;
• наличие ошибок (например, неточности в ценах, несоответствие фотографий реально производимым блюдам);
• низкое качество полиграфии;
Указанные проблемы могут быть вызваны следующими причинами:
• сотрудники не понимают свою роль в процессе подготовки газеты-меню;
• требования к промежуточным результатам работ и срокам их выполнения не установлены (калькуляции на блюда, фотографии, прайс-лист, текст рекламы партнеров, дизайн обложки и т. п.);
• взаимодействие между сотрудниками носит хаотический характер;
• никто, кроме генерального директора компании, не отвечает за качество конечного результата (газеты-меню) и сроки его получения.
Рассмотрим деятельность по созданию газеты-меню в виде сквозного процесса. На рис. 2.3.1 представлена его упрощенная схема. Чтобы газета была сформирована, напечатана и доставлена в рестораны сети своевременно и в надлежащем качестве, в процессе должны участвовать сотрудники управляющей компании, ресторанов, внешние поставщики и партнеры. На рис. 2.3.1 показаны операции процесса, последовательность их выполнения, необходимые документы, нормативные требования к срокам.
Конечно, схема процесса, представленная на рис. 2.3.1, далека от идеала. Но главное, что она позволяет:
• увидеть процесс от начала до конца всем его участникам;
• договориться о требованиях к промежуточным результатам и срокам их готовности;
• утвердить схему процесса;
• определить сотрудника, ответственного за процесс (то есть владельца процесса);
• контролировать выполнение процесса в установленные сроки.
Кто в компании должен отвечать за получение результата рассматриваемого сквозного процесса? Возможно, это главный технолог. Он мог бы координировать деятельность сотрудников из разных подразделений, контролировать сроки и проверять качество промежуточных результатов процесса, организовывать необходимые совещания и т. п. Конечно, это реально тогда, когда главный технолог не только квалифицированный специалист, но и хороший менеджер. Рассмотрение деятельности по созданию газеты-меню как сквозного процесса, его анализ, выявление и устранение проблем может дать положительный эффект.
Рис. 2.3.1. Процесс разработки меню
Рис. 2.3.2. Фрагмент процесса обработки заказа клиента
Пример. Обработка заказа клиента.
На рис. 2.3.2 – схема процесса обработки заказа клиента. Этот пример – обобщение. Задача состоит в том, чтобы показать необходимость межфункционального взаимодействия при выполнении этого процесса. Так, например, менеджер по продажам в ряде случаев не может обеспечить клиента исчерпывающей информацией по заказу. Ему приходится привлекать инженера-технолога, который глубже понимает техническую сторону заказа и способен ответить на вопросы клиента. В свою очередь, экономист планового отдела рассчитывает себестоимость заказа. От него тоже многое зависит. Отмечу, что все рассматриваемые сотрудники находятся в разных функциональных подразделениях. Если коммуникации между ними сложны и длительны, то обеспечить быстрое и качественное (например, без ошибок) обслуживание клиента на стадии приема заказа сложно.
На рис. 2.3.2 выделенным курсивом обозначены некоторые типовые проблемы, которые могут возникать при выполнении рассматриваемого процесса.
Пример. Отправка оборудования клиенту.
На рис. 2.3.3 показан сквозной процесс отправки оборудования клиенту. Компания выпускает промышленное оборудование под заказ. После того как комплект оборудования изготовлен, собран и проверен, его необходимо разобрать, упаковать и отправить клиенту. Для этого отдел продаж делает две заявки: в отдел логистики на отправку оборудования и в производственный отдел на подготовку его к отгрузке.
В назначенный день подготовленное оборудование передают транспортной компании, которая осуществляет доставку. После доставки оборудование хранится какое-то время на складе клиента. Затем в его офис прибывает монтажная бригада производителя, которая осуществляет сборку.
На рис. 2.3.3 предложена общая логика процесса и показаны типовые сложности, которые могут возникать на каждом его этапе. Например, при выполнении процесса «разборка и упаковка оборудования» нередки следующие проблемы:
• не выдерживаются сроки подготовки оборудования к отгрузке (не хватает упаковочных материалов, происходят задержки с подготовкой нужных документов и т. п.);
• есть потери комплектующих при разборке и упаковке отдельных узлов и агрегатов оборудования;
• есть повреждения оборудования при упаковке;
• имеется неправильная маркировка ящиков с частями оборудования;
При сборке оборудования у заказчика возникают следующие проблемы:
• задержки с началом сборки (неготовность заказчика или задержка приезда монтажной бригады);
• неготовность помещений и необходимых коммуникаций (электроэнергия, вода, сжатый воздух и т. п.);
• нехватка комплектующих (например, недоложили при отгрузке, потеряли при доставке);
• ошибки в спецификации (неточности в документах);
• потеря необходимых документов;
• недостаточная компетенция сборщиков монтажной бригады;
• отсутствие необходимых инструментов (забыли взять);
• нехватка смазочных материалов;
Таким образом, процесс отправки оборудования клиенту может оказаться длительным и затратным. По ходу его выполнения происходит множество отклонений, влияющих на качество выполненной работы и удовлетворенность заказчика. Если рассмотреть данный процесс как сквозной и оптимизировать его, то можно существенно повысить эффективность деятельности компании, поставляющей оборудование.
Рис. 2.3.3. Отправка оборудования клиенту
Так чем же полезно компании выделение сквозных процессов? Приведу только некоторые важные аспекты:
• менеджмент рассматривает организацию как систему и реально управялет процессами;
• сотрудники начинают «видеть процессы целиком» и понимают свою роль в удовлетворении потребностей клиентов;
• улучшается взаимодействие вовлеченных в сквозные процессы подразделений (сотрудников) и, как следствие, возрастают эффекты синергии;
• повышаются результативность, эффективность и качество процессов;
• организация как система изменяется (становится более эффективной).
Вероятно, самый старый в рунете сайт о менеджменте качества
Если вы потеряете деньги компании, я отнесусь к этому с пониманием. Если вы потеряете ее репутацию, нет вам прощения. (Уоррен Баффет)
Введение
Бизнес-процессы подразделения
Рисунок 1. Бизнес-процессы подразделения.
Локализация бизнес-процесса в рамках одного структурного подразделения означает следующее. В подразделение поступает информация и материалы, являющие продуктами деятельности других процессов-поставщиков. Они преобразуются процессами подразделения в результаты (выходы), потребляемые внутренними и внешними клиентами. Руководитель подразделения и его заместители управляют процессами подразделения и обеспечивают их результативность и эффективность.
Как быть, если создание продукта в подразделении предполагает взаимодействие с процессами другими подразделений, как показано на рисунке 2.
Рисунок 2. Взаимодействие бизнес-процессов подразделений.
В этом случае бизнес-процесс «Б» Подразделения 2 является поставщиком бизнес-процесса «А». Определяются границы процессов по входам и выходам, регламентируются требования (формы, сроки, ТУ и т.п.) по входам/выходам. Таким образом, деятельность внутри каждого подразделения четко структурируется, определяются зоны ответственности, распределяются ресурсы и, что очень важно, четко определяется порядок взаимодействия подразделений(3).
Сквозные бизнес-процессы
Рисунок 3. Сквозной (межфункциональный) процесс.
Пример 3. Рассмотрим процесс обслуживания клиента или, другими словами, процесс сбыта. С одной из точек зрения можно отнести к этому процессу следующие виды деятельности:
— анализ рынка (отдел маркетинга);
— анализ заявки клиента и подготовка договора (отдел сбыта);
— согласование договора (юридический отдел);
— анализ возможностей производства (производственный отдел);
— расчет плановой себестоимости заказа (планово-экономический отдел);
— анализ состояния расчетов с клиентом (финансовый отдел);
— мониторинг состояния заказа в производстве (отдел сбыта);
— отгрузка готовой продукции (склад);
— фактурирование (бухгалтерия);
— и проч.
Таким образом, рассматриваемый сквозной процесс будет включать деятельность, выполняемую в следующих подразделениях: отдел маркетинга, отдел сбыта, юридический отдел, производственный отдел, планово-экономический отдел, финансовый отдел.
Выводы
Краткий сравнительный анализ подходов к выделению сквозных бизнес-процессов и бизнес-процессов подразделений показывает, что при внедрении процессного подхода к управлению в организации целесообразно:
Фаза 1.
a) построить сеть бизнес-процессов, выделяя процессы в рамках функциональных подразделений, назначить владельцев процессов;
b) описать бизнес-процессы подразделений и выполнить их регламентацию (- четко определяются границы процессов, необходимые для выполнения процессов ресурсы, налаживается взаимодействие между подразделениями по принципу «клиент-поставщик»);
c) разработать систему показателей оценки процессов, продуктов процессов и удовлетворенности клиентов;
d) запустить систему управления бизнес-процессами организации, основанную на выполнении цикла PDCA на всех уровням управления.
Фаза 2.
e) ЕСЛИ ЭТО ЦЕЛЕСООБРАЗНО, выделить сквозные процессы и назначить владельцев сквозных процессов;
f) описать и регламентировать сквозные процессы (используется уже существующие к этому моменту регламенты бизнес-процессов подразделений с четко описанными ресурсами), разработать механизмы выделения ресурсов владельцам сквозных процессов и механизмы управления сквозным процессом;
g) разработать систему контроля использования ресурсов сквозными процессами;
h) разработать систему показателей оценки сквозных процессов, продуктов процессов и удовлетворенности клиентов;
i) запустить цикл PDCA для сквозных процессов.
Таким образом, предприятиям, внедряющим процессный подход, предлагается сделать акцент на описании и регламентации бизнес-процессов структурных подразделений. После упорядочивания деятельности и успешного запуска механизмов процессного управления (цикл PDCA), гораздо проще и эффективнее можно будет решить задачу выделения и управления сквозными процессами, если они вообще потребуются. У организации появятся реальные возможности перехода к матричному управлению, если это будет необходимо для повышения эффективности бизнеса.
Субъективная реальность сквозных бизнес-процессов
Обычно разговор о сквозных процессах заходит в том случае, когда в компании собираются внедрять или уже внедряют процессный подход (в т.ч. систему менеджмента качества и др.). Наиболее типичными являются следующие вопросы.
Управление бизнес-процессами на межфункциональном уровне является важнейшим элементом процессного управления компанией. В статье рассмотрены проблемы выделения сквозных бизнес-процессов, а также подходы, которые могут быть использованы для этой цели.
Нужно ли выделять в компании сквозные бизнес-процессы?
При общении с руководителями и специалистами различных компаний приходится отвечать на ряд актуальных для них вопросов, связанных с выделением и управлением сквозными (межфункциональными) бизнес-процессами. Обычно разговор о сквозных процессах заходит в том случае, когда в компании собираются внедрять или уже внедряют процессный подход (в т.ч. систему менеджмента качества и др.). Наиболее типичными являются следующие вопросы:
● «какие процессы считать сквозными»?
● «каким образом решить проблемы взаимодействия подразделений организации за счет выделения сквозных процессов»?
● «как корректно определить границы сквозных процессов и состав их участников»?
● «кто и каким образом должен управлять сквозными процессами в организации»?
Ответы на эти вопросы не могут быть однозначными, начиная с такого вопроса, как целесообразность выделения сквозных процессов.
Решения по выделению сквозных процессов в организации непосредственно связаны с тем, что ее руководители понимают под процессным подходом. В последнее время в ряде публикаций нам пришлось столкнуться с изложением следующего взгляда на процессный подход: под процессным подходом авторы понимали документирование деятельности подразделений организации в виде процессов и налаживание взаимодействия между этими подразделениями по входам/выходам. (Несколько лет назад в одной из статей нами был предложен термин «сегментированное управление бизнес-процессами». Мы предлагали (дополнительно к структурированию деятельности подразделений в виде процессов и стыковки их между собой) разрабатывать систему показателей по каждому процессу и внедрять систему непрерывных улучшений на основе цикла Деминга PDCA. Система показателей и механизмы улучшений в рамках данной методики должны были обеспечивать налаживание межфункционального взаимодействия по принципу «поставщик-клиент» в рамках всей организации. Как показал опыт выполнения проектов, «сегментирование» удобно для упорядочения деятельности структурных подразделений, но не в полной мере решает ключевые проблемы межфункционального взаимодействия. Необходимо сочетать метод «сегментирования» и метод управления бизнес-процессами на межфункциональном уровне.)
Такая позиция является удобной с точки зрения создания формальной документации (например, в системе менеджмента качества), т.к. на практике это не вызывает существенных трудностей. Процесс сбыта выполняется в отделе сбыта, процесс производства – в производственном подразделении и т.п. Описывай существующую деятельность подразделений, увязывай ее по входам/выходам, и вот уже процессный подход внедрен. Но как показывает опыт, внедрение процессного подхода в таком упрощенном виде, по сути, мало что меняет в деятельности компании и не приводит к реальным результатам. Внутри организации практически всегда существуют проблемы межфункционального взаимодействия подразделений, которые приводят к снижению эффективности деятельности организации в целом. Эти проблемы не устраняются формальной «стыковкой» деятельности подразделений, т.к. их причины лежат глубже и чаще всего связаны с моделью бизнеса компании, используемыми технологиями управления, исторически сложившимся распределением функций и полномочий между руководителями верхнего уровня и т.п. Кроме того, «оптимизация» деятельности отдельных подразделений не всегда влечет за собой увеличение эффективности деятельности компании в целом. Необходимо обеспечить адекватное управление на межфункциональном уровне, а для этого нужно опираться на сквозные процессы.
Что же происходит на практике? Попытки выделить сквозные процессы часто приводят к тому, что предприятия, идущие по этому пути, допускают множество ошибок. «Возникают» сквозные процессы, которые далеки от реальности, существуют только на бумаге и не приносят пользу компании. В силу этого многие руководители «охладевают» к сквозным процессам и идут более простым и понятным путем «сегментирования». Для иллюстрации того, что проблемы межфункционального взаимодействия не разрешаются полностью путем «стыковки» деятельности подразделений, и что выделение сквозных процессов необходимо, мы приводим следующий пример.
Рассмотрим типичную проблему межфункционального взаимодействия на одном из производственных предприятий. На данном предприятии обслуживанием производственного оборудования занимается несколько служб: служба Главного механика, служба Главного энергетика и цеховой персонал под руководством начальников цехов.
В одном из цехов установлена рубительная машина. Операторы этой машины периодически выполняют замену ножей по мере того, как они тупятся. Операция замены ножей иногда выполняется некорректно (неточная установка ножей, затяжка гаек и т.п.). Бывали случаи, когда операторы забывали в барабане рубительной машины крепеж и инструмент (однажды оставили металлическую кувалду). В ночную смену операторы не уделяли достаточное внимание контролю сырья, поступающего в рубительную машину, что приводило к выходу ее из строя и т.п. Механики вынуждены были устранять поломки. Кроме того, они осуществляли плановое техническое обслуживание и ремонт. Периодически ситуация с поломками по вине операторов повторялась. Снова вызывали механиков и т.д.
Посмотрим на данную ситуацию с точки зрения процессного подхода (метод «сегментирования»). Выделим процесс ремонта механического оборудования, приравняв процесс подразделению (т.е. службе Главного механика). Владельцем процесса было бы логично назначить Главного механика. На первый взгляд, основным выходом процесса будет исправное и готовое к работе оборудование. Начальник цеха, в котором установлена рассматриваемая рубительная машина, будет отвечать за производство продукта, а исправное оборудование будет ресурсом для управляемого им процесса производства. Можно ли сделать Главного механика единственным ответственным за готовность оборудования? Можно ли установить коэффициент готовности оборудования в качестве основного показателя эффективности процесса и «привязать» к нему систему вознаграждения службы Главного механика? Скорее всего, нет. Дело в том, что некорректная эксплуатация оборудования операторами в цехах приводит к поломкам и последующим простоям. Механики не могут и не должны отвечать за эту некорректную работу операторов (наладчиков, рабочих и т.п.).
Дополнительно отметим, что оборудование имеет не только механические, но и электрические части (к примеру, электродвигатели), за которые отвечает служба Главного энергетика. При этом часто встречаются ситуации, когда в агрегате механики отвечают за одну часть, а электрики за – другую, но в целом за агрегат не отвечает никто.
Таким образом, мы видим, что деятельность по обслуживанию оборудования является межфункциональной, т.к. в ее выполнении участвуют различные подразделения. Такую деятельность можно рассматривать как сквозной бизнес-процесс, т.к. для компании в целом важна не эффективность деятельности отдельных служб, а общий результат – эффективное производство продукции. Скажем, механики могут быстро и эффективно производить ремонт, а операторы быстро менять ножи на рубительной машине, но в целом процесс будет находиться в неудовлетворительном состоянии: поломки и простои, повышенный расход энергоносителей и ЗИП, брак и т.п.
Из описанной выше ситуации можно сделать следующий вывод: если мы не будем рассматривать обслуживание оборудования как единый «сквозной» процесс, а будем «резать» его на части и пытаться формализовать взаимодействие служб, имеющих различные интересы, то вряд ли мы добьемся существенного практического эффекта. Кроме того, система показателей, «ориентированная» на улучшение отдельных процессов, может только ухудшить ситуацию в целом, породив ряд противоречий, связанных с несовпадением интересов различных служб и участков.
На практике нам приходится общаться, как с руководителями и специалистами, которые приступили к внедрению процессного подхода именно по методике «сегментирования», так и с теми, кто ориентирован на сквозные процессы. Для сторонников «сегментирования» важнейшим фактором выбора этой методики стали ее «прозрачность», привязка к существующей структуре, простота документирования и т.п. Для тех, кто связывал процессный подход с управлением «сквозными» бизнес-процессами, выбор подхода был обусловлен необходимостью повышения эффективности работы компании на межфункциональном уровне. Трудности, с которыми сталкивались сторонники второй позиции заключались, прежде всего, в том, что в отличие от «сегментирования» методы управления «сквозными» процессами пока не структурированы и четко не прописаны.
Для того чтобы внедрить методы управления сквозными бизнес-процессами в компании, нужно, прежде всего, корректно определить границы сквозных процессов.
Определение границ сквозного бизнес-процесса
Каким образом определить границы «сквозного» (межфункционального) бизнес-процесса? Начинать следует с определения критериев, которые позволяют более или менее четко определить границы процесса. На основе анализа практик различных компаний, можно сформулировать следующие критерии выделения сквозного бизнес-процесса:
● результат сквозного процесса получает клиент предприятия;
● результат сквозного процесса используется всеми (или многими) подразделениями предприятия;
● сквозной процесс выполняется в нескольких структурных подразделениях.
Рассмотрим первый критерий. Довольно распространенным является мнение о том, что сквозной процесс «проходит» от входа в организацию до выхода из нее. На поверку таких процессов в организации практически нет, если только мы не будем считать сквозным процессом всю цепочку типа «продажа-производство-хранение-отгрузка-обслуживание…». Данная цепочка, по сути, является цепочкой создания ценности. У каждой организации есть одна или несколько таких цепочек. Но наличие цепочек не означает, что их нужно описывать в качестве сквозных процессов и разрабатывать для них какие-либо необычные механизмы управления. Если все же рассматривать сквозной процесс «от входа до выхода», то в этом случае границы такого сквозного процесса совпадут, по сути, с границами организации в целом. Для эффективного управления такими процессами потребуется чрезмерное усложнение методов управления и организационной структуры. Например, в организации, имеющей простую функционально-иерархическую структуру, может потребоваться переход на матричную систему управления. Реализация такого подхода не всегда возможна и целесообразна.
Второй критерий также не является идеальным. Под него может попасть не только такой важный процесс, как бюджетирование, но и ряд других процессов, выделение которых бессмысленно. В качестве примера рассмотрим деятельность уборщицы, которая моет полы во всем офисе организации, переходя из одного подразделения в другое. Очевидно, что результат труда уборщицы используется всеми подразделениями, но выделение и оптимизация управления сквозным «процессом уборки помещений» не сильно отразится на эффективности организации в целом.
Пример. Крупная производственная организация поставила перед консультантами задачу «описать и оптимизировать» бизнес-процесс «управления договорами». Результатами этого процесса (утвержденными договорами) пользовались фактически все подразделения этой организации. Консультанту было предложено оптимизировать процесс по следующим критериям:
● количество сотрудников, участвующих в процессе;
● время выполнения процесса;
● затраты на процесс.
В указанной выше формулировке границы такого «сквозного» процесса являются весьма размытыми. Поэтому консультант запросил у организации дополнительную информацию. В ответе, полученном из организации, содержалась информация лишь о том, что в процессе участвует примерно 300 сотрудников из 6 подразделений. Очевидно, что при таком выделении «сквозного» процесса оптимизировать его очень сложно, т.к. границы определены не четко.
Третий критерий рассматривается многими, как наиболее объективный. Но, как и два других, не позволяет во всех случаях корректно выделять сквозные процессы. Скажем, анализ деятельности выполняется во всех подразделениях, но выделять сквозной «процесс анализа» и назначать соответствующего владельца процесса попросту неразумно. Если рассматривать движение продукта по цепочке создания ценности (как мы уже говорили выше), то на этом пути, естественно, встретится множество подразделений. Но нужно ли рассматривать этот путь в качестве сквозного процесса и строить управление этой цепочкой именно как сквозным процессом? Все определяется эффектом, который мы можем от этого получить.
В одной компании выделили 27 процессов производства различных видов продукции. Далее предполагалось регламентировать 27 сквозных процессов, включающих деятельность по продаже, планированию производства, производству, хранению и отгрузке продукции потребителям. Владельцами этих сквозных процессов предполагалось назначить менеджеров отдела сбыта. Проблема, которая «помешала» внедрить такую систему управления, заключалась в том, что «в отделе сбыта не хватило старших менеджеров на назначение владельцами сквозных процессов и пришлось бы назначать рядовых исполнителей…». При внедрении такой системы эффект вряд ли был бы получен. Скорее организации был бы причинен ущерб.
Таким образом, видно, что определение сквозных бизнес-процессов по указанным выше критериям является в существенной степени субъективным. Но это не означает, что выделением сквозных процессов не нужно заниматься. На наш взгляд, стоит выделять и оптимизировать сквозные процессы в том случае, когда для этого есть соответствующие веские основания. Выделение и оптимизация управления сквозными процессами должны, прежде всего, обеспечивать достижение целей организации и приносить ощутимый практический эффект. Именно этот эффект должен, на наш взгляд, рассматриваться в качестве основного критерия целесообразности выделения сквозного процесса. Неважно, по какому методу определены границы сквозного процесса. Важно то, чтобы входы/выходы, деятельность, состав и ответственность участников этого процесса были четко определены. В этом случае можно будет заниматься анализом и оптимизацией управления сквозным процессом.
Пример. В некоторой компании руководители при определении сквозного процесса включили в него работы, выполнявшие почти во всех основных подразделениях. Причем аргументы, на основе которых относили ту или иную работу в процесс, были следующие: «этот сотрудник получает информацию по процессу (или дает информацию), значит нужно включить выполняемые им работы в процесс…». В результате границы сквозного процесса оказались размытыми, а предложить эффективные механизмы управления таким процессом не удалось.
Какие же бизнес-процессы целесообразно рассматривать в качестве сквозных и добиваться их улучшения? Можно предложить несколько групп сквозных бизнес-процессов:
● процессы обслуживания внешних клиентов организации;
● процессы развития организации и разработки новых продуктов (услуг);
● процессы производства продукта (услуги), выполняемые как проекты.
Указанный перечень не является исчерпывающим. Более того, кто-то может с ним не согласиться. Но в данном случае нам важна не «абсолютная истина», а подходы к разработке методик, реально работающих на практике. Рассмотрим каждую группу процессов более подробно.
С точки зрения клиента, важно в наиболее короткие сроки получить от организации качественное обслуживание, в том числе: обеспечение информацией, обработку заявки на поставку продукции, заключение договора, информирование о состоянии заказа, отгрузку в удобные для клиента сроки в удобной упаковке и с соответствующей документацией, консультации по использованию продукта и т.д. Если рассматривать последовательные этапы взаимодействия клиента с организацией, то эту цепочку можно назвать сквозным процессом и добиваться повышения его эффективности по системе показателей, важных для клиента. Добиваясь улучшения этого сквозного процесса, можно сократить сроки обслуживания, затраты клиента и повысить его удовлетворенность в целом. Многие компании рассматривают обслуживание клиента в качестве сквозного процесса и оптимизируют его.
В качестве примера сквозного процесса управления можно привести процесс бюджетирования. В нем реально участвуют практически все руководители верхнего и среднего уровня организации. Результатом процесса являются управленческие решения о наиболее эффективном распределении и использовании финансовых ресурсов организации. Можно сказать, что процесс «пронизывает» организацию насквозь. Одним их важнейших эффектов от грамотно выстроенного процесса бюджетирования (помимо возможности управления финансами) является интеграция подразделений на межфункциональном уровне. Подчеркнем, что взгляд на бюджетирование как на сквозной процесс является субъективным.
Разработка нового продукта, на наш взгляд, является важнейшим межфункциональным процессом, который условно можно отнести к группе процессов развития. Как показывает опыт, если деятельность по разработке нового продукта не выделена в качестве сквозного процесса (или проекта) и специально не управляется, то она имеет низкую эффективность (длительные сроки, высокие затраты, некачественная документация и т.п.).
Пример. Некоторая компания развивает сеть ресторанов. В создании каждого нового ресторана участвует ряд подразделений. В то же время, ответственный (или хоты бы координатор) этого сквозного процесса (проекта) не назначен. Отсутствие единого центра оперативного управления такой деятельности приводит к существенным потерям и к увеличению сроков открытия нового ресторана.
Процессы создания продукта, выполняемые как проекты, затрагивают, как правило, многие структурные подразделения предприятия. В данном случае грань между понятием «процесс» и «проект» становится условной (- можно выбрать тот или иной взгляд). Для компаний, которые специализируются на выполнении услуг (например, услуга по прокладке кабельных систем) такую деятельность целесообразно рассматривать в качестве проектов.
Подводя итог, отметим, что выделение сквозных бизнес-процессов является субъективным. Но с точки зрения практики, повышение эффективности управления сквозными процессами может дать существенный эффект и устранить ряд сложных проблем взаимодействия подразделений. Сквозные процессы следует выделять в зависимости от конкретной специфики и условий деятельности организации. Кроме того, приоритеты выбора сквозных процессов для целей улучшения могут меняться с течением времени и изменением внешней и внутренней ситуации.