Что такое справедливая оплата труда
«Правовые позиции КС РФ по отдельным вопросам. Принцип справедливой оплаты труда»
Настоящее информационно-тематическое собрание правовых позиций подготовлено Секретариатом Конституционного Суда Российской Федерации и не является исчерпывающим. Решения КС РФ, в которых содержатся правовые позиции, даны в хронологическом порядке.
по состоянию на июнь 2020 года
«3. Каждый имеет право на труд в условиях, отвечающих требованиям безопасности и гигиены, на вознаграждение за труд без какой бы то ни было дискриминации и не ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда, а также право на защиту от безработицы [. ]».
Постановление от 7 декабря 2017 года N 38-П/2017
[. ] вознаграждение за труд не ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда гарантируется каждому, а следовательно, определение его величины должно основываться на характеристиках труда, свойственных любой трудовой деятельности, без учета особых условий ее осуществления. [. ]
[. ] минимальный размер оплаты труда должен быть обеспечен всем работающим по трудовому договору, т.е. является общей гарантией, предоставляемой работникам независимо от того, в какой местности осуществляется трудовая деятельность; в соответствии с частью первой статьи 133 Трудового кодекса Российской Федерации величина минимального размера оплаты труда устанавливается одновременно на всей территории Российской Федерации, т.е. без учета природно-климатических условий различных регионов страны.
Следовательно, повышенная оплата труда в связи с работой в особых климатических условиях должна производиться после определения размера заработной платы и выполнения конституционного требования об обеспечении минимального размера оплаты труда, а значит, районный коэффициент (коэффициент) и процентная надбавка, начисляемые в связи с работой в местностях с особыми климатическими условиями, в том числе в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, не могут включаться в состав минимального размера оплаты труда.
[. ] минимальная заработная плата в субъекте Российской Федерации представляет собой установленную в системе социального партнерства дополнительную гарантию, которая не заменяет гарантии, предусмотренные федеральным законом, в том числе повышенную оплату труда в связи с работой в местностях с особыми климатическими условиями.
[. ] закрепляя возможность в рамках трехстороннего сотрудничества устанавливать минимальную заработную плату в субъекте Российской Федерации, федеральный законодатель исходил из того, что в механизме правового регулирования оплаты труда такая дополнительная гарантия будет в соответствующих случаях применяться вместо величины минимального размера оплаты труда, установленного федеральным законом, не заменяя и не отменяя иных гарантий, предусмотренных Трудовым кодексом Российской Федерации.
Постановление от 28 июня 2018 года N 26-П/2018
[. ] из части первой статьи 153 Трудового кодекса Российской Федерации, предусматривающей в качестве общего правила оплату за работу в выходной или нерабочий праздничный день не менее чем в двойном размере, во взаимосвязи с положениями абзаца второго части второй статьи 22 и статей 132 и 149 данного Кодекса (тем более принимая во внимание использование в части третьей его статьи 153 термина «оплата в повышенном размере» применительно к оплате за часы, фактически отработанные в выходной или нерабочий праздничный день) однозначно следует, что работа в выходной или нерабочий праздничный день должна оплачиваться в большем размере, чем аналогичная работа, произведенная в обычный рабочий день. Повышение размера оплаты труда в таких случаях призвано компенсировать увеличенные в связи с осуществлением работы в предназначенное для отдыха время трудозатраты работника, а потому, будучи гарантией справедливой оплаты труда в условиях, отклоняющихся от нормальных, должно распространяться на всех лиц, работающих по трудовому договору, независимо от установленного для них режима рабочего времени и системы оплаты труда.
Соответственно, каждому работнику в равной мере должны быть обеспечены как заработная плата в размере не ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда (минимальной заработной платы), так и повышенная оплата в случае выполнения работы в условиях, отклоняющихся от нормальных, в том числе за сверхурочную работу, работу в ночное время, в выходные и нерабочие праздничные дни. [. ]
Постановление от 16 декабря 2019 года N 40-П/2019
[. ] положения статей 129, 133 и 133.1 Трудового кодекса Российской Федерации в системной связи с его статьями 60.2, 149 и 151 предполагают наряду с соблюдением гарантии об установлении заработной платы не ниже минимального размера оплаты труда (минимальной заработной платы в субъекте Российской Федерации) определение справедливой заработной платы для каждого работника в зависимости от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда, а также повышенную оплату труда в условиях, отклоняющихся от нормальных, в том числе при совмещении профессий (должностей).
Соответственно, каждому работнику в равной мере должны быть обеспечены как заработная плата в размере не ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда (минимальной заработной платы в субъекте Российской Федерации), так и повышенная оплата в случае выполнения работы в условиях, отклоняющихся от нормальных, в том числе при совмещении профессий (должностей) [. ].
Почему справедливая оплата труда особенно важна сейчас
Из-за пандемии и удаленной работы работодатели мира озаботились благополучием и хорошим самочувствием персонала и его сопричастностью общему делу, а также корпоративной этикой, показало исследование международных тенденций в сфере управления персоналом в 2020 г., проведенное компанией Deloittе. Авторы исследования опросили 9000 руководителей бизнес-подразделений и служб персонала в 119 странах мира.
Россию в опросе представляло около 90 компаний. Совпадение с международным списком приоритетов в управлении персоналом одно – обеспечение сопричастности сотрудников (2-е место в списке 10 важнейших задач). А благополучие сотрудников и этические нормы российских работодателей волнуют гораздо меньше, чем зарубежных. Эти две темы российские работодатели поставили на 4-е и 8-е места в десятке важнейших задач в управлении персоналом.
В целом российских работодателей волнуют совершенно другие темы. На 1-м месте у российских компаний формирование компенсационной стратегии, иными словами, создание системы справедливой и обоснованной оплаты труда. В тройку важнейших тем входит планирование персонала, т. е. регулярный сбор данных о состоянии трудовых ресурсов в компании (например, о расходах на персонал, найме, численности и текучести кадров, вовлеченности персонала, обучении и т. п.). В международном списке компенсационные стратегии и планирование персонала болтаются в самом конце, на 9-й и 7-й позициях соответственно.
В чем причины расхождений между российскими работодателями и всем миром и почему справедливая оплата труда стала столь актуальной для наших компаний именно сейчас?
Как платить
По словам гендиректора Korn Ferry Hay Group в России Нэды Сонгин, забота о сотрудниках, их безопасности и здоровье давно является неотъемлемой частью корпоративной культуры международных компаний, а решение этических проблем и поддержание репутации правильной компании важно в западном обществе, от этого зависят доходы бизнеса. В России общественное мнение не давит в такой степени на компании и работодатели в кризис решают прежде всего материальные задачи, говорит Сонгин. Поэтому в российском рейтинге на 1-е место вышли компенсационные стратегии, на 2-е – сопричастность, а на 3-е – планирование персонала.
Как топ-менеджеры российских компаний затягивают пояса
Российские законы в сфере оплаты труда – одни из самых сложных в мире, поясняет эксперт по управлению персоналом Strategic Business Partners Елена Каминская. И они еще более осложнились во время пандемии и самоизоляции. Например, режим нерабочих дней в законах описан не был, поэтому компании много недель не могли разобраться, за что и как они должны платить сотрудникам в нерабочие дни, чтобы не нарушить законы и не получить штрафы, говорит Каминская.
У российских компаний и до кризиса не было четкой позиции, как формировать зарплату работника, на одной и той же должности разница в зарплате могла доходить до 20–30%, а в некоторых компаниях и до 80%, говорит партнер компании «Экопси консалтинг» Григорий Финкельштейн. А сейчас во многих компаниях директоры по персоналу задумались, как сократить фонд оплаты труда и сделать это наиболее эффективно и безболезненно.
Что такое справедливость
В России только 33,3% работников считают свою зарплату справедливой, а 58,8% полагают, что им платят меньше, чем они заслуживают, показал опрос 11 031 интернет-пользователя, проведенный компанией Online Market Intelligence (OMI) по просьбе «Ведомостей».
По мнению Сонгин, критерием справедливости оплаты труда работника должно быть соответствие фиксированного оклада конкретному должностному уровню, а также результаты работы конкретного сотрудника.
Как показал опрос OMI, сотрудники считают главным критерием справедливости оплаты труда уровень квалификации (такого мнения придерживаются 48% респондентов). Еще 23,5% считают, что справедливая зарплата должна соответствовать средней зарплате на этой должности на рынке, а 15,5% – что справедливо привязать зарплату к выручке и прибыли компании.
Исследование Deloitte выявило расхождения в оценках справедливости зарплат у сотрудников и работодателей в России. 53% сотрудников сообщили, что их зарплата не зависит от их усилий по развитию навыков. А 60% руководителей считают, что компенсационный пакет учитывает уровень развития навыков сотрудников.
Неудивительно, что проблема справедливости вознаграждений беспокоит российских нанимателей больше, чем зарубежных работодателей: 53% сообщили об этом в России и 38% в среднем в мире.
50% российских респондентов-работодателей признались, что не готовы решать этические проблемы, связанные со справедливостью оплаты труда. 30% и вовсе возлагают обязанность решать проблему справедливой оплаты труда на государство.
После кризиса система оплаты труда изменится, говорят 50% российских респондентов. Многим работодателям, которые перевели сотрудников на удаленную работу, придется радикально менять компенсационные стратегии, в частности потому, что значительная часть работников после окончания самоизоляции в офисы не вернется.
Как пандемия повлияла на российский рынок труда
По мнению респондентов, компенсационные стратегии теперь должны будут учитывать изменения рабочих мест и характера работы после пандемии. По прогнозам Deloitte, на компенсационные стратегии компаний в России наибольшее влияние окажут три изменения в характере работы в посткризисный период: сотрудникам придется непрерывно инвестировать в развитие новых навыков и способностей (55%), на рынке вырастет число фрилансеров и работников по временному контракту (28%), и большинство компаний перейдет к командной работе (28%).
Исследователи приводят в пример компанию Unilever, которая сделала справедливость и прозрачность ключевыми компонентами глобальной компенсационной стратегии еще в 2015 г. Компания разработала модель справедливой компенсации, направленную на обеспечение честного, прозрачного, логичного вознаграждения, которая базируется на отлаженных процессах внутреннего аудита, бенчмаркинга, постановки целей и оценки эффективности деятельности. В 2017 г. в компании по этой модели был проведен глобальный аудит, который показал, что 7252 работника в 37 странах получали компенсации ниже прожиточного минимума. Unilever приняла меры и к концу 2018 г. сократила это число до 611 сотрудников в 16 странах, говорится в исследовании Deloitte.
Пандемия усугубила несправедливость оплаты в России, показал опрос OMI. У 39,6% респондентов зарплата во время пандемии уменьшилась. И 35% считают, что оплата труда стала менее справедливой.
Ради общего дела
Сопричастность сотрудников занимает 2-е место в списке важнейших задач в управлении персоналом и в мире, и в России. Эффект от сопричастности вполне материален. 75% российских респондентов считают, что если сотрудники ощущают сопричастность общему делу, производительность труда в компании растет.
Сопричастность – по сути новый, появившийся в пандемию синоним вовлеченности, говорит Каминская. По ее словам, те компании, которые и до пандемии уделяли много внимания вовлеченности, легче перешли на дистанционный режим, связи между сотрудниками и желание коллектива работать на компанию сохранились. По наблюдениям Каминской, пик активности дистанционных мероприятий, направленных на рост сопричастности сотрудников общему делу компании, пришелся в России на апрель. Тогда компании прилагали все усилия, чтобы поддержать сотрудников психологически и организовать работу без потери продуктивности. С середины мая активность компаний в дистанционной работе с сотрудниками пошла на спад: у людей началась апатия, им надоели вечеринки в Zoom и онлайновые кофе-брейки, сотрудники соскучились по живому общению.
Однако забота о сопричастности шире, чем вечеринки, кофе-брейки в онлайне и возможность написать сообщение гендиректору. В исследовании Deloitte приводятся результаты опроса компаний, проведенного основателем конcалтинговой компании Deloitte by Bersin Джошем Берсином совместно с MIT Sloan Management Review и CultureX. Опрос показал, что в пандемию все компании в мире начали организовывать виртуальные кофе-брейки с сотрудниками, устраивать ежедневные встречи в онлайне для корректировки курса компании, высшее руководство общалось с сотрудниками онлайн. Однако только 43% компаний, согласно опросу, поддерживали сотрудников, работающих с потребителями, и всего 20% успешно координировали взаимодействие разных подразделений, регионов и команд.
В России, по данным опроса, работники чувствуют себя наиболее сопричастными делу компании, когда ценности работодателя совпадают с их собственными ценностями (39% опрошенных). Многим также важно, чтобы компания справедливо относилась к работникам (28,5%).
Большинство российских работников считают цели своих компаний либо невыполнимыми, либо неправильными, либо вообще о них ничего не знают, говорит Финкельштейн. Опрос, проведенный недавно «Экопси консалтинг», показал, что только 10% российских работников правильно называют цели своей компании и считают их верными и выполнимыми. А еще 30% сотрудников, по данным опроса, считают цели организации, где они работают, правильными, но называют при этом совсем не те цели, которые на самом деле ставит перед собой компания, рассказывает он.
Что такое «Справедливая зарплата»?
Специалисты по управлению персоналом на основании большого количества исследований на тему мотивации и вознаграждения работников утверждают, что очень важным мотивирующим фактором для повышения эффективности работы персонала является ощущение работниками справедливости существующей в компании системы оплаты труда.
Следовательно, руководители компании, стремящиеся повысить мотивации своего персонала, должны быть ориентированы на создание в своей компании именно справедливой системы вознаграждения.
Однако как понять и по каким критериям оценить справедливость существующей системы оплаты труда? И оценит ли сам работник ее как справедливую?
Что такое вообще «справедливость»?
Вспомните богиню правосудия Фемиду с символом справедливого решения – весами. Это означает, что мы кладем что-то на одну чашу весов и на другую, и чаши весов уравновешиваются. Так что же работник кладет на чаши этих весов и что сравнивает для того, чтобы оценить справедливость своего вознаграждения?
И вот здесь надо выделить несколько направлений или параметров, по которым идет сравнение.
Во-первых, он сравнивает свою заработную плату с заработной платой на аналогичной должности в других компаниях. И для того, чтобы создать ощущение справедливости по этому параметру, необходимо владеть информацией по рынку труда и гибко уравновешивать уровень заработной платы в компании и на рынке труда.
Итак, какие четыре параметра мы получили? Это:
Направления понятны, а каковы инструменты справедливой мотивации и вознаграждения? Давайте рассмотрим их по каждому направлению.
1. Сбалансированность относительно рынка труда. Основной инструмент, который используется – это регулярный обзор зарплат на рынке труда. Это может делаться в виде обзора зарплат в СМИ, как своими силами, так и с помощью рекрутинговых агентств и консалтинговых компаний. Или это может быть участие в развернутом целевом обзоре, проводимым консалтинговой компанией, специализирующейся на обзорах рынка труда.
Это еще называют мониторингом удовлетворенности персонала.
Естественно, результаты этой оценки должны быть завязаны на оплату труда, некую персональную постоянную часть заработной платы. Это либо персональный оклад внутри «вилки» оклада для данной должности, либо сетка разрядов или категорий внутри должности, либо персональная квалификационная надбавка к базовому окладу. Разные и по разному формализуют это вознаграждение. Пересматривают его обычно по результатам оценки квалификации один раз в год или полугодие.
4. Соответствие эффективности и результативности. Для данного направления вознаграждения существует очень широкий спектр инструментов. От простых показателей объема и количества до определения ключевых показателей эффективности (KPI) разработанных в соответствии со стратегическими целями и задачами компании по четырем направлениям: финансы, клиенты, бизнес-процессы и знания.
От результатов оценки эффективности и результативности работников зависит уже переменная, или премиальная часть их заработной платы. Это может быть ежемесячная премия, ежеквартальная или ежегодная.
Наглядно инструменты вознаграждения можно представить следующим образом:
А чтобы персональный размер зарплаты работника четко увязывался уже у него в голове с результатами оценки параметров для вознаграждения, необходимо, чтобы они грамотно были «донесены» и разъяснены работнику. Это обычно делает линейный руководитель в ходе сессии обратной связи или, другими словами, собеседования по результатам работы своих подчиненных. И от умения дать грамотно обратную связь своему работнику зависит успех всех мероприятий по созданию справедливой системы вознаграждения.
Это должно быть сделано так, чтобы работник после этого не был «размазан» по стенке за свои недочеты, а наоборот был вдохновлен работать еще лучше и эффективнее. Значение этого мероприятия трудно переоценить. Поэтому отработке этого важного умения у руководителей компании должно быть уделено максимум внимания.
Как платить сотрудникам справедливую зарплату, если у вас стартап
Ex-редактор направления «Истории».
Предприниматель Джо Прокопио в своей колонке на Medium рассказал, как установить для сотрудников справедливый размер зарплаты, и каких ошибок следует избегать при найме.
Небольшие «исключения» быстро образовывают снежный ком
Как лидеры мы должны ценить труд наших сотрудников, и как сотрудники мы должны ценить нашу работу. Важно уметь соблюдать баланс по мере того, как новые люди будут приходить в компанию, и небольшие «исключения» могут привести к серьезному кризису.
Да, конечно, возможно, мы будем платить ведущему сотруднику больше обычного, чтобы удержать его, или заключим выгодную сделку с талантливым разработчиком, не осознающим своих способностей. Мы можем сделать это один раз, может быть – два, но это быстро превратится в огромный кризис по мере роста компании. Каждый успешный стартап в итоге оказывается на перекрестке, когда нужно либо поднять, либо понизить сотруднику заработную плату, чтобы соответствовать рынку.
Старое решение: диапазоны окладов
Около 10 лет назад я перестал указывать диапазоны окладов в описании вакансии, потому что это сбивает людей с толку и заставляет их строить ложные ожидания.
Сегодня наблюдается серьезная разница в зарплатах сотрудников по разным причинам – от гендерной предвзятости до престижности университета, в котором получал образование соискатель. Но диапазоны окладов – плохое решение проблемы.
Все попросту сводится к тому, что мы будем платить каждому сотруднику на основании стажа – что обычно соответствует отработанному времени – и уровня образования.
Решение проблемы заключается в том, что нам нужно платить сотрудникам, основываясь на их индивидуальной ценности – какой вклад они привносят в компанию – и индивидуальной мотивации – что им нужно.
Что это значит?
Нужно получить данные о мотивации от сотрудника как можно раньше – в идеале во время первого собеседования. Мне нравится задавать следующие два вопроса в данном порядке:
За первым вопросом следует длинное объяснение с, возможно, указанием зарплатного диапазона. Второй вопрос немного с подвохом, поскольку после первого ответа второй станет правдивым рассказом о том, чего на самом деле хочет соискатель. Он знает, что если назовет слишком низкое число, он выдаст свою заинтересованность в вакансии и компании. Если же слишком высокое, он проявит свою корыстность. Поэтому в основном кандидаты дают честный ответ на второй вопрос.
Если их мотивация находится в пределах нашей досягаемости, следует рассмотреть несколько исключений, связанных с ценностью.
Исключение #1: Платите за опыт, а не трудовой стаж
Вот почему опыт играет роль: руководителям компаний важно окружить себя людьми, которые знают, как из точки А добраться в точку Б, независимо от доступных инструментов. Я работал с молодежью и работал со старожилами бизнеса. Со вторыми управлять компанией намного проще – они знают, как выполнить определенные задачи, и как исправить ошибки.
Опытные люди – наши якоря, и каждому стартапу нужен хотя бы один такой сотрудник. Да, им придется платить высокую зарплату, потому что их потребности и мотивация отличаются. У них есть ипотека, дети, не за горами пенсия. Нанимайте опытных людей, за плечами которых, желательно, есть шрамы и неудачи.
Исключение #2: Не переплачивайте за интеллект
Несколько лет назад мы наняли очень умного разработчика, когда нам нужен был человек, который мог заниматься технической частью и выполнять задачи быстро и безукоризненно. Мне не нравился этот парень. Он говорил умные вещи, но когда дело доходило до реализации в сжатые сроки, у него ничего не получалось. Это было ужасно и дорого.
Извлеченный урок: интеллект – не показатель способности реализовывать задачи.
Не нужно также вестись на университетские дипломы и сертификаты кодинговых школ. Возможно, человек будет умным, с отличными оценками, но он никогда не занимался коммерческим программированием.
Исключение #3: Не недоплачивайте тихим талантам
Для таких людей важнее уважение, чем деньги. Поэтому нужно пойти на небольшие жертвы в краткосрочной перспективе.
Возможный ответ: контракты, льготы, дополнения
Один из моих знакомых всегда говорил, что к найму сотрудников нужно относиться как к найму атлетов. Контракты, продления контрактов, гарантированные деньги, льготные условия и так далее. Я всегда критиковал его теорию, но все же в ней есть определенный смысл.
Меня всегда беспокоила мысль о том, что можно отправить перспективному кандидату десятистраничный контракт, ничем не отличающийся от других контрактов, который не будет учитывать ни его мотивацию, ни ценность.
Поэтому вот с чего мы начнем.
Контракт на управленческую должность, например, будет включать в себя зарплату, срок работы и другие важные вещи, но также льготы, бонусы и даже вехи. Другими словами, договор определяет зарплату руководителя на основе его ценности, а поступать она будет из денег, которые он сгенерирует для стартапа. Все выигрывают.
Однако у такого типа договоров есть серьезный минус: генеральный директор будет зарабатывать миллионы долларов в год, а обычные сотрудники – копейки, хотя эти миллионы невозможно было бы заработать без их помощи.
Почему же тогда такая практика не является стандартной для любого сотрудника?
Дело в том, что как только мы начинаем платить, основываясь на мотивации, мы в конечном итоге стимулируем целый ряд различных целей. Но разве мы не делаем это сейчас?
Когда мы выбираем практику диапазона окладов и платим на основе стажа и образования, мы просто предполагаем, что мотивация каждого – это деньги, и что существует только один истинный путь к успеху. Как только мы заменим стаж и образование ценностью, у нас появится возможность заменить диапазоны мотивацией.
Вторая проблема заключается в том, что большая и старая компания вроде Disney не может сделать этого без огромных затрат. Проиграют сотрудники, клиенты и инвесторы. Такова реальность.
Однако суть стартапа заключается в создании новой нормы – особенно если делать вещи по-другому с самого начала. Когда мы перейдем на такую модель, мы получим все, что нам нужно, от каждого сотрудника, а каждый сотрудник получит все, что ему нужно, от нас.