Что такое внутренняя среда организации в менеджменте
Что такое внутренняя среда организации в менеджменте
1.6 чОХФТЕООСС Й ЧОЕЫОСС УТЕДБ Ч ХРТБЧМЕОЙЙ
1.6.1 уФТХЛФХТБ УТЕДЩ ХРТБЧМЕОЙС
пДОПК ЙЪ ЛМАЮЕЧЩИ ЛБФЕЗПТЙК НЕОЕДЦНЕОФБ СЧМСЕФУС ЛБФЕЗПТЙС ПЛТХЦБАЭЕК УТЕДЩ ХРТБЧМЕОЙС. ьФБ УТЕДБ РТЕДУФБЧМСЕФ УПВПК УПЧПЛХРОПУФШ УХВЯЕЛФПЧ Й УЙМ (ЖБЛФПТПЧ), БЛФЙЧОП ДЕКУФЧХАЭЙИ Й ЧМЙСАЭЙИ ОБ РПМПЦЕОЙЕ Й РЕТУРЕЛФЙЧЩ ЖЙТНЩ, ОБ ЬЖЖЕЛФЙЧОПУФШ НЕОЕДЦНЕОФБ. рПЬФПНХ ПУОПЧОБС ЮБУФШ ХУЙМЙК РП УВПТХ ЙОЖПТНБГЙЙ РПУЧСЭЕОБ ЙЪХЮЕОЙА УТЕДЩ Й ЕЕ УПУФБЧМСАЭЙИ. уТЕДПК РТСНПЗП ЧПЪДЕКУФЧЙС ОБЪЩЧБАФУС УПЧПЛХРОПУФШ ЬМЕНЕОФПЧ Й ЖБЛФПТПЧ, ПЛБЪЩЧБАЭЙИ ОЕРПУТЕДУФЧЕООПЕ Й ОЕНЕДМЕООПЕ ЧМЙСОЙЕ ОБ ПТЗБОЙЪБГЙА; ДТХЗЙЕ ЬМЕНЕОФЩ Й ЖБЛФПТЩ ПВТБЪХАФ УТЕДХ ЛПУЧЕООПЗП ЧПЪДЕКУФЧЙС.
рТЙОСФП ТБЪМЙЮБФШ НБЛТП- Й НЙЛТПУТЕДХ. нБЛТПУТЕДБ ЧЛМАЮБЕФ Ч УЕВС ЖБЛФПТЩ ЫЙТПЛПЗП УПГЙБМШОПЗП РМБОБ Й РТЕЙНХЭЕУФЧЕООП ЛПУЧЕООПЗП ЧПЪДЕКУФЧЙС: РПМЙФЙЮЕУЛЙЕ, РТБЧПЧЩЕ, ЬЛПОПНЙЮЕУЛЙЕ, ДЕНПЗТБЖЙЮЕУЛЙЕ, ЗЕПЗТБЖЙЮЕУЛЙЕ, ОБГЙПОБМШОЩЕ, УПГЙПЛХМШФХТОЩЕ, ЙОЖПТНБГЙПООЩЕ, ОБХЮОП-ФЕИОЙЮЕУЛЙЕ, ФЕИОПМПЗЙЮЕУЛЙЕ ЖБЛФПТЩ Й ДТХЗЙЕ ТЕУХТУЩ. оЙ ПДЙО ЙЪ ОЙИ ОЕ ЪБНЩЛБЕФУС ДМС УХВЯЕЛФБ НЕОЕДЦНЕОФБ ОБ ПДОП ЙМЙ ОЕУЛПМШЛП АТЙДЙЮЕУЛЙИ(Й ФЕН ВПМЕЕ ЖЙЪЙЮЕУЛЙИ) МЙГ, Б РТЕДУФБЧМСЕФ УПВПК ЖБЛФПТЩ УЙУФЕНОПЗП, ПВЭЕЗП ДЕКУФЧЙС.
нЙЛТПУТЕДБ РТЕДУФБЧМЕОБ ПФДЕМШОЩНЙ УХВЯЕЛФБНЙ (ЛПОЛТЕФОЩНЙ ПТЗБОЙЪБГЙСНЙ, ЗТХРРБНЙ Й ПФДЕМШОЩНЙ МЙГБНЙ), ЙНЕАЭЙНЙ ОЕРПУТЕДУФЧЕООПЕ (РТСНПЕ) ПФОПЫЕОЙЕ Л ДБООПНХ УХВЯЕЛФХ НЕОЕДЦНЕОФБ Й ЕЗП ЧПЪНПЦОПУФСН. нЙЛТПУТЕДБ РПДТБЪДЕМСЕФУС ОБ:
чЪБЙНПДЕКУФЧХС У ЖБЛФПТБНЙ НЙЛТПУТЕДЩ, УХВЯЕЛФ НЕОЕДЦНЕОФБ, ДБЦЕ ЕУМЙ ОЕ ЛПОФТПМЙТХЕФ ЙИ, УРПУПВЕО ЛПОФТПМЙТПЧБФШ Й ТЕЗХМЙТПЧБФШ ПФОПЫЕОЙС У ОЙНЙ; РП ЛТБКОЕК НЕТЕ, ПО Ч УЙМБИ ЧЩВТБФШ ОБ ТЩОЛЕ ФЕИ УХВЯЕЛФПЧ, У ЛПФПТЩНЙ ЕНХ РТЕДУФПЙФ ОБМБЦЙЧБФШ ПФОПЫЕОЙС (ЕУМЙ, ЛПОЕЮОП, ЬФП ДЕКУФЧЙФЕМШОП ТЩОПЛ Й ЧПЪНПЦОПУФШ ЧЩВПТБ ОБ ОЕН УХЭЕУФЧХЕФ). рПЬФПНХ ЙЪХЮБФШ НЙЛТПУТЕДХ НПЦОП ЙМЙ РТЙНЕОЙФЕМШОП Л ЛПОЛТЕФОПНХ УХВЯЕЛФХ ТЩОЛБ, ЙМЙ Ч УБНПН ПВЭЕН РМБОЕ, ОБ ХТПЧОЕ НПДЕМЙТПЧБОЙС.
1.6.2 чОЕЫОСС УТЕДБ ХРТБЧМЕОЙС
пДЙО ЙЪ УРПУПВПЧ ПРТЕДЕМЕОЙС УТЕДЩ ПЛТХЦЕОЙС Й ПВМЕЗЮЕОЙС ХЮЕФБ ЕЕ ЧМЙСОЙС ОБ ПТЗБОЙЪБГЙА УПУФПЙФ Ч ТБЪДЕМЕОЙЙ ЧОЕЫОЙИ ЖБЛФПТПЧ ОБ ДЧЕ ПУОПЧОЩЕ ЗТХРРЩ: УТЕДЩ РТСНПЗП Й ЛПУЧЕООПЗП ЧПЪДЕКУФЧЙС ОБ ПТЗБОЙЪБГЙА.
уТЕДБ РТСНПЗП ЧПЪДЕКУФЧЙС ЧЛМАЮБЕФ ЖБЛФПТЩ, ОЕРПУТЕДУФЧЕООП ЧМЙСАЭЙЕ ОБ ПРЕТБГЙЙ ПТЗБОЙЪБГЙЙ Й УБНЙ ЙУРЩФЩЧБАЭЙЕ ОБ УЕВЕ РТСНПЕ ЦЕ ЧМЙСОЙЕ ПТЗБОЙЪБГЙЙ. л ОЙН ПФОПУСФУС РПУФБЧЭЙЛЙ, ФТХДПЧЩЕ ТЕУХТУЩ, ЪБЛПОЩ Й ХЮТЕЦДЕОЙС ЗПУХДБТУФЧЕООПЗП ТЕЗХМЙТПЧБОЙС, РПФТЕВЙФЕМЙ Й ЛПОЛХТЕОФЩ. рПД УТЕДПК ЛПУЧЕООПЗП ЧПЪДЕКУФЧЙС РПОЙНБАФУС ЖБЛФПТЩ, ОЕ ПЛБЪЩЧБАЭЙЕ РТСНПЗП ОЕНЕДМЕООПЗП ЧПЪДЕКУФЧЙС ОБ ПРЕТБГЙЙ, ОП ФЕН ОЕ НЕОЕЕ, ЧМЙСАЭЙЕ ОБ ОЙИ: УПУФПСОЙЕ ЬЛПОПНЙЛЙ, ОБХЮОП-ФЕИОЙЮЕУЛЙК РТПЗТЕУУ, УПГЙПЛХМШФХТОЩЕ Й РПМЙФЙЮЕУЛЙЕ ЙЪНЕОЕОЙС, ЧМЙСОЙС ЗТХРРПЧЩИ ЙОФЕТЕУПЧ Й УХЭЕУФЧЕООЩЕ ДМС ПТЗБОЙЪБГЙЙ УПВЩФЙС Ч ДТХЗЙИ УФТБОБИ.
чЪБЙНПУЧСЪБООПУФШ ТБЪМЙЮОЩИ ЖБЛФПТПЧ ЧОЕЫОЕК УТЕДЩ, ЛБЛ УЮЙФБАФ ОЕЛПФПТЩЕ УРЕГЙБМЙУФЩ, ДПМЦОБ ВЩМБ РТЕЧТБФЙФШ УТЕДХ УПЧТЕНЕООЩИ ПТЗБОЙЪБГЙК Ч ВХТОП ЙЪНЕОСАЭХАУС. ч ЬФЙИ ХУМПЧЙСИ ТХЛПЧПДЙФЕМЙ ВПМШЫЕ ОЕ НПЗХФ ТБУУНБФТЙЧБФШ ЧОЕЫОЙЕ ЖБЛФПТЩ ЙЪПМЙТПЧБООП, Б ДПМЦОЩ РПОСФШ ЧЪБЙНПУЧСЪБООПУФШ Й ЙЪНЕОЮЙЧПУФШ ЬФЙИ ЖБЛФПТПЧ. уЕЗПДОС ЧЩЦЙЧБОЙЕ НОПЗЙИ ЖЙТН ТЕЫБАЭЙН ПВТБЪПН УЧСЪБОП У ХТПЧОЕН ЪОБОЙК ПТЗБОЙЪБГЙК ПВ ПЛТХЦБАЭЕК ЕЕ УТЕДЕ.
рПД УМПЦОПУФША ЧОЕЫОЕК УТЕДЩ РПОЙНБЕФУС ЮЙУМП ЖБЛФПТПЧ, ОБ ЛПФПТЩЕ ПТЗБОЙЪБГЙС ПВСЪБОБ ТЕБЗЙТПЧБФШ, Б ФБЛ ЦЕ ХТПЧЕОШ ЧБТЙБФЙЧОПУФЙ ЛБЦДПЗП ЖБЛФПТБ.
л ЮЙУМХ ЧОЕЫОЙИ ЖБЛФПТПЧ, ОБ ЛПФПТЩЕ ПТЗБОЙЪБГЙС ЧЩОХЦДЕОБ ТЕБЗЙТПЧБФШ, НПЗХФ ВЩФШ ПФОЕУЕОЩ ЗПУХДБТУФЧЕООЩЕ РПУФБОПЧМЕОЙС, ЮБУФПЕ РЕТЕЪБЛМАЮЕОЙЕ ДПЗПЧПТПЧ У РТПЖУПАЪБНЙ, ЪБЙОФЕТЕУПЧБООЩЕ ЗТХРРЩ ЧМЙСОЙС, НОПЗПЮЙУМЕООЩЕ ЛПОЛХТЕОФЩ, ВЩУФТЩЕ ФЕИОПМПЗЙЮЕУЛЙЕ ЙЪНЕОЕОЙС Й Ф. Д. дМС ЛБЦДПК ПТЗБОЙЪБГЙЙ ЮЙУМП Й ТБЪОППВТБЪЙЕ ЧОЕЫОЙИ ЖБЛФПТПЧ ТБЪМЙЮОЩ.
дМС ПДОЙИ РПДТБЪДЕМЕОЙК ПТЗБОЙЪБГЙЙ РПДЧЙЦОПУФШ ЧОЕЫОЕЗП ПЛТХЦЕОЙС НПЦЕФ ВЩФШ ЧЩЫЕ, ЮЕН ДМС ДТХЗЙИ. л РТЙНЕТХ, ЧП НОПЗЙИ ЖЙТНБИ ПФДЕМ ЙУУМЕДПЧБОЙК Й ТБЪТБВПФПЛ УФБМЛЙЧБЕФУС У ЧЩУПЛПК РПДЧЙЦОПУФША УТЕДЩ, РПУЛПМШЛХ ПО ДПМЦЕО ПФУМЕЦЙЧБФШ ЧУЕ ФЕИОПМПЗЙЮЕУЛЙЕ ОПЧПЧЧЕДЕОЙС. ч ФП ЦЕ ЧТЕНС РТПЙЪЧПДУФЧЕООЩК ПФДЕМ НПЦЕФ ВЩФШ РПЗТХЦЕО Ч ПФОПУЙФЕМШОП НЕДМЕООП ЙЪНЕОСАЭХАУС УТЕДХ, ИБТБЛФЕТЙЪХАЭХАУС УФБВЙМШОЩН ДЧЙЦЕОЙЕН НБФЕТЙБМПЧ Й ФТХДПЧЩИ ТЕУХТУПЧ. еУМЙ РТПЙЪЧПДУФЧЕООЩЕ НПЭОПУФЙ ТБЪВТПУБОЩ РП ТБЪОЩН УФТБОБН НЙТБ ЙМЙ ЙУИПДОЩЕ ТЕУХТУЩ РПУФХРБАФ ЙЪ-ЪБ ЗТБОЙГЩ, ФП РТПЙЪЧПДУФЧЕООЩК РТПГЕУУ НПЦЕФ ПЛБЪБФШУС Ч ХУМПЧЙСИ ЧЩУПЛПРПДЧЙЦОПК ЧОЕЫОЕК УТЕДЩ. хЮЙФЩЧБС УМПЦОПУФШ ЖХОЛГЙПОЙТПЧБОЙС Ч ХУМПЧЙСИ ЧЩУПЛПРПДЧЙЦОПК ЧОЕЫОЕК УТЕДЩ, ПТЗБОЙЪБГЙС ЙМЙ ЕЕ РПДТБЪДЕМЕОЙС ДПМЦОЩ ПРЙТБФШУС ОБ ВПМЕЕ ТБЪОППВТБЪОХА ЙОЖПТНБГЙА, ЮФПВЩ РТЙОЙНБФШ ЬЖЖЕЛФЙЧОЩЕ ТЕЫЕОЙС, ЛБУБАЭЙЕУС ЧОХФТЕООЙИ РЕТЕНЕООЩИ. ьФП ДЕМБЕФ РТЙОСФЙЕ ТЕЫЕОЙК ВПМЕЕ ФТХДОЩН РТПГЕУУПН.
оЕПРТЕДЕМЕООПУФШ ЧОЕЫОЕК УТЕДЩ СЧМСЕФУС ЖХОЛГЙЕК ЛПМЙЮЕУФЧБ ЙОЖПТНБГЙЙ, ЛПФПТПК ТБУРПМБЗБЕФ ПТЗБОЙЪБГЙС (ЙМЙ МЙГП) РП РПЧПДХ ЛПОЛТЕФОПЗП ЖБЛФПТБ, Б ФБЛ ЦЕ ЖХОЛГЙЕК ХЧЕТЕООПУФЙ Ч ЬФПК ЙОЖПТНБГЙЙ. еУМЙ ЙОЖПТНБГЙЙ НБМП ЙМЙ ЕУФШ УПНОЕОЙС Ч ЕЕ ФПЮОПУФЙ, УТЕДБ УФБОПЧЙФУС ВПМЕЕ ОЕПРТЕДЕМЕООПК, ЮЕН Ч УЙФХБГЙЙ, ЛПЗДБ ЙНЕЕФУС БДЕЛЧБФОБС ЙОЖПТНБГЙС Й ЕУФШ ПУОПЧБОЙС УЮЙФБФШ ЕЕ ЧЩУПЛПОБДЕЦОПК. рПУЛПМШЛХ ВЙЪОЕУ ЧУЕ ЮБЭЕ УФБОПЧЙФУС ЗМПВБМШОЩН ЪБОСФЙЕН, ФТЕВХЕФУС ЧУЕ ВПМШЫЕК ЙОЖПТНБГЙЙ, ОП ХЧЕТЕООПУФШ Ч ЕЕ ФПЮОПУФЙ УОЙЦБЕФУС. ъБЧЙУЙНПУФШ ПФ НОЕОЙК ЙОПУФТБООЩИ ЬЛУРЕТФПЧ ЙМЙ БОБМЙФЙЮЕУЛЙИ НБФЕТЙБМПЧ, ЙЪМПЦЕООЩИ ОБ ЙОПУФТБООПН СЪЩЛЕ, ХУХЗХВМСЕФ ОЕПРТЕДЕМЕООПУФШ. юЕН ОЕПРТЕДЕМЕООЕЕ ЧОЕЫОЕЕ ПЛТХЦЕОЙЕ, ФЕН ФТХДОЕЕ РТЙОЙНБФШ ЬЖЖЕЛФЙЧОЩЕ ТЕЫЕОЙС. иБТБЛФЕТЙУФЙЛЙ ЧОЕЫОЕК УТЕДЩ НПЦОП РТЕДУФБЧЙФШ УМЕДХАЭЙН ПВТБЪПН.
пУОПЧОЩЕ РТПСЧМЕОЙС ЗМПВБМЙЪБГЙЙ ФБЛПЧЩ:
1.6.3 чОХФТЕООСС УТЕДБ ХРТБЧМЕОЙС
уФТХЛФХТБ ЧОХФТЕООЕК УТЕДЩ РТЕДУФБЧМЕОБ ОБ ТЙУХОЛЕ 6(В).
гЕМЙ ПТЗБОЙЪБГЙЙ. пТЗБОЙЪБГЙА УМЕДХЕФ ТБУУНБФТЙЧБФШ ЛБЛ УТЕДУФЧП ДПУФЙЦЕОЙС ГЕМЕК.
пТЗБОЙЪБГЙС ЙНЕЕФ ЧУЕЗДБ ИПФС ВЩ ПДОХ ПВЭХА ГЕМШ, Л ДПУФЙЦЕОЙА ЛПФПТПК УФТЕНСФУС ЧУЕ ЮМЕОЩ ФТХДПЧПЗП ЛПММЕЛФЙЧБ. оБ РТБЛФЙЛЕ ЧЕУШНБ ТЕДЛП ЧУФТЕЮБАФУС ПТЗБОЙЪБГЙЙ, ЙНЕАЭЙЕ ФПМШЛП ПДОХ ГЕМШ. пТЗБОЙЪБГЙЙ, ЙНЕАЭЙЕ ОЕУЛПМШЛП ЧЪБЙНПУЧСЪБООЩИ ГЕМЕК, ОБЪЩЧБАФ УМПЦОЩНЙ ПТЗБОЙЪБГЙСНЙ. чБЦОП, ЮФПВЩ ОБНЕЮЕООЩЕ ФТХДПЧЩН ЛПММЕЛФЙЧПН ГЕМЙ ВЩМЙ ТЕБМШОЩНЙ Й ЧЩРПМОЙНЩНЙ.
оБ РТБЛФЙЛЕ Ч РТПГЕУУЕ РМБОЙТПЧБОЙС ТХЛПЧПДУФЧП ПТЗБОЙЪБГЙК ТБЪТБВБФЩЧБЕФ ГЕМЙ Й УППВЭБЕФ ЙИ ЮМЕОБН ПТЗБОЙЪБГЙЙ. пДОБЛП ЬФПФ РТПГЕУУ ОЕ ЙНЕЕФ ПДОПУФПТПООЕК ОБРТБЧМЕООПУФЙ, ФБЛ ЛБЛ Ч ЧЩТБВПФЛЕ ФБЛФЙЮЕУЛЙИ ГЕМЕК РТЙОЙНБАФ ХЮБУФЙЕ ЧОХФТЙ ФТХДПЧПЗП ЛПММЕЛФЙЧБ.
рТПГЕДХТБ УПЧНЕУФОПЗП ПРТЕДЕМЕОЙС ГЕМЙ СЧМСЕФУС ЗМБЧОПК Й ЛППТДЙОЙТХАЭЕК УЙМПК ПТЗБОЙЪБГЙЙ, ФБЛ ЛБЛ Ч ТЕЪХМШФБФЕ ЬФПЗП ЛБЦДЩК ЮМЕО ПТЗБОЙЪБГЙЙ ЪОБЕФ, Л ЮЕНХ ПО ДПМЦЕО УФТЕНЙФШУС.
уМЕДХАЭЙН ЫБЗПН Ч ЖПТНЙТПЧБОЙЙ УФТХЛФХТЩ ПТЗБОЙЪБГЙЙ СЧМСЕФУС ЧЩДЕМЕОЙЕ УФТХЛФХТОЩИ РПДТБЪДЕМЕОЙК, ЙЕТБТИЙЮЕУЛЙ ХЧСЪБООЩИ Й ОБИПДСЭЙИУС Ч РПУФПСООПН РТПЙЪЧПДУФЧЕООПН ЧЪБЙНПДЕКУФЧЙЙ. нЕОЕДЦНЕОФ ДПМЦЕО ПРТЕДЕМЙФШ ПТЗБОЙЪБГЙПООЩЕ ТБЪНЕТЩ УФТХЛФХТОЩИ РПДТБЪДЕМЕОЙК, ЙИ РТБЧБ Й ПВСЪБООПУФЙ, УЙУФЕНХ ЧЪБЙНПДЕКУФЧЙС Й ЙОЖПТНБГЙПООПК УЧСЪЙ У ДТХЗЙНЙ РПДТБЪДЕМЕОЙСНЙ. пО ДПМЦЕО РПУФБЧЙФШ ЪБДБЮЙ РЕТЕД РПДТБЪДЕМЕОЙСНЙ Й ОБДЕМЙФШ ЙИ ОЕПВИПДЙНЩНЙ ТЕУХТУБНЙ. пФ ХНЕМПЗП ТЕЫЕОЙС ЧУЕИ ЬФЙИ ЧПРТПУПЧ Й УЧПЕЧТЕНЕООПК ЛПТТЕЛФЙТПЧЛЙ Й ЙЪНЕОЕОЙС УФТХЛФХТЩ ПЮЕОШ УЙМШОП ЪБЧЙУЙФ ХУРЕИ ЖХОЛГЙПОЙТПЧБОЙС ПТЗБОЙЪБГЙЙ.
у ФЕИОЙЮЕУЛПК ФПЮЛЙ ЪТЕОЙС ЪБДБЮЙ РТЕДРЙУЩЧБАФУС ОЕ ТБВПФОЙЛХ, Б ДПМЦОПУФЙ. ч УППФЧЕФУФЧЙЙ УП УФТХЛФХТПК ПТЗБОЙЪБГЙЙ ЛБЦДПК ДПМЦОПУФЙ РТЕДРЙУБО ТСД ЪБДБЮ, ЛПФПТЩЕ ТБУУНБФТЙЧБАФУС ЛБЛ ОЕПВИПДЙНЩК ЧЛМБД Ч ДПУФЙЦЕОЙЕ ГЕМЕК ПТЗБОЙЪБГЙЙ.
чЩРПМОЕОЙЕ ЪБДБЮЙ РТЕДРПМБЗБЕФ ЙУРПМШЪПЧБОЙЕ ЛПОЛТЕФОПК ФЕИОПМПЗЙЙ.
чЪБЙНПУЧСЪШ ФЕИОПМПЗЙК, ЪБДБЮ, УФТХЛФХТЩ Й ГЕМЕК РТЕДУФБЧМЕОП ОБ ТЙУХОЛЕ 7.
ч РПУМЕДОЕЕ ЧТЕНС Ч УЧСЪЙ У РПСЧМЕОЙЕН ЧУЕ ВПМЕЕ РЕТЕДПЧЩИ ФЕИОПМПЗЙК УППФЧЕФУФЧХАЭЙЕ ЪБДБЮЙ НЕОЕДЦНЕОФБ УФБОПЧСФУС ЙУЛМАЮЙФЕМШОП УМПЦОЩНЙ Й ЪОБЮЙНЩНЙ. пОЙ НПЗХФ ЧЩЪЧБФШ Й ОЕЗБФЙЧОЩЕ РТПГЕУУЩ ЧП ЧОХФТЕООЕК ЦЙЪОЙ ПТЗБОЙЪБГЙЙ, ТБЪТХЫЙФШ ЕЕ ПТЗБОЙЪБГЙПООХА УФТХЛФХТХ, РТЙЧЕУФЙ Л ДЕНПФЙЧЙТПЧБОЙА ТБВПФОЙЛПЧ. рПЬФПНХ Ч УПЧТЕНЕООЩИ ХУМПЧЙСИ НЕОЕДЦНЕОФ ОЕ НПЦЕФ УНПФТЕФШ ОБ ФЕИОПМПЗЙЙ ФПМШЛП У ФПЮЛЙ ЪТЕОЙС РПЧЩЫЕОЙС РТПЙЪЧПДЙФЕМШОПУФЙ Й ЬЖЖЕЛФЙЧОПУФЙ. пЮЕОШ ЧБЦОП ХЮЙФЩЧБФШ ФП, ЛБЛ ОПЧЩЕ ФЕИОПМПЗЙЙ НПЗХФ ЧМЙСФШ ОБ ЛМЙНБФ ЧОХФТЙ ПТЗБОЙЪБГЙЙ, ЛБЛ ПОЙ НПЗХФ РПДЕКУФЧПЧБФШ ОБ ЕЕ «ПТЗБОЙЪН».
мАДЙ (ФТХДПЧЩЕ ТЕУХТУЩ). ьФП РСФЩК Й ОБЙВПМЕЕ ЪОБЮЙФЕМШОЩК ЬМЕНЕОФ ЧОХФТЕООЕК УТЕДЩ ПТЗБОЙЪБГЙЙ. гЕМЙ ПТЗБОЙЪБГЙЙ ДПУФЙЗБАФУС ЮЕТЕЪ ФТХД МАДЕК. ьФП, ЪОБЮЙФ, ЮФП Ч НЕОЕДЦНЕОФЕ ЧОХФТЕООЙЕ ЬМЕНЕОФЩ ОЙЛПЗДБ ОЕ ТБУУНБФТЙЧБАФУС ЙЪПМЙТПЧБООП ДТХЗ ПФ ДТХЗБ. йЪНЕОЕОЙЕ ПДОПЗП ЙЪ ОБЪЧБООЩИ ЬМЕНЕОФПЧ ВХДХФ Ч ПРТЕДЕМЕООПК НЕТЕ ЧМЙСФШ ОБ ЧУЕ ПУФБМШОПЕ.
тЙУХОПЛ 8- чЪБЙНПУЧСЪШ ЧОХФТЕООЙИ ЬМЕНЕОФПЧ ПТЗБОЙЪБГЙЙ
1.6.4 фЙРЩ ПТЗБОЙЪБГЙК РП ЧЪБЙНПДЕКУФЧЙА У ЧОЕЫОЕК УТЕДПК
вПМШЫПЕ ЪОБЮЕОЙЕ Ч ФЕПТЙЙ Й РТБЛФЙЛЕ ХРТБЧМЕОЙС ЙНЕАФ ДЧБ РПДИПДБ: НЕИБОЙЮЕУЛЙК Й ПТЗБОЙЮЕУЛЙК. рТЙНЕОЕОЙЕ ФЕТНЙОБ «НЕИБОЙЮЕУЛЙК» Ч ПТЗБОЙЪБГЙЙ БУУПГЙЙТХЕФУС У УЙУФЕНПК, УРТПЕЛФЙТПЧБООПК ОБРПДПВЙЕ НБЫЙООПЗП НЕИБОЙЪНБ, РТЕДОБЪОБЮЕООПЗП ДМС РТПЙЪЧПДУФЧЕООЩИ ПРЕТБГЙК. фЕТНЙО «ПТЗБОЙЮЕУЛЙК» РТЙДБЕФ ПТЗБОЙЪБГЙЙ ЛБЮЕУФЧБ ЦЙЧПЗП ПТЗБОЙЪНБ, ЛПНРЕОУЙТХАЭЕЗП ОЕДПУФБФЛЙ НЕИБОЙЮЕУЛПК УФТХЛФХТЩ.
нЕИБОЙЮЕУЛЙЕ ПТЗБОЙЪБГЙЙ ИБТБЛФЕТЙЪХАФУС ЬЛУФЕОУЙЧОЩН ЙУРПМШЪПЧБОЙЕН ЖПТНБМШОЩИ РТБЧЙМ Й РТПГЕДХТ, ГЕОФТБМЙЪПЧБООЩН РТЙОСФЙЕН ТЕЫЕОЙК, ХЪЛП ПРТЕДЕМЕООПК ПФЧЕФУФЧЕООПУФША Ч ТБВПФЕ Й ЦЕУФЛПК ЙЕТБТИЙЕК ЧМБУФЙ Ч ПТЗБОЙЪБГЙЙ. у ФБЛЙНЙ ИБТБЛФЕТЙУФЙЛБНЙ ПТЗБОЙЪБГЙС НПЦЕФ ДЕКУФЧПЧБФШ ЬЖЖЕЛФЙЧОП Ч ХУМПЧЙСИ, ЛПЗДБ ЙУРПМШЪХЕФУС ТХФЙООБС ФЕИОПМПЗЙС (ОЙЪЛЙК ХТПЧЕОШ ОЕПРТЕДЕМЕООПУФЙ Ч ФПН, ЛПЗДБ, ЗДЕ Й ЛБЛ ЧЩРПМОСФШ ТБВПФХ) Й ЙНЕЕФУС ОЕУМПЦОПЕ Й ОЕДЙОБНЙЮОПЕ ЧОЕЫОЕЕ ПЛТХЦЕОЙЕ. фБЛ, УПЧТЕНЕООПЕ БЧФПНПВЙМШОПЕ РТПЙЪЧПДУФЧП НПЦЕФ ЧРПМОЕ ВЩФШ ЬЖЖЕЛФЙЧОЩН Ч ТБНЛБИ НЕИБОЙЮЕУЛПК УФТХЛФХТЩ. уХЭЕУФЧХЕФ ДПУФБФПЮОБС УФЕРЕОШ ПРТЕДЕМЕООПУФЙ Ч ПФОПЫЕОЙЙ ФЕИОПМПЗЙК БЧФПНПВЙМШОПЗП РТПЙЪЧПДУФЧБ, Й РТПВМЕНЩ, У ЛПФПТЩНЙ ЬФП РТПЙЪЧПДУФЧП УФБМЛЙЧБЕФУС ЧП ЧОЕЫОЕК УТЕДЕ, НБМП ЙЪНЕОЙМЙУШ ЪБ РПУМЕДОЕЕ ДЕУСФЙМЕФЙЕ (ВЕЪПРБУОПУФШ ДЧЙЦЕОЙС, ЬЛПМПЗЙС, ФПРМЙЧП, ДПТПЗЙ, ЙОЖТБУФТХЛФХТБ Й Ф.Р.).
нОПЗЙЕ УРЕГЙБМЙУФЩ УЮЙФБАФ НЕИБОЙЮЕУЛЙК РПДИПД УЙОПОЙНПН ЧЕВЕТПЧУЛПК ВАТПЛТБФЙЮЕУЛПК ПТЗБОЙЪБГЙЙ. оЕНЕГЛЙК УПГЙПМПЗ Й ЬЛПОПНЙУФ н.чЕВЕТ УЖПТНХМЙТПЧБМ Ч ОБЮБМЕ ЧЕЛБ РПОСФЙЕ ВАТПЛТБФЙЙ ЛБЛ ПТЗБОЙЪБГЙЙ, ЙНЕАЭЕК УМЕДХАЭЙЕ ИБТБЛФЕТЙУФЙЛЙ.
юБУФП УМПЧП «ВАТПЛТБФЙС» БУУПГЙЙТХЕФУС У ЦЕУФПЛПУФША, ОЕЛПНРЕФЕОФОПУФША, ЧПМПЛЙФПК, ОЕЬЖЖЕЛФЙЧОПУФША Й ОЕМЕРПУФША РТБЧЙМ. ч РТЙОГЙРЕ Ч ВАТПЛТБФЙЮЕУЛПК НПДЕМЙ ЪБМПЦЕОБ ЧПЪНПЦОПУФШ РТПСЧМЕОЙС ЬФЙИ ОЕЗБФЙЧОЩИ СЧМЕОЙК РТЙ ПРТЕДЕМЕООЩИ ХУМПЧЙСИ.
оЕПВИПДЙНП ЮЕФЛП ТБЪМЙЮБФШ ФП, ЛБЛ ДПМЦОБ ТБВПФБФШ ВАТПЛТБФЙЮЕУЛБС ПТЗБОЙЪБГЙС, Й ФП, ЛБЛ ПОБ ТБВПФБЕФ Ч ТСДЕ ВПМШЫЙИ ПТЗБОЙЪБГЙК. уЧПЙ РТЕЙНХЭЕУФЧБ, ОБРТЙНЕТ ФБЛЙЕ, ЛБЛ ХОЙЧЕТУБМШОПУФШ, РТЕДУЛБЪХЕНПУФШ Й РТПЙЪЧПДЙФЕМШОПУФШ, ВАТПЛТБФЙЮЕУЛБС УЙУФЕНБ НПЦЕФ ТЕБМЙЪПЧБФШ РТЙ УМЕДХАЭЙИ ХУМПЧЙСИ:
лПОЕЮОП, УХЭЕУФЧХЕФ НОПЗП ДТХЗЙИ ХУМПЧЙК, ЧБЦОЩИ ДМС ХУРЕИБ МАВПК ПТЗБОЙЪБГЙЙ, ФБЛЙИ, ЛБЛ ОБМЙЮЙЕ ТЕУХТУПЧ Й УРТПУ ОБ ТЕЪХМШФБФ ДЕСФЕМШОПУФЙ. пДОБЛП ЧЩЫЕРЕТЕЮЙУМЕООЩЕ ХУМПЧЙС ПЮЕОШ ЧБЦОЩ ДМС ЬЖЖЕЛФЙЧОПК ДЕСФЕМШОПУФЙ ПТЗБОЙЪБГЙЙ, РПУФТПЕООПК ОБ ПУОПЧЕ НЕИБОЙУФЙЮЕУЛПЗП РПДИПДБ.
пТЗБОЙЮЕУЛЙЕ ПТЗБОЙЪБГЙЙ ИБТБЛФЕТЙЪХАФУС УМБВЩН ЙМЙ ХНЕТЕООЩН ЙУРПМШЪПЧБОЙЕН ЖПТНБМШОЩИ РТБЧЙМ Й РТПГЕДХТ, ДЕГЕОФТБМЙЪБГЙЕК Й ХЮБУФЙЕН Ч РТЙОСФЙЙ ТЕЫЕОЙК, ЫЙТПЛП ПРТЕДЕМСЕНПК ПФЧЕФУФЧЕООПУФША Ч ТБВПФЕ, ЗЙВЛПУФША УФТХЛФХТЩ ЧМБУФЙ Й ОЕВПМШЫЙН ЛПМЙЮЕУФЧПН ХТПЧОЕК ЙЕТБТИЙЙ. ьФПФ РПДИПД РПЛБЪЩЧБЕФ УЧПА ЬЖЖЕЛФЙЧОПУФШ Ч ХУМПЧЙСИ, ЛПЗДБ ЙУРПМШЪХЕФУС ОЕ ТХФЙООБС ФЕИОПМПЗЙС (ЧЩУПЛЙК ХТПЧЕОШ ОЕПРТЕДЕМЕООПУФЙ Ч ФПН, ЛПЗДБ, ЗДЕ Й ЛБЛ ЧЩРПМОЙФШ ТБВПФХ) Й ЙНЕЕФУС УМПЦОПЕ Й ДЙОБНЙЮОПЕ ЧОЕЫОЕЕ ПЛТХЦЕОЙЕ. уЕЗПДОС ЛМБУУЙЮЕУЛЙН РТЙНЕТПН ЬЖЖЕЛФЙЧОПЗП РТЙНЕОЕОЙС ПТЗБОЙЮЕУЛПЗП РПДИПДБ СЧМСЕФУС РТПЙЪЧПДУФЧП ЬМЕЛФТПООПК ФЕИОЙЛЙ Й ЧЩУПЛПФЕИОЙЮЕУЛПЕ РТПЙЪЧПДУФЧП Ч ГЕМПН. уРЕГЙБМЙУФЩ РТЙЪОБАФ, ЮФП ФЕИОПМПЗЙС ЬМЕЛФТПООПЗП РТПЙЪЧПДУФЧБ НЕОСЕФУС, ЮХФШ МЙ ОЕ ЛБЦДХА ОЕДЕМА. оЕ НЕОШЫЙНЙ ФЕНРБНЙ НЕОСЕФУС ЧОЕЫОСС УТЕДБ, ЧЪБЙНПДЕКУФЧХАЭБС У ЧЩУПЛПФЕИОЙЮЕУЛЙН РТПЙЪЧПДУФЧПН.
пТЗБОЙЮЕУЛЙЕ ПТЗБОЙЪБГЙЙ МХЮЫЕ ЧЪБЙНПДЕКУФЧХАФ У ОПЧПК УЙФХБГЙЕК, ВЩУФТЕЕ БДБРФЙТХАФУС Л ЙЪНЕОЕОЙСН Й Ч ГЕМПН СЧМСАФУС ВПМЕЕ ЗЙВЛЙНЙ. юФПВЩ МХЮЫЕ РПОСФШ УХФШ ПТЗБОЙЮЕУЛПК ПТЗБОЙЪБГЙЙ, ЕЕ НПЦОП РТЕДУФБЧЙФШ ЛБЛ РТСНХА РТПФЙЧПРПМПЦОПУФШ «ЙДЕБМШОПК» ВАТПЛТБФЙЙ. еУМЙ НЕИБОЙУФЙЮЕУЛЙК РПДИПД ПТЙЕОФЙТХЕФ ПТЗБОЙЪБГЙА ОБ ЧЩУПЛПУФТХЛФХТЙЪПЧБООЩЕ ТПМЙ, ФП ПРЙУБОЙЕ ТБВПФЩ РТЙ ПТЗБОЙЮЕУЛПН РПДИПДЕ НПЦЕФ УПУФПСФШ ЧУЕЗП ЙЪ ПДОПК ЖТБЪЩ: «дЕМБК ФП, ЮФП ФЩ УЮЙФБЕЫШ ОЕПВИПДЙНЩН, ЮФПВЩ ЧЩРПМОЙФШ ТБВПФХ». фБЛ ЦЕ Й Ч РТЙОСФЙЙ ТЕЫЕОЙС: «фЩ ЬЛУРЕТФ Ч ЬФПН ДЕМЕ, ФЕВЕ Й ТЕЫБФШ». рТЙ ПТЗБОЙЮЕУЛПН РПДИПДЕ Ч ПФУХФУФЧЙЕ СУОЩИ ПГЕОПЛ Й УФБОДБТФПЧ ТБВПФОЙЛПН ВПМШЫЕ ДЧЙЦЕФ УБНПНПФЙЧБГЙС Й ЧОХФТЕООЕЕ ЧПЪОБЗТБЦДЕОЙЕ, Б ОЕ ЮЕФЛП ТБЪТБВПФБООБС УЙУФЕНБ ЖПТНБМШОПЗП ЛПОФТПМС.
1.6.5 уПРПУФБЧМЕОЙЕ ИБТБЛФЕТЙУФЙЛ Й ХУМПЧЙК ЬЖЖЕЛФЙЧОПЗП РТЙНЕОЕОЙС НЕИБОЙУФЙЮЕУЛЙИ Й ПТЗБОЙЮЕУЛЙИ ПТЗБОЙЪБГЙК
иБТБЛФЕТЙУФЙЛЙ Й ХУМПЧЙС ЬЖЖЕЛФЙЧОПЗП РТЙНЕОЕОЙС НЕИБОЙУФЙЮЕУЛЙИ Й ПТЗБОЙЮЕУЛЙИ ПТЗБОЙЪБГЙК РТЕДУФБЧМЕОЩ Ч ФБВМЙГЕ 7.
Внутренняя среда организации. Как она влияет на результаты вашего бизнеса? Что нужно об этом знать?
Эта статья является продолжением 2-х предыдущих статей.
Введение.
Системное мышление- одна из важнейших способностей руководителя, позволяющая видеть организацию, как комплекс взаимосвязанных элементов.
Мы привыкли считать, что любая организация производит и продает продукты. Менее привычно осознавать, что она также производит РЕЗУЛЬТАТЫ.
Результаты разнообразны и кому-то они нужны также, как товары и услуги.
Тех, кому нужны результаты, называют заинтересованными сторонами. Например, акционерам/собственникам нужны прибыль, стоимость бизнеса, доля рынка.
Клиентам нужны товары, услуги и соответствующее обслуживание.
Сотрудникам адекватный доход, соответствующий их вкладу, развитие, карьера, творческая работа и т.д.
Удовлетворение ожиданий заинтересованных сторон является одним из ключевых факторов устойчивого развития организации.
Это связано с тем, что каждая заинтересованная сторона обладает ресурсами, жизненно необходимыми для развития компании.
В частности, акционеры/собственники вкладывают капитал, клиенты дают рекомендации и возвращаются за покупками, сотрудники предлагают идеи для развития. Свои ресурсы они будут тем охотнее инвестировать в развитие компании, чем лучше удовлетворяются их ожидания.
Заинтересованных сторон много и для каждой компании свой набор. Однако есть базовый набор заинтересованных сторон, обязательный для любого бизнеса.
Чтобы управлять производством желаемых результатов, нужно хорошо знать как оно работает.
Поэтому вопрос к собственникам и топ-менеджерам организации: Знаете ли как устроено производство результатов в вашей компании?
Описание внутренней среды необходимо для понимания того, каким образом организация получает результаты, которые соответствуют или не соответствуют ожиданиям ключевых заинтересованных сторон.
Первый шаг в этом направлении – увидеть внутреннюю среду целиком, а не отдельные ее части. Ключевое слово – УВИДЕТЬ
В сериале «Метод» один из главных героев, приезжая на место преступления задавал всегда один и тот же вопрос своему стажеру: Что ты видишь? И сразу пресекал попытку начать отвечать – я думаю.
Суть подхода к описанию внутренней среды. Результаты, которые получает организация – следствие ее поведения. Поведение определяется организационным устройством, корпоративной культурой и стратегией.
Последовательность шагов по описанию внутренней среды.
Шаг 2. Описание наблюдаемого поведения сотрудников, которое объясняет итог сравнения желаемых и фактических результатов.
Шаг 4. Определение неформальных ценностей организации, влияющих на поведения и организационную модель.
Данный кейс составлен на основе материалов консалтингового проекта для производственного предприятия, выпускающего сложное электротехническое оборудование.
Выявление причин, снижающих способность организации достигать амбициозные цели.
Есть только краткосрочное прогнозирование темпов роста рынка по продукции завода (на 1-2 года), поэтому запаздываем с вводом новых мощностей
Отсутствие дерева целей и привязанной к ней системы мотивации
Отсутствие четкого взаимодействия между функциями, в т.ч. регламента
Большое количество разномасштабных контрактов: неумение их ранжировать по приоритетности (важности)
Допустим, топ-менеджмент решит, что эти причины существенно осложняют достижение новых целей и решит заняться изменениями внутренней среды.
С какими трудностями они столкнутся?
Ответ на этот вопрос они получили, проведя анализ, часть материалов которого представлена в этом кейсе.
Описание существующей внутренней среды.
Шаг 1.
Желаемые результаты для заинтересованных сторон и их сравнение с реальными результатами. (колонка «реализация» показывает % реализации данного ожидания)
Шаг 2. Поведение организации.
Наблюдаемое поведение, которое приводит к тому, что ожидания не реализованы.
Ожидания клиентов
(пример описания поведения для некоторых сформулированных ожиданий)
Срок подготовки предложения 7 дней (реализовано в 50% случаев)
Менеджер инициирует подготовку КП без собственной проработки вопроса
На совещаниях долго обсуждаются цена и сроки поставки
Скорость заключения контракта (70%) реализовано в 70% случаев)
Длительное согласование юристами
Юристы говорят, что у них много задач. Вы в очереди.
Срок исполнения контракта (реализовано в 30% случаев)
Контакты с поставщиками начинаются только после того, как контракт подписан клиентом
Ответ на технические проблемы в течении суток (20%) (реализовано в 20% случаев)
Специалисты коммерческого блока ищут тех, кто может ответить на вопросы клиента
Технические службы воспринимают эти запросы, как второстепенные
Ожидания сотрудников
(примеры поведения организации, которые могут объяснить невыполнение ожиданий сотрудников)
Менеджеры говорят, что нет нормативов, которые позволили бы установить справедливую оплату
Сотрудники пользуются льготами социального страхования не болея (надо копать картошку, пойду на больничный)
Рабочие пропускают занятия по смежным специальностям
Описание элементов организационного устройства, которые формируют такое поведение.
Сокращение персонала ОГК (Отдел главного конструктора) на 10 процентов
Прибыль и финансовые риски важнее объема продаж
Эффективность использования рабочего времени не контролируется
Кадровая политика направлена на снижение среднего возраста работников предприятия
В первую очередь требуется выполнение действий в соответствии с регламентом утвержденного бизнес-процесса. Выполнение показателей процесса менее значимо
Структурное подразделение входного контроля качества есть только «на бумаге»
Функциональные задачи и показатели для разных подразделений определены без учета соответствующих задач и показателей «соседних» подразделений
Информация о технических характеристиках стандартных изделий «разбросана» по разным подразделениям
Есть информация только по существующим клиентам относительно планов их развития
При оценке временных затрат на производство продукции используются устаревшие плановые нормы
В системе мотивации продавцов отсутствуют критерии оценки за скорость заключения контракта
Система взысканий\наказаний нацелена, в первую очередь, на выполнение действий, определенных разными регламентами
Существующая система вознаграждения ОГК (отдел главного конструктора) ориентирована на внутренние задачи подразделения
Рост объемов продаж и производства не увязан с кадровым планированием
Менеджеры ставят конкретные задачи, не обсуждая со своими сотрудниками целей завода и подразделения в целом
Время обучения не заложено в производственный процесс, поэтому проводится только в личное время сотрудника
Коммерсанты плохо владеют техническими аспектами продаж\закупок (знание продуктов)
Прогнозирование тенденций рынка проводится от случая к случаю. В основном для подготовки материалов к Совету директоров
Есть процесс обучения персонала без увязки с производственными планами и стратегией развития
o Получение заказа
o Планирование производства
o Обратная связь с потребителем
Внутренние ценности
То, чем руководствуется большинство сотрудников в своей повседневной деятельности кроме регламентов и распоряжений.
Как бы я не работал, на моем положении это не скажется
Никто лучше меня не сделает
Выложите мне все на блюдечке
Так было. Мы всегда так делаем
Честь мундира выше целей завода
Мы их кормим, они нам должны
Слишком много директоров
Пока не напишут, делать не буду
A. Описание внутренней среды было выполнено относительно тех результатов, которые не соответствовали ожиданиям, поэтому полученный срез носит негативный характер
B. Этот подход используется также по отношению к результатам, которые соответствуют ожиданиям. В этом случае получится позитивный срез внутренней среды.
D. Топ-менеджеры, отвечая на вопрос о причинах (вопрос 1), выделяют видимую часть проблем. Значительная часть решений, ориентированных на ликвидацию причин, так и остается «на бумаге». Корни видимых причин находятся в корпоративной культуре организации («неформальные ценности») и взаимодействии разных блоков организационного устройства
E. Классическое определение сильных и слабых сторон без детального описания внутренней среды организации позволяет выделить отдельные факторы без понимания их взаимосвязи.
F. Сильные и слабые стороны являются элементами внутренней среды и тесно связаны. В разных ситуациях внешней среды они могут легко меняться местами.
G. Выявление сильных и слабых сторон для задач позиционирования и выявления конкурентных преимуществ компании необходимо проводить после детального описания внутренней среды компании.
Для описания анализа внутренней среды были использованы элементы модели и подход, изложенный в книге Дэвида Хэнны «Лидерство на все времена».
Форматирование текста цитат БОЛЬШИМИ, полужирными шрифтами создаёт впечатление, что на меня орут.
Кому как, но мне читать такое неприятно
Жаль, что у Вас создалось впечатление, что на Вас орут.
Такой цели точно не было:)
Относительно использование понятия «чек-лист»
Мне непонятна связь его использования в связи с текстом статьи.
Что касается взаимосвязи, то она точно есть. И
топ-менеджмент, который принимал участие в этой работе ее увидел.
Другое дело, что «при беглом прочтении» ее трудно установить.
В любом случае спасибо за отклик!
Газета считает, что Маск изменил автомобильную индустрию и сподвигнул её перейти на производство электромобилей.
Внутренняя среда организации
Внутренняя среда организации – это перечень всех внутриорганизационных факторов, процессов и ресурсов организации, влияющих на функционирование и развитие организации.
Более распространенный подход выделяет пять основных элементов внутренней среды: цели, структура, задачи, технология, люди.
Целями называются конкретные конечные результаты или состояния, которых хотят достигнуть работники предприятия совместными усилиями.
Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли.
Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.
Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре, является специализированное разделение труда.
Задача – это работа или ее часть, которая должна быть выполнена в определенный срок и определенным образом в процессе реализации цели.
С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача будет выполнена тем способом и в те сроки, которые предписаны, то организация будет действовать успешно.
Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией.
Технология – это любое средство (машины, механизмы, инструменты, навыки, приемы, знания), с помощью которого элементы входа (заготовки) преобразуются в элементы выхода (готовая деталь).
Включает в себя технические средства и способы их комбинирования и использования для получения конечного продукта, создаваемого организацией, является предметом самого пристального внимания со стороны менеджмента. Управление должно решать вопросы технологий и осуществления их наиболее эффективного использования.
Люди – это конкретные лица, составляющие коллектив предприятия со всем разнообразием их индивидуальный и коллективных качеств и поведения. Люди являются основой любой организации. Именно кадры организации создают его продукт, формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.
Менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий.
Все внутренние переменные взаимосвязаны между собой и образуют социотехническую систему (потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).
Изучение внутренней среды направлено на выявление сильных и слабых сторон организации. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны являются предметом пристального внимания со стороны менеджера, обязанного избавиться или минимизировать их влияние.
Внешняя среда
Анализ влияния внешней среды на деятельность организации способствовал выделению факторов и группировке их по характеру воздействия на среды прямого и косвенного воздействия.
К среде прямого воздействия, то есть к факторам, которые непосредственно влияют на организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации, относятся:
1. Потребители – это потенциальные покупатели и клиенты. Покупатели воздействуют на среду посредством изменения структуры спроса, предъявления новых требований к товару (к качеству, цене, многофункциональности, дизайну и др.) и установления определенного уровня цен. Производитель, соответственно, тоже может воздействовать на покупателя, предлагая новый уникальный продукт с совершенными характеристиками, улучшая качество сервисного обслуживания, наконец, снижая цены.
2. Конкуренты – предприятия, реализующие аналогичный продукт на тех же самых рынках. Это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Конкуренция — это соперничество между участниками рыночного хозяйства за лучшие условия производства, купли и продажи товаров. Конкуренция как системообразующая составляющая рыночной экономики, выступает регулятором, «невидимой рукой», которая обеспечивает баланс индивидуальных интересов предприятий и потребителей.
Если организации ведут дела с одним поставщиком, то они попадают в равную зависимость от действий поставщика. Наглядный пример – обеспечение электроэнергией. Все организации получают электроэнергию по ценам, установленным государством, и редко могут найти альтернативного поставщика, даже если организация считает, что текущее энергообеспечение слишком дорого обходится. Такие изменения, как повышение цен поставщиком, подействует на организацию в той мере, в какой она расходует электроэнергию.
Некоторые организации зависят от своевременного или непрерывного притока материалов. Например, машиностроительные предприятия; организации, распределяющие товары (дистрибьюторы), торговые дома. Невозможность обеспечить поставки в нужных объемах может создать большие трудности для таких организаций.
4. Рынок труда. Изучение рынка труда позволяет организации определить для себя контингент рабочих, обладающих определенными трудовыми характеристиками (пол, возраст, образование, квалификация, опыт работы, личностные качества). Адекватное обеспечение рабочей силой требуемых специальностей и квалификации необходимо для выполнения задач, связанных с достижением поставленных целей, т.е. для эффективности функционирования и развития предприятия. Без людей, способных оптимально, рационально, производительно, результативно, эффективно использовать сложную технологию, капитал, материалы и энергоресурсы, организации обречены на прекращение своей деятельности. Развитие российских предприятий в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов.
К среде косвенного воздействия, то есть к факторам, которые могут не оказывать прямого воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании.
Основные элементы среды косвенного воздействия и их влияние на организацию:
— экономическая среда – влияние экономических процессов
— политическая среда – влияние политических процессов и преобразований
— научнотехническая среда – влияние новых технологий и инноваций
— социокультурная среда – влияние общества, моды в обществе, культурного уклада
— природная среда – влияние различных природных факторов и техногенных
— международная среда – влияние событий, протекающих в жизни мирового сообщества.
Выделяют следующие виды отношений организации с внешней средой:
Внешняя среда имеет следующие особенности: сложность, динамика и неопределенность.