Что такое база распределения накладных расходов

Управленческий учет: как распределить расходы по направлениям деятельности, чтобы правильно оценить их прибыльность

Чтобы корректно оценить эффективность каждого вида деятельности компании, нужно правильно посчитать доходы и расходы в разрезе этих направлений. Больше всего сложностей обычно возникает при делении затрат организации, особенно косвенных. В зависимости от учетной политики одни и те же бизнес-единицы могут быть прибыльными или убыточными в итоговой отчетности, на основе которой принимаются управленческие решения. При этом детализация учета, призванная повысить точность данных, делает его ведение трудоемким – как следствие появляются ошибки, а из-за ошибок отчетные документы готовятся долго и часто содержат неверную информацию. Поэтому важно выбрать оптимальный подход к распределению издержек.

Делим расходы на прямые и косвенные

Прямыми считаются затраты, связанные только с одним конкретным видом деятельности. Они обычно возникают в процессе производства или реализации конкретного вида продукции или услуг и исчезнут, если закрыть направление. К косвенным затратам, соответственно, относятся все остальные. Определять также удобно по следующим принципам:

Например, вне зависимости от правил бухучета к прямым расходам стоит отнести бонусную часть заработной платы сотрудников (процент от продаж), расходы на маркетинг этого вида деятельности, расходы на эксплуатацию и содержание транспорта, который развозит продукцию только этого направления, лизинговые платежи по оборудованию, которое используется только для этого вида активности, оплату сертификации продукции этого направления и проценты по кредитам и займам, взятым специально для конкретного подразделения.

И по этому же принципу должны учитываться доходы. То есть, например, средства, полученные от реализации имущества отдела или сдачи его в аренду, и выручку от колебаний курсов валют, полученную в процессе покупки и продажи продукции конкретного вида, нужно отнести к выручке соответствующей бизнес-единицы.

Если какие-то помещения используются только одним подразделением, то все расходы, связанные с этим помещением, включая налоги, относятся к прямым расходам этого вида деятельности. Также если какие-то сотрудники, даже из головного офиса, работают только с одним направлением бизнеса, то оплата их труда и затраты на все используемое ими имущество следует считать прямыми издержками этого направления.

Можно ли вообще не распределять косвенные расходы?

Обычно полное распределение затрат по видам деловой активности требуется не только для оценки финансовых результатов последних. Например, ценообразование на предприятии может осуществляться затратными методами. Тогда для установления цен на товары или услуги нужна себестоимость, а чтобы вычислить себестоимость, нужно учесть не только прямые, но и косвенные затраты.

Но если ни для каких других целей управленческого учета нет необходимости разносить все доходы и расходы по направлениям, тогда и для оценки фин. результатов самих направлений ими допустимо пренебречь и считать окупаемость на основе только прямых расходов. В этом случае важно анализировать прибыльность предприятия в целом и динамику изменения величины косвенных расходов постатейно.

Как выбрать базу распределения косвенных затрат?

Если косвенные издержки существенно меньше прямых, имеет смысл использовать единую базу для их распределения, поскольку детализация этих расходов все равно не нужна для принятия управленческих решений. Наиболее распространены следующие варианты баз:

При этом, выбирая базу, стоит смотреть не только на возможность ее применения для вашего типа бизнеса, но и на то, помогает ли она действительно справедливо разделить расходы и отразить реальное положение дел в отчетности. Например, на первый взгляд кажется, что для консалтинговых и других компаний с большим фондом оплаты труда всегда стоит выбирать базу распределения, связанную с персоналом. То есть ориентироваться на зарплаты или количество сотрудников направления. Но на практике, в силу разной трудоемкости деятельности, на управление подразделением меньшего размера может уходить столько же времени административного персонала и высшего руководства, сколько уходит на менеджмент большего подразделения. Например, проектные работы могут быть более ресурсоемкими для менеджмента компании, чем ведение постоянных клиентов. Или обучающие мероприятия могут требовать больше времени и внимания, чем работа с клиентами, хотя event-отдел по численности и ФОТ меньше.

Если доля косвенных издержек большая, нужны индивидуальные базы. Уровень детализации стоит выбирать в зависимости от величины косвенных расходов. Чтобы избежать излишнего усложнения учета, нередко стоит остановиться на варианте индивидуального разнесения только тех затрат, базы которых наиболее очевидны, а остальные распределять по единой базе. Например, расходы на аренду офисов, складов, их страхование и соответствующие коммунальные платежи легко разделить на основе площадей, которые заняты разными видами бизнеса. Или расходы на транспорт и оборудование можно посчитать по времени пользования разными подразделениями, по количеству заказов от каждого, по объему использованных ресурсов.

Нужно ли отдельно оценивать прибыльность после вычета только прямых расходов?

Когда в управленческом учете предприятия косвенные издержки разносят по видам деловой активности или филиалам, менеджмент нередко считает правильным оценивать прибыльность бизнес-единиц по итогу, после распределения всех затрат. Но фин.результаты, посчитанные на основе итоговой величины расходов, показывают окупаемость направлений только с учетом затрат на их жизнеобеспечение. А на практике эти затраты могут состоять в основном из постоянных расходов, доля переменных бывает невелика. В этом случае закрытие тех подразделений, которые убыточны по конечной оценке, приведет к падению, а не росту совокупной прибыли компании. Возьмем пример сети магазинов.

Источник

Учет и распределение затрат для определения себестоимости

Данные о себестоимости лежат в основе принятия стратегически важных решений для вашей компании в ценовой политике, товарной стратегии, стратегии каналов сбыта и т.п. Ошибка в этой сфере может привести к большим материальным потерям.

Не последнюю роль здесь играет правильность выбранного метода для получения информации. При этом важно, чтобы метод оставался корректным и актуальным. Если вдруг ваш метод отстает от изменений внешней и внутренней среды, то он вполне способен погубить компанию.

Благодаря грамотной системе управленческого учета можно получать корректные и своевременные данные о себестоимости производимых продуктов или услуг, заказов и контрактов. При этом, сопоставляя себестоимость с ценой, можно оценить доходность тех или иных продуктов, клиентов и т.п.

Сравним два метода оценки себестоимости объектов затрат: традиционный метод и АВС-анализ.

Традиционный метод калькуляции себестоимости предполагает три пути распределения затрат.

Путь 1. Формирование пула накладных расходов.

Накладные расходы выделяются и объединяются в группу. В лучшем случае на этом шаге данные расходы будут сгруппированы по центрам (пулам) расходов или по подразделениям (обслуживающим, управляющим). Далее в этом случае к разным пулам будет возможность применять различные факторы распределения накладных расходов на объекты затрат.

Путь 2. Перенесение стоимости прямых расходов на объекты затрат.

Перенос стоимости прямых расходов обычно осуществляется в соответствии с нормами расхода сырья или нормами трудозатрат.

Путь 3. Распределение стоимости накладных расходов на объекты затрат.

Этот шаг является предметом критики традиционного метода калькуляции. Такое распределение может проводиться:

На возникновение накладных расходов влияет некоторая совокупность характеристик объекта затрат. Традиционный метод выбирает фактор с наибольшим весом и игнорирует иные причины возникновения накладных расходов.

В свою очередь, это приводит к тому, что выбранные объекты затрат с сильными характеристиками оттягивают на себя большую сумму накладных расходов. При этом в реальности, наоборот, объекты затрат с меньшим значением фактора распределения получат меньше накладных расходов, хотя могут являться основной причиной их возникновения.

В результате получается, что объекты затрат первого типа выполняют своего рода роль «доноров рентабельности» для объектов второго типа. То есть, на практике данная система может скрыть убыточность одного продукта и занизить рентабельность другого.

Согласно традиционному методу, даже если распределение накладных расходов по объектам затрат пройдет с серьезными ошибками, то информация о себестоимости не будет содержать значительной погрешности. Соответственно, управленческие решения будут вполне эффективными. Однако такой способ калькуляции в современном мире не так популярен. Сейчас компании стремятся получить более точные расчеты, минимизировав риски.

Распределение затрат в АВС-анализе

Метод носит название операционно-ориентированного учета затрат — АВС (activity-based costing).

Здесь кроме «затрат» и «объектов затрат» используются понятия «ресурсы» и «операции». Чтобы провести АВС-анализ необходима следующая классификация операций:

Выделяют шесть путей распределения затрат при операционно-ориентированном методе калькуляции.

Распределение накладных затрат на ресурсы.

Здесь стоимость накладных расходов переносится на стоимость ресурсов. При этом определяется полная текущая стоимость обладания единицей ресурса: стоимость должности, стоимость оборудования и т.п.

На практике часто одна статья затрат переносится на несколько единиц ресурсов. Например, арендная плата офисных помещений должна быть разнесена на стоимость должностей, чьи рабочие места находятся в данном помещении. Тогда здесь используются коэффициенты распределения затрат, которые называют «драйверами затрат». Это основной показатель уровня затрат: для арендной платы — это площадь помещения, занимаемая данным сотрудником; для стоимости потраченной электроэнергии — это потребляемая электрическая мощность персонального оборудования сотрудника (с поправкой на время работы) и т.п.

Сначала находят стоимость единицы драйвера затрат: одного квадратного метра, киловатт-часа и т.п. для этого необходимо умножить стоимость единицы драйвера на количество драйвера, потребляемое данным ресурсом.

Отнесение прямых расходов на стоимость объектов затрат.

Этот шаг в АВС-анализе идентичен распределению прямых затрат в традиционной калькуляции и не вызывает никаких методических сложностей.

Первичное перенесение стоимости ресурсов на операции

Это трудоемкая, но очень важная процедура.

Полная стоимость ресурсов, рассчитанная на первом пути, переносится на операции, которые выполняют соответствующие единицы ресурсов.

Перенос стоимости с ресурсов на операции производится пропорционально показателям, отражающим степень использования данного ресурса в соответствующей операции. Эти показатели носят название «драйверы ресурсов».

Расчет переносимой стоимости производится в несколько этапов:

Перераспределение стоимости обслуживающих операций на обслуживаемые ими ресурсы

Обслуживающая операция может переносить свою стоимость в том числе и на ресурс (сотрудника или оборудование), который выполняет эту операцию. К примеру, программист сам работает на ПК и вынужден обслуживать в том числе и компьютер. Обратно на «свой» ресурс обслуживающая операция перенесет лишь часть своей стоимости, а остальная распределится на другие ресурсы.

Перенесение стоимости операции производится пропорционально драйверам операций, которые формируются аналогично драйверам затрат и драйверам ресурсов. Сначала рассчитывается общее количество единиц драйвера, затем определяется стоимость каждой единицы. Далее анализируется количество потребляемых единиц драйвера и рассчитывается переносимая стоимость.

Распределение стоимости управляющих операций на основные и обслуживающие операции

Это наиболее сложная процедура и носит в большинстве случаев субъективный характер. В целях АВС-анализа объектами управления следует признавать не ресурсы, которыми управляет субъект управления, а действия (операции) объектов управления.

Крайне сложной задачей данного этапа является выбор адекватного драйвера операций, пропорционально которому производилось бы перераспределение. Предлагаются такие подходы:

Управляющие операции располагаются на различных уровнях модели бизнес-процессов компании. С этим связаны сложности перераспределения, поскольку в данном случае будут наблюдаться не только горизонтальные, но и вертикальные переносы стоимости.

Перенесение стоимости основных операций на объекты затрат

Драйверами операций на этом шаге обычно являются количественные характеристики объектов затрат (количество в штуках, вес в килограммах, длина в метрах и т.п.), пропорционально которым основные операции переносят на них свою стоимость.

Основные операции можно разбить на группы, аналогичные классификации объектов затрат: «продуктово-ориентированные» и «клиенто-ориентированные». Первый вид основных операций связан с полным циклом создания продукта, а второй — с полным циклом продажи данному покупателю.

Однако в реальности не целесообразно ограничиваться расчетом только себестоимости произведенного продукта или абстрактной стоимости обслуживания клиента. Необходимо оценить полную себестоимость объектов затрат. В этих целях создаются срезы «покупатели–продукты» или «продукты–покупатели», в которых к себестоимости объектов типа «покупатели» прибавляется себестоимость объектов типа «продукт» и наоборот. Итоги этих расчетов используются для оценки рентабельности производства и продажи отдельных продуктов, а также производства продукции и продажи ее определенным покупателям.

Распределение затрат в 1С

В настоящее время особую актуальность приобретают вопросы распределения косвенных расходов между видами выпускаемой продукции (работ, услуг).

В программах 1С расходы, которые распределяются на себестоимость товаров, регистрируются по статьям расходов с вариантом распределения на себестоимость товаров.

В системе 1С:ERP поддерживается гибкий механизм настройки учета расходов, включающий ранжирование трат, сопутствующих производственному процессу. Классифицирование затрат закрепляется в справочнике статей расходов индивидуально по каждой статье. Настройка разнесения косвенных трат, с выбранным «На производственные затраты», похожа на распределение прямых. Эта операция проводится в «Распределении расходов на себестоимость продукции», а база перераспределения зависит от настройки статьи расхода. Этот момент существенно отличает решение от «1С:Бухгалтерия 8 редакция 3.0», где настроить порядок распределения косвенных расходов можно в регистре сведений «Учетная политика».

Также в 1С:Бухгалтерии существует множество документов для отражения косвенных затрат, среди которых:

Кроме того, можно использовать регламентные операции: «Списание расходов будущих периодов», «Амортизация и износ основных средств».

Как распределились косвенные расходы в «1С:Бухгалтерия 8 редакция 3.0» можно узнать при формировании оборотно-сальдовой ведомости по необходимому счету. Там же отразится закрытие косвенных расходов.

С помощью прикладного решения «1С:Комплексная автоматизация 2» можно отразить материальные, трудовые и финансовые затраты.

В системе удобно регистрировать и распределять затраты, которые формируют:

Кроме того, среди расходов компании можно выделить:

Пренебрежение вопросами внедрения эффективных систем распределения косвенных расходов может привести к серьезным диспропорциям в производственном контуре, структуре продаж и ценовой политике предприятия, а это повлияет на финансовые результаты деятельности компании. Если вы ищете решение или вам необходимо настроить вашу систему, позвоните в один из наших офисов. Специалисты проконсультируют и помогут решить вашу задачу.

Источник

Методы распределения затрат

Автор: Орлова О. Е., эксперт журнала

Для определения эффективности работы БУ производят распределение затрат по центрам финансовой ответственности (ЦФО). Знать, сохраняют ли доходные центры рентабельность после распределения на них затрат вспомогательных служб, важно для оценки перспективности различных направлений деятельности. В целях решения указанной задачи в настоящей статье рассмотрены основные методы распределения затрат по ЦФО.

Выделение центров финансовой ответственности.

При распределении затрат все ЦФО классифицируются на основные подразделения (центры доходов) и вспомогательные подразделения (центры затрат). Не получающие самостоятельных доходов вспомогательные подразделения оказывают услуги основным подразделениям, тем самым увеличивая затраты доходных центров. В статье в качестве иллюстрации практического применения распределения затрат будут использоваться Методические рекомендации по распределению затрат медицинских организаций в условиях преимущественно одноканального финансирования через систему обязательного медицинского страхования и о предоставлении информации, утвержденные совместным Приказом министерства здравоохранения Свердловской области и ТФОМС Свердловской области от 29.03.2018 № 462-п, 115. В них регламентируются основные принципы, методы, этапы и последовательность распределения затрат медицинских организаций на обеспечение медицинской деятельности. В этих Методических рекомендациях подразделения разграничены следующим образом:

Основные подразделения
(доходные ЦФО)

Вспомогательные подразделения
(затратные ЦФО)

Профильные отделения стационара.

Отделения поликлиники, диагностического центра.

Отделение скорой медицинской помощи.

Общая врачебная практика.

Лечебно-диагностические (параклинические) отделения (лабораторные, лучевой и рентгенологической диагностики, функционально-инструментальной диагностики).

Отделение интенсивной терапии.

Отделение переливания крови

Этапы и последовательность распределения затрат.

Когда невозможно отнести расходы напрямую, стараются обнаружить причинно-следственные связи. Выбирают наиболее подходящий критерий (базу) и на его основе проводят разделение. База распределения – это количественная основа, которая наиболее точно увязывает затраты вспомогательных подразделений с затратами доходных центров. Недостаток данного метода заключается в том, что используется только один критерий, хотя затраты могут зависеть от нескольких. Например, для распределения клининговых услуг было бы логично учитывать не только количество коек, но и площадь помещения.

Если же невозможно отнести расходы прямо или исходить из логических связей, разделение производят условно. Чаще всего в этом случае в качестве базы фигурирует показатель «выручка» («размер субсидии»). Полученные в результате указанного разнесения данные не отличаются высокой точностью. Тем не менее, на такой шаг пользователи идут, поскольку базой распределения выступает легко проверяемый показатель. Так, Положением № 640, утвержденным Постановлением Правительства РФ от 26.06.2015 № 640 предусмотрено, что затраты на уплату налогов, объектом обложения которыми признается имущество учреждения, распределяются между основной и платной деятельности по критерию «доходы». Налицо использование условного подхода. Если бы применялся причинно-следственный подход, то в качестве базы фигурировала бы остаточная стоимость имущества.

Для достижения наиболее достоверной себестоимости лучше по возможности заменять условный подход причинно-следственным. В числе достоинств Методических рекомендаций – использование именно причинно-следственного подхода. Согласно Методическим рекомендациям распределение затрат вспомогательных подразделений между доходными центрами производится пропорционально объемам работ (услуг) (исследований, анализов, процедур, условных единиц труда (УЕТ), количеству койко-дней, числу хирургических операций, числу переведенных больных и т. п.), выполняемых ими для конкретных подразделений доходных центров. При условии, что заработная плата доходных центров занимает значительный удельный вес в затратах, в качестве базы распределения целесообразно использовать ее. Если же подходящий показатель не найден, то за базу распределения можно принять долю выручки от оказания услуг (долю субсидии).

При распределении затрат вспомогательных служб используется один из следующих методов:

последовательное, или пошаговое распределение;

взаимное, или двухстороннее распределение.

В Методических рекомендациях применяется метод прямого распределения.

Метод прямого распределения.

Если вспомогательные подразделения не оказывают друг другу услуги, то можно воспользоваться методом прямого распределения. В этом случае затраты вспомогательного подразделения относятся на основные подразделения пропорционально выбранной базе распределения (например, доходам). Метод прямого распределения по праву считается самым простым: расходы по каждому вспомогательному подразделению относятся на основные подразделения напрямую, минуя прочие обслуживающие подразделения.

Вспомогательные подразделения – приемный покой и отделение переливания крови, основные подразделения – скорая помощь и стационар. Доля доходов скорой помощи – 30%, стационара – 70% (столбец 3 таблицы 1). База распределения – доходы.

На основе данных из столбца 2 таблицы 1 распределим затраты вспомогательных подразделений на основные.

Таблица 1. Затраты ЦФО

Затраты

Выручка

Затраты после распределения

Источник

Выбор баз распределения накладных расходов

Методы распределения косвенных затрат

Выбор баз распределения накладных расходов

План лекции

2.Основные этапы распределения косвенных затрат.

Распределение накладных расходов – это процесс отнесения издержек на конкретные виды продукции или объекты затрат. Под объектами понимают –

Распределение накладных расходов – сложная задача, т.к. ни одна из выбранных баз распределения не является нейтральной, каждая будет влиять на принимаемые управленческие решения. Целью распределения затрат является не абсолютная точность, а справедливый подход к делению затрат с целью повышения эффективности деятельности фирмы. Выбранный способ распределения накладных затрат не должен требовать много усилий, расчетов, средств. Желателен компромисс между соответствием, объективностью отнесения затрат и простотой, отсутствием излишних сложностей в вычислениях и больших затрат на организацию процесса.

По каким же критериям нужно выбирать базы распределения затрат?

Во – первых, выбранная база распределения должна быть связана с реально используемыми ресурсами.

Содержание отдела маркетинга с по объемами продаж ;

Содержание отдела кадров с численностью работающих;

Содержание юридического отдела со временем оказания услуг или консультаций.

Во- вторых, должны соблюдаться условия нормальной работы. Нельзя принимать за базу показатели, выбывающие из разряда среднестатистических. Например, устанавливать нормативы при избытке численности работающих при ярко выраженной сезонности производства.

В – третьих, лица, ответственные за принятие решений должны иметь влияние на выбранную базу распределения издержек. Например, если накладные расходы распределяют пропорционально площади подразделения, то это дает слабый стимул повышения эффективности.

Иногда, при выборе базы распределения необходимо учитывать особые задачи УЗ. Например, для стимулирования автоматизации ПП выбрать в качестве базы распределения оплату труда. Это один из способов повысить эффективность по одному виду продукции.

Какие же базы распределения используют для деления накладных расходов между подразделениями и видами продукции?

Наиболее широко применяют следующие базы распределения

В производствах с высокой технической оснащенностью при выборе базы распределения следует различать, что или кто задает темп производства. Предприятия с преобладанием ручного труда, темп производства продукции которых, определяется ловкостью, умением и производительностью труда рабочего должны использовать в качестве базы распределения прямые трудозатраты или зарплату производственных рабочих. В автоматизированных производствах, где машины выполняют большинство или все операции, включая доставку материалов на рабочие места, сборку и другие операции по производству и транспортировке ГП на склад, а рабочие обслуживают несколько машин и тратят много времени на то, чтобы не возникало проблем с техническим состоянием оборудования, а не на работу оператора, оправданным будет использование следующих баз: машинные часы, количество продукции, прямые затраты.

Общие НР производственного цеха составили 300 тыс. руб.

Продукция А Продукция Б

Часы работы ПР в часах 4000 12000

Зарплата ПР в руб. 30 000 60 000

Основные материалы в руб. 150 000 250 000

Объем продукции в шт. 2000 3000

1.Распределим НР пропорционально количеству часов работы.

НР/ часы работы ПР = 300 000 / 4000 + 120000 = 18,75 руб. на час.

Этот норматив означает, что если рабочий потратил 1 час работая с данным видом продукции, то на него перекладывается 18,75 рублей НР.

2.Распределим НР пропорционально заработной плате.

НР/ заработную плату ПР = 300 000/ 30 000+ 60 000= 3,33 руб. на руб.

Этот норматив означает, что на каждый рубль заработной платы рабочего будет отнесено 3,33 руб. НР.

3.Распределим НР пропорционально количеству произведенной продукции.

НР/объем продукции = 300 000/2000+3000 = 60 руб. на единицу продукции. Этот норматив означает, что каждая единица произведенной продукции несет в себе 60 рублей НР.

4. Распределим НР пропорционально стоимости сырья.

НР/стоимость сырья= 300 000 / 150 00 + 250 000 = 0,75 руб.

Этот норматив означает, что на каждый рубль основных материалов, израсходованных на какой-то вид продукции, приходится по 0,75 рубля НР.

5. Распределим НР пропорционально прямым затратам.

НР/ прямые затраты = 300 000 / 30 000 + 60 000 + 150 000+ 250 000 = 0,61 руб. на руб. Этот норматив означает, что на каждый рубль прямых затрат на конкретный вид продукции приходится 0,61 рубля НР.

Сведем полученные результаты в таблицу.

Проведенные расчеты показали, что использование различных баз распределения дает сильно отличающиеся друг от друга результаты. Так, например, использование баз «Количество продукции» и «Человеко-часы» переносит на продукцию А НР, в объеме отличающемся в 1,6 раза. Остальные три варианта баз дают похожие, близкие друг другу результаты.

Рассмотрим на примере фирмы «Ударник», к каким последствиям приводит изменение баз распределения НР.

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ НАКЛАДНЫХ РАСХОДОВ

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Источник