Что такое бизнес ревью

Как люксовым брендам заработать репутацию этичного бизнеса

В 2018 году специалисты Accenture Strategy опросили 30 тыс. потребителей из 35 стран. Почти две трети (62%) опрошенных заявили, что находят привлекательными бренды с высокими этическими ценностями. Это может стать проблемой для люксового сегмента: многие воспринимают люксовые продукты как излишества, потенциально вредные для экологии, особенно если речь идет о конструктивно сложных и декоративных изделиях.

Традиционные подходы к позиционированию компании как этичной — например, внедрение справедливых условий труда или переход на органические и вторичные материалы — не всегда подходят для люксовых брендов. Во-первых, маркетологи должны демонстрировать правильные сигналы об экологичности, чтобы их сообщения не казались фальшивыми. Кроме того, согласно более ранним исследованиям, клиенты могут негативно относиться к люксовым брендам, которые занимаются вопросами социальной ответственности (CSR). Другое исследование показывает, что клиенты могут воспринимать экологичные люксовые товары как менее статусные и менее выгодные с точки зрения социального капитала, чем неэкологичные люксовые товары. Наконец, фокус на экологии помешает люксовым брендам дифференцироваться от массовых брендов, которые начали заниматься устойчивостью еще раньше.

Мы предлагаем более интересную стратегию: сконцентрируйтесь на аутентичности. Наши рекомендации основаны на недавнем опросе более 1,9 тыс. покупателей разных люксовых товаров (часов, парфюма и дизайнерской мебели), который позволяет оценить, как и зачем люксовые бренды могут выражать свою этическую позицию через аутентичность.

Прежде чем подробно обсуждать результаты наших исследований, давайте посмотрим, какими способами бренды вообще могут демонстрировать аутентичность.

Два вида аутентичности

Клиенты воспринимают бренды и товары как аутентичные в двух случаях: если они по праву объявляют себя «оригиналом» или если они соответствуют «настоящим идеалам». Таким образом, возникает два типа маркеров аутентичности, которые могут использовать маркетологи: указательный и иконический.

Указательные маркеры аутентичности. В данном случае маркетологи показывают аутентичность товара за счет прямой связи с его происхождением и создателями. Например, если предмет люксовой мебели разработан итальянским дизайнером и сделан из итальянского дерева и шелка ремесленниками из итальянской деревни, то это аутентичный итальянский продукт. Восприятие аутентичности в данном случае основано на объективной информации — например, на сертификатах происхождения или национальности дизайнера.

Иконические маркеры аутентичности. В данном случае товар представляет собой копию или вариацию на тему товара из прошлого. Иными словами, это новый товар, но его дизайн основан на субъективном авторском восприятии оригинальных характеристик старого товара. Так, если наша итальянская мебельная фирма откроет филиал во Франции и ее дизайнеры и ремесленники будут вдохновляться итальянскими оригиналами, то продукцию этого филиала тоже можно будет подать как аутентичную, если посвятить маркетинговый микс напоминаниям об оригинале — например, если французская мебель будет похожа на итальянскую по форме, цвету и материалу.

В наших первых двух исследованиях — опросах почти 500 американских покупателей — мы показали, как эти два типа маркетинговых данных влияют на восприятие этичности продукта. Респондентам показывали дизайнерский стул или элитный парфюм, который был описан либо как уникальный оригинал, который поставляется с официальным сертификатом (указательный маркер), либо как новая версия оригинала от того же бренда, которая отдает долг прошлому, вдохновляется им и поставляется с официальным буклетом бренда (иконический маркер).

Результаты показали: когда бренд передает сообщение об аутентичности за счет указательных маркеров, клиенты воспринимают бренд как более этичный, чем при использовании иконических маркеров. Эту разницу нельзя объяснить разницей в уровне видимой аутентичности — ее как раз не было: иконические продукты казались столь же аутентичными, как и указательные. Почему же продукты с указательным маркетингом кажутся более этичными?

Главное — любовь к своему делу

Чтобы ответить на этот вопрос, мы провели дополнительный опрос (более 700 респондентов), также на материале элитного парфюма. Выяснилось, что респондентам кажется, что на изготовление товаров с указательными маркерами аутентичности (оригиналы) уходит больше труда и старания, чем на изготовление товаров с иконическими маркерами (аутентичные копии). Дело в том, что оригиналы по определению новее и уникальнее, а значит, в них вложено больше творческой энергии. Мы выдвинули гипотезу, что именно это впечатление, что в создание изделия вложено больше сил и любви, внушает мысль, что такие продукты более этичны, чем продукты с иконическими маркерами.

Чтобы подтвердить эту гипотезу, мы провели еще одно исследование (также более 700 респондентов). На этот раз мы постарались передать в сообщении, что работа над копией потребовала от дизайнеров и ремесленников не меньше креативности и труда, чем оригинал — например, описали, сколько лет ушло на работу над воссоздаваемым образом и с какой попытки был одобрен дизайн второй серии. После этого этическое восприятие иконических продуктов оказалось почти таким же, как у оригиналов. Таким образом, существует четкая связь между тем, сколько труда и любви производитель якобы вкладывает в товар, и тем, насколько этичным он кажется клиентам.

Что же делать маркетологам?

Джорджо Армани однажды заметил, что люксовые бренды должны вернуться к ценностям аутентичности. Наши исследования подтверждают эти слова. Один из примеров — люксовый бренд Hermès, одна из немногих марок, который упрочил свои позиции в восприятии этичности бренда потребителями. Для этого бренд перешел от традиционного маркетинга к подчеркиванию аутентичности. Главное здесь — живая взаимосвязь прошлого и настоящего и творческий подход.

Человеческий фактор. Многие люксовые бренды и сейчас используют ассоциации с историческим прошлым — например, их производства часто расположены там же, где они когда-то начинали. Они также стараются сохранить практику ремесленного производства: их товары делают увлеченные своим делом эксперты-художники, которых мотивирует собственное желание создать лучший продукт. Но в Hermès заходят здесь дальше многих других. Например, каждый год компания организует публичное мероприятие Hermès Beyond the Walls, чтобы показать своих мастеров и их любовь к своему делу, их оригинальное творчество и работы, вдохновленные классикой бренда. На этом мероприятии мастера Hermès создают уникальные изделия прямо на глазах у гостей, рассказывая о своей работе и отвечая на вопросы. Так марка наглядно показывает, что изготовление каждого продукта требует долгих часов многоэтапного и сложного ручного труда. Креативный директор Hermès Пьер-Алексис Дюма отмечает, что клиенты, посетившие это мероприятие, ощущают более тесную связь с продуктом: «[они чувствуют] присутствие человека, который его создал».

Преемственность и взгляд в будущее. Большинство производителей люксовых товаров делают упор на традиции — например, швейцарские часовщики Patek Philippe показывают, что их часы могут стать фамильной реликвией. Но такой маркетинг работает еще лучше, если подчеркнуть, что сегодняшние мастера компании продолжают давние традиции. Подчеркните, что бренд близок к своим историческим корням — например, что в компании работает несколько поколений ремесленников из одних и тех же семей: это покажет, что и коллектив, и сама марка хранят верность традициям своего дела.

Но в то же время нельзя застревать в прошлом. Лучшие люксовые бренды понимают, что не могут вечно жить на одних и тех же классических товарах, такой подход ничего не говорит о созидательности и любви, с которых они начинались. Клиентам покажется, что компания просто эксплуатирует собственную историю, а это выглядит не слишком этично. В Hermès поддерживают и традиции, и творчество, регулярно сотрудничая с современными дизайнерами и даже с клиентами. Например, Лоран Гобле, седельник Hermès с сорокалетним опытом работы, вместе с немецкой чемпионкой по выездке Джессикой фон Бредов-Верндль разработал знаменитое седло Arpège. Еще один пример: в Hermès применили таланты своих стеклодувов, работающих по традиционным методикам, чтобы создать часы с бриллиантовыми метками в сапфировых кристаллах, которые как будто парят над часовым механизмом. Это был шаг вперед в часовом деле — но для создания таких современных часов пригодились традиционные техники.

Связь с сообществом художников. Люксовые компании могут проявлять любовь к своему делу и улучшать этическую репутацию не только через отношение к разработке и производству собственных товаров, но и через поддержку творческого сообщества в целом. Хороший пример такой работы — фонд Hermès Corporate Foundation, который предлагает художникам резиденции. В них художники могут сотрудничать с дизайнерами и ремесленниками Hermès, изучая социальные темы с нескольких точек зрения, и создавать работы из материалов, из которых Hermès делают свои вещи — дерева, шелка, бумаги, кристаллов и кожи. Например, Бьянка Аржимон, бельгийская художница и резидент текстильной фабрики Hermès под Лионом, давно хотела попробовать печать на шелковом муслине — крайне деликатном материале. При поддержке фонда Hermès она выпустила шелковый принт, показывающий излишества общества потребления, вдохновленный знаменитой картиной Иеронима Босха.

Hermès заработала высокий ESG-рейтинг по оценке CSRHUB (89%), что можно объяснить умением компании использовать важные маркеры аутентичности. Мы провели еще одно короткое исследование в США и попросили респондентов на онлайн-площадке Mturk сравнить Hermès с их главными конкурентами из мира высокой моды (Chanel, Dior, Prada, Burberry и Louis Vuitton) по показателям этичности. Результаты показывают, что большинство респондентов воспринимали Hermès как заметно более этичный бренд, чем его конкуренты.

Из этого можно сделать следующий вывод: если люксовые ритейлеры хотят заслужить репутацию этичных, им нужно не просто «озеленять» свои продукты и фабрики — они также должны выразить любовь и верность сотрудников к своему ремеслу. Клиенты должны понимать, сколько заботы и внимания требует длинный и сложный производственный процесс, стоящий за каждым товаром или услугой люксового бренда.

Об авторах

Гварланн де Кервиле (Gwarlann de Kerviler) — профессор в Школе менеджмента IÉSEG, Париж, Франция.

Элоди Жентина (Elodie Gentina) — профессор в Школе менеджмента IÉSEG, Лилль, Франция.

Нико Хёвинк (Nico Heuvinck) — профессор маркетинга и научный директор программы магистратуры по цифровому маркетингу и CRM в Школе менеджмента IÉSEG, Лилль, Франция.

Источник

Командная игра: что нужно знать руководителю

От редакции. Каждому руководителю нужна полноценная команда: ее участники должны быть на своем месте, хорошо выполнять свою работу и усиливать друг друга. Однако наладить такое взаимодействие непросто. Как распределить полномочия и обязанности? Должен ли у команды быть постоянный лидер? Что делать, если часть сотрудников ходит в офис, а остальные трудятся дома? Предлагаем вашему вниманию семь интересных статей о принципах командной работы из архива Harvard Business Review Россия.

В 2012 году профессор Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон произвела небольшую революцию в управленческой науке. Она заявила, что господствующие представления о команде — компактной группе с постоянным составом, четко закрепленными ролями, разделяемыми целями и ценностями — как об основной форме эффективного взаимодействия в бизнесе устарели. Эдмондсон заметила, что в современном мире команды недолговечны, их состав быстро меняется, один сотрудник работает сразу в нескольких группах, члены одной команды могут даже никогда не встречаться друг с другом. Изучив работу отделений скорой помощи в американских больницах, а потом и другие сферы деятельности, Эдмондсон предложила концепцию тиминга (от английского teaming). Этим термином она обозначила взаимодействие, которое позволяет малознакомым людям эффективно сотрудничать, быстро приобретать новые знания и достигать результатов без образования традиционных команд и длительного предварительного «сыгрывания». Читать статью

Я попросил участников команды сформулировать, чем в совместной работе они гордятся, а что вызывает у них тревогу и опасения. Люди сделали неприятное для себя открытие: они не понимают, какова главная цель их совместной работы. Четыре менеджера с пеной у рта доказывали, что им нужно быть лидерами изменений, остальные так же агрессивно парировали, что их главная цель — оказывать качественный сервис бизнесу, а лидерства от них никто не ожидает. Один из выводов, прозвучавших в конце мероприятия, был таким: даже если собрать вместе профессионалов высокого уровня, нет гарантий, что они будут эффективно работать вместе, как единая команда. Что же тогда делает группу людей успешной командой? В поисках ответа мы проанализировали существующие концепции и собственный опыт работы с управленческими командами. Собранные данные заставили нас во многом пересмотреть наши прежние представления о командной работе. Читать статью

Спросите любого начальника, хочет ли он, чтобы подчиненные трудились сообща – и вы услышите решительное «да». Спросите его, удается ли фирме усилить сотрудничество в коллективах, и ответ наверняка будет другим. Одна из причин заключается в том, что руководители смотрят на сотрудничество слишком узко: как на свойство, которое нужно культивировать, а не как на умение, которому нужно учить. Компании пробуют самые разные способы: рассаживают людей в открытых офисах или даже задают официальные корпоративные показатели по коллаборации. Однако такие методы не сплачивают людей по-настоящему. Вот шесть методических приемов, помогающих начальникам и подчиненным работать вместе, учиться друг у друга и преодолевать психологические барьеры на пути к тому и другому. Читать статью

«Возвращение к работе ощущается как вечеринка, которая все никак не разойдется. Приятно снова всех видеть, но настоящей искры нет», — рассказала мне CEO одной из компаний в ответ на вопрос об атмосфере в офисе после воссоединения команды. Многие руководители говорят, что приходится бороться с какой-то странной инерцией команд: приоритеты расплывчаты, прогресс медленный, а социальное взаимодействие кажется натянутым и неловким. Так что же происходит? И как лидерам прервать этот режим тишины? Прямо сейчас перед большинством организаций стоит задача расшевелить сотрудников, пробудить в них соревновательный дух, подтолкнуть к новым победам и новым видам сотрудничества. Читать статью

Мне регулярно приходится слышать, как руководители самого разного уровня с гордостью признаются, что предпочитают стиль «играющего тренера». Такой тезис подразумевает высокий уровень вовлеченности в повседневную работу и воспринимается топ-менеджерами как некий плюс. «Посмотрите на меня, — тем самым говорит руководитель, — Я не покрыт административным мхом, я с командой, засучив рукава, гребу теми же веслами в той же лодке». Однако, бравируя этим термином, руководители забывают, что такая позиция выгодна и результативна далеко не всегда. Зачастую в такой ситуации менеджер, все глубже погружаясь в болото ежедневных проблем и тактических решений, забывает о своем главном предназначении — управлять и играть вдолгую. Читать статью

Источник

Инструкция проведения Business review

Важной задачей сотрудников отдела продаж является создание и развитие отношений сотрудничества с ключевыми клиентами.

Business review – это обзор результатов совместной деятельности, с целью формирования и укрепления партнерских отношений и согласования мер по развитию бизнеса, через регулярные встречи с клиентом.

1. Типы Business review

1. Итоговое

2. Промежуточное

3. Целевое

4. Business review активности

2. Структура Business review

1. Итоги/Обзор результатов

2. Дальнейшие действия

3. Этапы Business review

1. Подготовка

· Определи цели и ожидаемые результаты

· Определи/выясни состав участников

· Согласуй повестку, время и место проведения

2. Проведение

· Скажи приветственное слово

· Уточни сколько есть времени на ревью

· Реши срочные вопросы

· Покажи и прокомментируй презентацию

· Инициируй обсуждение предоставленной информации

· Записывай решения в бланк Business review

· Подведи итог, покажи и прокомментируй бланк Business review

· При необходимости договорись о следующей встрече

· Поблагодари и закончи позитивно

3. После

· Отправь по почте бланк Business review с решением всем участникам

4. Цели, периодичность и структура различных типов Business review

Итоговое

Цели:

· Подвести итоги года и сформировать желание реализовать планируемые в следующем году активности

· Подписать контракт на лучших условиях

Периодичность:

Структура:

· Итоги прошедшего года

· Источники роста в следующем году

Промежуточное

Цели:

· Подвести промежуточные итоги

· Подредактировать план мероприятий в текущем году

· Повысить уровень лояльности келиента

Периодичность:

· Раз в полгода, ежеквартально, раз в период

Структура:

· Итоги за прошедший промежуток времени

· Предложение по корректировке (если необходимо)

Целевое

Цели:

· Решить возникшую проблему/реализовать незапланированную активность

Периодичность:

· По мере необходимости

Структура:

· Причина возникновения проблемы/предпосылки для планируемой активности

· Предложение по решению проблемы/предложение по проведению активности

Business review активности

Цели:

· Подвести итоги активности

· Повысить уровень лояльности клиента и создать благотворную почву для проведения последующих активностей

Периодичность:

· Не позднее чем через месяц после окончания активности

Структура:

· Предпосылки для проведения активности (кратко, т.к. подробно уже было, когда предлагали активность)

5. Список клиентов для проведения Business review

Источник

Как повысить результаты продаж с помощью «бизнес-ревю»?

Сергей Червинский один из 40 спикеров III Форума для руководителей «План Б». В преддверии Форума мы взяли интервью у Сергея, с просьбой поделиться секретами повышения продаж, при помощи индивидуальных встреч с сотрудниками команды продаж.

«Т»: Сергей, что для Вас самое важное в управлении?

С.Ч.: Для меня важно, чтобы выбранная стратегия переходила в тактику и в реализацию, а раздумья — сменялись действиями. У Сунь Цзы есть хорошая мысль: «Полководец медлит потому, что разглядывает победу». Я бы продолжил: «а после того, как разглядел, уж будь добр бежать изо всех сил».

Также важен баланс между уверенностью в выбранном направлении и настойчивостью в достижении цели, с одной стороны, и сохранением адекватного восприятия реальности, с другой.

Для меня важно, чтобы выбранная стратегия переходила в тактику и в реализацию, а раздумья — сменялись действиями

Поэтому управление для меня — это постоянное обучение, опыт и рост. Недавно прочел анекдот: «Эксперт — это специалист, который перестал думать, потому что все знает». Опасаюсь стать таким экспертом.

«Т»: Как может повлиять на эффективность сотрудника команды продаж?

Благодаря использованию технологии мы получаем:

Сергей Червинский, управляющий партнер, BRIK Consulting

«Т»: Какие условия необходимы для использования предлагаемой Вами технологии?

С.Ч.: Сама технология достаточно проста для освоения и применения.

Главным условием является эмоциональная зрелость руководителя, его готовность к внедрению технологии. Важно понимать, что нормальной реакцией сотрудников на любое изменение, тем более повышающее «прозрачность» их деятельности, является сопротивление, с которым необходимо корректно работать.

Еще один момент, который касается внедрения любой технологии: необходимо объяснить сотрудникам, что будет происходить, как именно и для чего. Достаточно стандартной ошибкой является «причинение добра без объявления войны».

«Т»: Как соотносится ориентация на результат с реальным достижением результата сотрудником?

С.Ч.: Если провести аналогию с медициной: желание выздороветь не гарантирует выздоровления, однако без него мы имеем практически гарантированное «невыздоровление». Другими словами, ориентация на результат сама по себе не является гарантией результата, но является первичным необходимым условием для того, чтобы получить желаемое.

Важен баланс между уверенностью в выбранном направлении и настойчивостью в достижении цели, с одной стороны, и сохранением адекватного восприятия реальности, с другой

Уверенность в результате мы имеем только при эффективно работающей системе управления исполнением.

С.Ч.: Самые распространенные ошибки:

26 — 27 сентября в Киеве состоится III Форум для руководителей «План Б». Лучшие тренинговые инструменты. Организаторы форума — порталы Training.com.ua, HRM.UA и журнал HRMagazine. В программе Форума организаторы собрали лучший опыт разных компаний и экспертов в сфере управления компанией, продажами, персоналом и личной эффективности управленцев!

На Форуме Вы узнаете как «оптимизировать» управленческие процессы и сделать уверенный шаг к самосовершенствованию и реализации самых амбициозных жизненных и профессиональных планов.

Источник

В поисках идей: ноябрьский выпуск

От редакции. Представляем вашему вниманию новый выпуск рубрики «В поисках идей» о свежих исследованиях ученых в области менеджмента и бизнеса.

КРЕАТИВНОСТЬ | В ЗАЩИТУ МНОГОЗАДАЧНОСТИ

Доводы против мультитаскинга хорошо известны: он сокращает эффективность и качество работы и порождает стресс. Но серия исследований позволила обнаружить и плюсы этого явления: многозадачники более творчески подходят к последующим делам.

Одно из исследований анализировало реалити-шоу «На куски», участники которого соревнуются в приготовлении обеда из трех блюд (закуски, основное блюдо и десерт) из неизвестных им заранее ингредиентов. Изучив 44 выпуска, профессиональные шеф-повара оценили многозадачность при приготовлении закусок и основного блюда, подсчитав нужные для этого шаги. Другие шефы определили уровень креативности всех трех перемен блюд. Если закуска требовала множества параллельных процессов, основное блюдо оказывалось сравнительно более творческим, а мультитаскинг при готовке основного блюда порождал креативный десерт. (Этот эффект действовал только для последующих блюд: многозадачность при создании закусок не делала нестандартными их самих.) Два лабораторных эксперимента и полевое исследование дали те же результаты и позволили понять причины. Когнитивные трудности запараллеливания задач создают дополнительный импульс, считают ученые, который улетучивается постепенно и успевает повлиять на последующие действия, повышая гибкость ума — ключевой фактор творчества.

«Плюсы последствий мультитаскинга могут перевесить его минусы для тех, кто планирует свой график и имеет возможность выполнять в этом режиме только незначимые дела, а также обладает хорошими навыками многозадачности или больше нуждается в творческом подходе, чем в эффективности, — пишут они. — Сотрудники креативных индустрий, например разработчики ПО или рекламщики, могут попробовать структурировать свой график так, чтобы многозадачность стимулировала полет их мысли в течение всего дня».

Об исследовании: «More Tasks, More Ideas: The Positive Spillover Effects of Multitasking on Subsequent Creativity», Chaitali Kapadia, Shimul Melwani («Journal of Applied Psychology», 2021)

БРЕНДИНГ | ПРОЗВИЩЕ — ЭТО СИЛА (ПРИ ОСТОРОЖНОМ ПРИМЕНЕНИИ)

«Макдак», «мерс» — мы искажаем названия брендов, и многие маркетологи опасаются, что клиенты запутаются или что пострадает имидж компании (говорят, в Chevrolet даже наказывают тех, кто по привычке говорит «Шеви»). Новые данные свидетельствуют, однако, что прозвища могут быть благом, укрепляя доверие и лояльность (есть ряд ограничений). Шесть исследований с участием реальных и выдуманных брендов и нескольких онлайн-платформ показали, что включение прозвища в созданный пользователем контент сигнализирует об искреннем отношении к бренду — и потому потенциальные покупатели больше доверяют таким материалам. Участники одного эксперимента читали твит гипотетического потребителя, который, нахваливая холодный кофе от McDonald’s, называл компанию либо ее официальным именем, либо разговорным (Mickey D’s). Бытовую форму названия читатели отзыва восприняли как свидетельство искренности рекомендации — и желания покупать этот напиток было выражено сильнее. Последующие эксперименты показали, что эффект вызван использованием прозвища как такового, а не конкретного слова, и, что особенно важно, он относится только к контенту от клиентов, но не от самой фирмы.

«Компаниям стоит с осторожностью перенимать словечки потребителей: их использование может быть воспринято как нарочитое и искусственное», — предупреждают ученые. Хотя маркетологам и не стоит придумывать или применять прозвища своего бренда, добавляют они, эти слова можно выгодно использовать другими способами. Компании могут помечать отзывы с ними как топовые и размещать их на самом видном месте. Их стоит использовать в реферальных программах и других типах взаимодействия «на равных». При разработке стратегий оптимизации поисковых механизмов важно сделать так, чтобы люди могли найти бренд под любым из его разговорных имен.

Об исследовании: «Mickey D’s Has More Street Cred Than McDonald’s: Consumer Brand Nickname Use Signals Information Authenticity», Zhe Zhang, Vanessa M. Patrick («Journal of Marketing», 2021)

Источник