Что такое неорганический рост

Неорганический рост

Опубликовано 28.05.2020 · Обновлено 28.05.2021

Что такое Неорганический рост?

Неорганический рост возникает в результате слияний или поглощений, а не в результате увеличения собственной деловой активности компании. Фирмы, которые предпочитают неорганический рост, могут получить доступ к новым рынкам за счет успешных слияний и поглощений. Неорганический рост считается более быстрым способом роста компании по сравнению с органическим ростом.

Ключевые моменты

Понимание неорганического роста

Одним из наиболее важных показателей эффективности для фундаментальных аналитиков является рост, особенно продаж. Рост продаж может быть результатом усилий по продвижению, новых продуктовых линеек и улучшения обслуживания клиентов, которые являются внутренними или органическими мерами.

Рост органических продаж часто описывается в терминах сопоставимых продаж или продаж в одном магазине, когда речь идет о розничных торговых точках. Другими словами, эти продажи происходят естественным образом, а не в результате приобретения другой компании или открытия новых магазинов. Некоторые аналитики считают, что органические продажи являются лучшим показателем эффективности компании. Компания может иметь положительный рост продаж из-за приобретений, в то время как рост продаж в одном магазине может снизиться из-за уменьшения посещаемости. Аналитики исследуют органические продажи, анализируя рост продаж неорганических продуктов.

Особые соображения

Фирмы могут выбрать неорганический рост несколькими способами, включая участие в слияниях и поглощениях, а в случае розничных или филиальных организаций – открытие новых магазинов или филиалов. Слияния – это непростая задача с точки зрения интеграции. Приобретения могут увеличивать прибыль, но внедрение приобретенных технологий или знаний может занять время. Другими словами, извлечь выгоду из слияний и поглощений сложнее, чем взять кредит на продажи. Затраты в виде расходов на реструктуризацию могут значительно увеличить расходы. Покупная цена приобретения также может быть непомерно высокой для некоторых фирм.

Открывая новые магазины в прибыльных местах, предприятия могут воспользоваться преимуществами более высоких темпов роста, связанных с открытием новых магазинов. Однако, когда новые магазины размещаются в местах, которые поглощают продажи и / или не имеют достаточного трафика для поддержки этих магазинов, они могут тормозить продажи.

Неорганический рост против органического роста

Что лучше: неорганический или органический рост? Неорганический рост, например стимул от приобретений, может дать краткосрочный импульс. Однако стабильный и медленный органический рост можно рассматривать как превосходный, поскольку он показывает, что компания способна зарабатывать деньги независимо от экономического фона. Кроме того, есть обратная сторона потенциального использования долга для финансирования неорганического роста. С другой стороны, неорганический рост может не полностью исправить снижение органического роста или внутренние проблемы.

Преимущества и недостатки неорганического роста

Если компания объединяется с другой в погоне за неорганическим ростом, доля рынка и активы этой компании увеличиваются. Это дает немедленные выгоды, такие как дополнительные навыки и опыт новых сотрудников, а также большую вероятность получения капитала при необходимости. Кроме того, это позволяет компании расти намного быстрее и почти сразу же увеличивать свою долю на рынке.

Однако есть недостатки в том, что требуется дополнительное управление, направление бизнеса может пойти в непредвиденном направлении, может возникнуть дополнительный долг или компания может расти слишком быстро, неся существенный риск. Обратной стороной неорганического роста являются большие первоначальные затраты и проблемы с управлением при интеграции приобретений.

Источник

Органический рост 2021

Table of Contents:

Что такое «Органический рост»

РАЗВЕДЕНИЕ «Органический рост»

Каждый год компании создают новую цель роста. Цель состоит в том, чтобы увеличить доходы и доходы выше, чем в прошлом квартале или в прошлом году. Это потому, что инвесторы любят рост. Инвесторы хотят видеть, что компания, в которую они инвестируются или планирует инвестировать, способна заработать больше, чем в предыдущем году.

Не все темпы роста равны

Если компания A растет по ставке 5%, а компания B растет в размере 25%, большинство инвесторов выбирают компанию B. Предполагается, что компания A растет медленнее, чем компания B, и поэтому имеет более низкую норму прибыли. Однако есть и другой сценарий. Что, если компания B увеличила доходы на 25%, потому что она выкупила своего конкурента за 12 миллиардов долларов. Фактически, причина, по которой компания B приобрела своего конкурента, связана с тем, что продажи компании B сократились на 5%.

Органический и неорганический рост

В этом примере компания A, более безопасные инвестиции, увеличила выручку на 5% за счет органического роста. Рост не требовал слияния или поглощения и произошел из-за увеличения спроса на текущие продукты компании. Компания B увеличила выручку за счет приобретений путем заимствования денег. Фактически, органический рост снизился на отрицательные 5%. Рост компании B полностью зависит от приобретений, а не от бизнес-модели. Это нехорошее развитие.

В некоторых отраслях, особенно в розничной торговле, органический рост называется сопоставимым ростом или comps, ссылаясь на продажи на основе сопоставимой базы магазинов или торговых точек. Неорганический рост не является плохим, поскольку он оплачивается за счет денежных средств компании, а не за счет долгового или акционерного финансирования.Комбинация как органического, так и неорганического роста идеальна, поскольку она диверсифицирует базу доходов, не полагаясь исключительно на текущие операции, чтобы увеличить долю на рынке.

Источник

Органический рост

Опубликовано 05.06.2020 · Обновлено 05.06.2021

Что такое Органический рост?

Ключевые моменты

Понимание органического роста

Стратегия органического роста стремится к максимальному росту изнутри. Есть много способов, которыми компания может увеличить продажи внутри организации. Эти стратегии обычно принимают форму оптимизации, перераспределения ресурсов и предложения новых продуктов.

Оптимизация бизнеса направлена ​​на дальнейшее совершенствование бизнес-процессов с целью снижения затрат и разработки соответствующих ценовых стратегий для продуктов или услуг. Перераспределение ресурсов включает в себя выделение средств и других материалов на производство наиболее эффективных продуктов, в то время как предложения новых продуктов направлены на развитие бизнеса за счет внедрения новых товаров и услуг, которые увеличивают прибыль и общий рост.

Измерение органического роста

Компании будут использовать рост выручки и прибыли на квартальной или годовой основе в качестве показателей производительности, с помощью которых можно будет измерять органический рост. Стремление к органическому росту продаж часто включает рекламные акции, новые продуктовые линейки или улучшение обслуживания клиентов. Этот тип роста важен, потому что инвесторы хотят видеть, что компания, в которую они инвестируют или планируют инвестировать, способна зарабатывать больше, чем в предыдущем году – подвиг, который часто отражается в более высокой цене акций или увеличение дивидендных выплат.

В некоторых отраслях промышленности, особенно в розничной торговле, органический рост измеряются как сопоставимые роста или привилегия в 13-недельный период. Продажи в сопоставимых магазинах, а иногда и в одном и том же магазине, дают рост выручки существующих магазинов за выбранный период времени. Другими словами, вознаграждения не учитывают рост от открытия новых магазинов или слияний и поглощений (M&A).

Пример из реального мира

Такие фирмы, как Walmart, Costco и другие крупные розничные торговцы, ежеквартально отчитываются о прибылях и убытках, чтобы дать инвесторам и аналитикам представление об их органическом росте.Walmart увеличил свои продажи на 2,5% за 53 недели, закончившиеся 31 января 2020 г., без учета топлива – наглядный пример органического роста, который генеральный директор Walmart объяснил стратегическим акцентом на совместные продажи при открытии новых магазинов за счет повышения качества обслуживания в магазинах. для клиентов.1

Инвестиционный анализ органического роста по сравнению с неорганическим ростом

Однако следует рассмотреть и другой сценарий. Что, если компания B увеличила выручку на 25%, потому что выкупила своего конкурента за 12 миллиардов долларов? Фактически, причина, по которой компания B купила своего конкурента, заключается в том, что продажи компании B упали на 5%.

Компания B может расти, но, похоже, с ее ростом связан большой риск, в то время как компания A растет на 5% без приобретения или необходимости брать дополнительные долги. Возможно, компания A является лучшей инвестицией, хотя она росла гораздо медленнее, чем компания B. Некоторые инвесторы могут быть готовы взять на себя дополнительный риск, но другие выбирают более безопасные инвестиции.

Источник

Органический рост

Органический рост — термин, который имеет несколько значений, в зависимости от сферы, в которой он используется.

Органический рост в бизнесе — это развитие компании за счет использования ее прибыли, а не за счёт расширения других направлений деятельности или структурных изменений: поглощение, слияние и т. п. Такой рост в бизнесе демонстрирует его силу, конкурентоспособность, потенциал компании, которая успешно развивается за счет собственных ресурсов. Это означает, что потребители предпочитают её товары и услуги, уровень её роста превышает среднерыночный и она начинает захват доли рынка.

Органический рост в социальных сетях — это увеличение количества подписчиков сообщества, которое происходит без использования специальных приемов для этого, а только за счет качественного контента, который сам мотивирует людей присоединяться, вступать в группу, комментировать, лайкать, репостить. При этом владельцу сообщества не нужно использовать рекламу, натив, гостевой постинг и другие способы накрутки подписчиков.

Органический рост сайта — это естественный рост количества посетителей ресурса, демонстрирующих хорошую вовлеченность, постоянно возвращающихся и совершающих целевые действия, микроконверсии.

Таким образом, органический рост является главной целью любой сферы бизнеса и деятельности, потому что он:

Настроить интеграцию без программистов ApiX-Drive

Статьи о маркетинге, автоматизации и интеграциях в нашем Блоге

Источник

Источники роста компании

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ Как правило, руководители вполне объективно оценивают показатели прибылей и убытков своей компании и у конкурентов. Однако им гораздо сложнее описывать, объяснять и сравнивать данные о выручке с точки зрения прошлого и будущего роста компании. При сравнении с конкурентами они приводят подробные операционные данные, статистику увеличения прибыли и данные по расходам. Когда же речь заходит о показателях роста, они могут упомянуть разве что сравнительные доли рынка. Образно говоря, очень немногие сравнивают «яблоки с яблоками», то есть проводят корректный сопоставительный анализ составляющих динамики выручки или других показателей роста своей компании и конкурентов. Почему? Ответ простой — провести такой анализ трудно. Выявление источников роста Когда мы обращаемся к руководителям других телекоммуникационных компаний с просьбой объяснить причины роста Telefónica, те часто говорят о ее деятельности в Южной Америке. Но хотя эта деятельность и внесла существенный вклад в общий рост Telefónica, более детальный анализ результатов компании за 1999-2005 гг. показывает, что она была не единственной причиной роста (рис. 2.1). Telefónica добилась больших успехов и на испанском рынке. Для корректного сравнения совокупный рост компании необходимо разделить на две различные по сути составляющие: «органический» рост (за счет собственных ресурсов компании) и «неорганический» рост (за счет слияний и поглощений). Первый, в свою очередь, состоит из двух компонентов: во-первых, рост за счет потенциала, изначально присущего портфелю активов компании (то есть на уровне роста соответствующих сегментов рынка); во-вторых, рост за счет увеличения рыночной доли компании (то есть разница между уровнем роста компании и ростом сегмента рынка в целом). Чтобы получить точные совокупные показатели, указанное деление по факторам роста нужно провести на уровне сегментов. На наш взгляд, наилучший способ адекватно оценить факторы роста компании сейчас и в прошлом, а также корректно сопоставить их с показателями конкурентов — это разделить общий рост на три составляющие: реализация изначального потенциала собственных активов, увеличение доли рынка и проведение слияний и поглощений. Мы будем называть эти три составляющие «двигателями роста». Они выделены при помощи нового инструмента анализа — метода декомпозиции роста. Метод декомпозиции роста Метод декомпозиции роста позволяет разделить рост компании на три компонента в соответствии с его тремя источниками, тремя «двигателями». Слияния и поглощения обеспечивают так называемый неорганический рост компании — это получение или потеря дополнительной выручки при покупке или продаже активов. McKinsey & Company сформировала в Индии специальную группу аналитиков, которые ведут широкомасштабный анализ роста компаний по методу декомпозиции. Результаты декомпозиции по каждой исследуемой организации пополняют базу данных, что позволяет впоследствии проводить сравнительный анализ показателей роста любых крупных компаний. Насколько нам известно, подобных баз данных в мире больше нет. На момент публикации этой книги группа провела подобный анализ роста примерно 500 крупных корпораций. Мы постоянно пополняем базу данных с целью более полного охвата рынка, учитывая реальное соотношение различных отраслей экономики.

Сравнение с конкурентами

Чтобы показать, как можно применить декомпозицию для подробного анализа роста, рассмотрим гипотетическую ситуацию.

С 1999 по 2005 год компания А росла на 4,3% в год. Для определения источников роста нам потребуется разложить рост на три компонента — три «двигателя» (см. левую часть рис. 2.2). Оказывается, что рост компании А обусловлен в основном потенциалом ее собственных активов. Фактору неорганического роста (слияния и поглощения) в указанный период соответствует отрицательная величина. Это значит, что компания продавала активов больше, чем приобретала. Что касается увеличения доли рынка, то влияние этого фактора было положительным, но несущественным. Таким образом, декомпозиция показала, что сегменты бизнеса, в которых работает компания А, находятся на растущих рынках, а доля рынка компании увеличивается.

Безусловно, выявить реальные источники роста компании важно, но сравнение с сопоставимыми компаниями или лучшими по отрасли результатами может дать более ценную информацию. Представим, что существует компания Б, сопоставимая с компанией А по размеру и действующая на тех же рынках. Показатели роста компании Б приведены в правой части рис. 2.2.

На первый взгляд компания Б по своим показателям превосходит конкурента. В среднем за год ее выручка росла на 7,9%, а выручка компании А — только на 4,3%. Но при более внимательном рассмотрении выясняется, что все не так просто. Ведь компания Б теряет долю рынка. Серьезное влияние фактора слияний и поглощений на рост выручки (4,7%), возможно, маскирует проблемы с эффективностью в другой сфере. Взглянем еще раз на компанию А: на тех же рынках и за тот же период она смогла увеличить свою долю. Теперь, сравнивая сопоставимые показатели («яблоки с яблоками»), мы можем более корректно оценить отдельные сильные и слабые стороны обеих компаний.

Теперь применим метод декомпозиции к реальным компаниям. Наши аналитики более двух месяцев занимались сравнением показателей десяти телекоммуникационных компаний с головными офисами в Европе за 1999-2005 гг. Итоги оказались крайне интересны: отчасти наши догадки подтвердились, но были и сюрпризы.

Рост типичной крупной компании

Крупная компания в среднем росла на 10,1% в год в течение всего периода (рис. 2.4). Потенциал собственных активов обеспечил рост на 6,6%, слияния и поглощения — на 3,1%, а увеличение доли рынка — на 0,4%. Это означает, что в среднем практически весь прирост выручки был обеспечен общим подъемом в соответствующих сегментах рынка, а также деятельностью компаний в сфере слияний и поглощений. Рассмотрим подробнее влияние трех двигателей роста.

Потенциал активов компании: благодарите своих предшественников

Итак, потенциал активов обеспечил 6,6% из 10,1% среднегодового роста крупной компании. Иными словами, на две трети (около 65%) это рост унаследованный, происходящий за счет имеющегося портфеля активов. Учитывая непродолжительность пребывания типичного руководителя компании на своем посту, можно утверждать, что результаты текущего периода, о которых отчитывается компания, во многом обусловлены решениями прежней команды руководителей. Ло ван Вахем, бывший глава компании Shell, признал этот факт, давая мастер-класс для менеджеров-стажеров:

«Сегодняшняя выручка компании во многом обусловлена усилиями двух моих предшественников по приобретению и разведке запасов энергетического сырья, а плоды моих собственных усилий будет пожинать преемник моего преемника».

Отличный урок скромности: говоря о росте, нужно осознавать — вполне возможно, ты стоишь на плечах гигантов.

Слияния и поглощения: важнее, чем кажется

У всех проанализированных компаний активность в сфере слияний и поглощений оказалась на удивление высокой. Более подробно мы рассмотрим это в главе 6, сейчас же отметим, что слияния и поглощения важны и для лидеров роста, и для неудачников. Как видно из рис. 2.4, слияния и поглощения в среднем обеспечили 3,1% ежегодного роста выручки. Другими словами, средняя компания с оборотом 10 млрд долл. ежегодно приобретает активы с общим оборотом 310 млн долл. Чтобы увидеть значение этих приобретений, рассмотрим две компании из выборки, проанализированной во Введении.

Рассмотрим историю Schlumberger и General Dynamics. Обе компании смогли перейти из категории неудачников (по итогам первого цикла 1984-1994 гг.) в категорию лидеров роста (по итогам второго цикла 1994-2004 гг.). General Dynamics, входящая в число лидеров на рынке вооружений, интенсивно распродавала активы в начале 1990-х гг., в период стагнации оборонной промышленности, но как только рынок начал восстанавливаться, приступила к приобретениям. Аналогично действовала и нефтесервисная компания Schlumberger, активно менявшая состав своего портфеля. С одной стороны, это позволило ей усилить влияние на быстрорастущем рынке продуктов и услуг, связанных с нефтедобычей (за счет ряда приобретений, включая активы компании Camco по производству бурильного оборудования и оказанию соответствующих услуг, а также активы Baker Hughes по оказанию услуг в области сейсмики). С другой стороны, Schlumberger смогла избавиться от направлений, развитие которых не соответствовало целевым показателям роста (в частности, услуги в области измерений и чип-тестирования и ИТ-услуги, не связанные с нефтяной отраслью).

Если мы обратимся к компаниям, сумевшим сохранить статус лидеров роста на протяжении двух экономических циклов, то обнаружим, что многим из них это удалось также за счет активного использования слияний и поглощений. Некоторые из этих компаний, к примеру GE, славятся своими эффективными методиками в этой области. Другие, например Pfizer, — лидеры в плане консолидации своих отраслей. За период с 1994 по 2004 г., когда совокупные темпы годового роста в фармацевтической отрасли составляли 9%, Pfi zer приобрела ряд ключевых активов. Так, в 2000 г. она купила за 112 млрд долл. компанию Warner-Lambert (объем продаж которой на тот момент составлял около 2/3 продаж Pfizer), а в 2003 г. — компанию Pharmacia. Эти сделки позволили Pfizer стать крупнейшей в мире фармацевтической компанией с мощной исследовательской базой.

Динамика доли рынка редко влияет на рост

Один из важных выводов нашего анализа — изменение доли рынка (определяемой как средневзвешенная доля компании по сегментам, где она работает) обычно не оказывает заметного влияния на рост компании. В среднем данный фактор увеличивает рост лишь на 0,4%. Этот вывод особенно интересен, если учесть, что руководители при оптимизации деятельности компании нередко уделяют первоочередное внимание именно органическому росту доли рынка. Они направляют на достижение этой цели немало времени и усилий, зачастую в ущерб другим задачам.

В связи с этим возникают два вопроса. Во-первых, не следует ли считать, что компания не приобретает и не теряет долю рынка, поскольку это все равно «игра с нулевой суммой»? Мы проанализировали компании из нашей базы и обнаружили как тех, кто увеличивал, так и тех, кто терял свою долю рынка. Но лишь немногие были способны постоянно и существенно увеличивать свою долю, а те, кому это удавалось, обладали и другими преимуществами благодаря своей особой бизнес-модели. Более подробно мы поговорим об этом в главе 7, посвященной вопросам увеличения доли рынка. Не стоит также забывать, что мы рассчитываем прирост доли в среднем по сегментам, и если некая компания увеличивает долю в одном сегменте и теряет в другом, в итоге эти обстоятельства могут нейтрализовать друг друга. Чуть позже мы поговорим и об этом.

Во-вторых, если крупные корпорации сохраняют свою долю, что же происходит с мелкими компаниями, которые, как считается, растут быстрее и постепенно отнимают долю у крупных игроков? Похоже, что судьба таких компаний зависит от страны, где они работают. По результатам нашего анализа, в США крупные компании со временем обычно теряют часть рынка, в Европе же наоборот. Мы не изучали эту тему подробно, но видимо, такое положение объясняется большей динамичностью американского рынка, в том числе для компаний на ранних этапах развития. Если новые игроки не отнимают значительную долю рынка у старых, то, вероятно, они растут, создавая новые или же изменяя существующие категории продуктов, рынки и направления бизнеса. Итак, какие выводы можно сделать из вышесказанного?

Все решает местоположение

Спросите любого агента по продаже недвижимости, какие три фактора нужно учитывать в первую очередь при выборе дома, и вам скорее всего, ответят: «местоположение, местоположение и местоположение». Не столь важно, как построен дом, как он выглядит, сколько ему лет или сколько денег потребуется, чтобы превратить его в дом вашей мечты. Главное — местоположение. Все остальное поправимо.

Справедливо ли это утверждение и для компаний? Насколько выбор отрасли, сектора или сегмента, в которых они работают, превосходит по важности другие факторы роста?

Снова прибегнем к декомпозиции, чтобы понять, от чего зависят различия в темпах роста компаний. Используя множественную регрессию, мы изучили влияние каждого из факторов, обусловивших различия в темпах роста компаний. Как видно из рис. 2.5, разница в темпах роста быстрорастущих и медленнорастущих компаний на 79% объясняется потенциалом собственных активов и фактором слияний и поглощений, то есть факторами, зависящими от того, на каком именно рынке конкурирует компания. Точно так же и для дома, который вы собираетесь купить, местоположение крайне важно.

Что же касается роли отдельных двигателей роста, то потенциал собственных активов (обусловленный развитием соответствующего рыночного сегмента) объясняет 46% различий в темпах роста крупных компаний, что свидетельствует о важности выбора рынка.

Слияния и поглощения предопределяют 33% различий в темпах роста крупных компаний. Иными словами, активные покупатели растут намного быстрее, чем компании, полагающиеся в основном на органический рост. Вопрос о том, в какой мере слияния и поглощения обеспечивают создание стоимости, мы рассмотрим в главе 6.

Но возможно, доля рынка не оказывает значительного влияния на совокупные темпы роста лишь в отдельных отраслевых группах? Чтобы ответить на этот вопрос, мы проанализировали ряд отраслей.

Неудивительно, что между восемью изученными группами отраслей все же есть определенные различия (см. рис. 2.6). Но общий вывод остался прежним: успехи в увеличении доли рынка не играют существенной роли в объяснении разницы темпов роста ведущих и средних компаний. В большинстве случаев прирост доли рынка лишь на четверть объясняет различия в темпах роста. Исключением является только сектор высоких технологий, где увеличение рыночной доли объясняет 36% различий. Такой результат связан с нестабильным характером самого рынка и короткими жизненными циклами продуктов. Это позволяет новичкам активнее, чем в других сферах, отвоевывать доли рынка у существующих игроков.

Попутный или встречный ветер?

Лидерам роста помогают «попутные ветра» и активная деятельность в сфере слияний и поглощений. В среднем компания с годовым приростом выручки на уровне 16,8% получает 10% за счет реализации потенциала своих активов и 5% — за счет слияний и поглощений. Оставшиеся 1,8% им дает прирост доли рынка.

Успеху акселератов также способствуют «попутные ветра». Свыше половины (6,7%) их общего роста (в среднем 12,9%) обеспечивает потенциал собственных активов и немногим меньше (5,3%) — слияния и поглощения. Увеличение рыночной доли обусловливает лишь 0,9% роста.

Кормильцы находятся в незавидном положении. Рост выручки за счет потенциала собственных активов не достигает уровня роста ВВП, а в ряде случаев вовсе отрицателен.

Компании- неудачники далеки от того, чтобы наслаждаться попутным ветром. Скорее, они находятся под ударом нескольких встречных ветров. Динамика их портфеля активов не дает больше 3,3% роста, что ниже уровня роста ВВП. Кроме того, темпы роста этих компаний ежегодно снижаются на 1,6% из-за сокращения рыночной доли.

Какие выводы можно сделать? Очевидно, что лидеры растут быстрее всех остальных групп как в целом, так и за счет каждого отдельного фактора — потенциала активов, слияний и поглощений и увеличения рыночной доли.

Наш анализ показал, что рост во многом зависит от рынков, на которых работает компания. Когда вы в следующий раз услышите заявления удачливых игроков об успехах, посмотрите, в какой мере их рост обусловлен собственными достижениями, а в какой — конъюнктурой рынка. Что определяет их результаты — качество работы или стратегический выбор?

Следует аналогичным образом изучить успехи вашей собственной компании. Известны ли вам показатели роста — как собственные, так и ваших конкурентов, как в целом, так и по отдельным сегментам? Используете ли вы их при планировании и оценке текущей работы или в публикациях? Насколько ваши реальные источники роста учтены в ваших планах? Не основаны ли эти планы на утопичных надеждах захвата большей доли рынка?

В следующей главе мы постараемся разобраться, какие выводы можно сделать из результатов декомпозиции и какие пути роста компаний можно выделить на этой основе.

1 Treacy M., Sims J. Take command of your growth // Harvard Business Review, апрель 2004, с. 1-9. Авторы определили пять источников роста — продажи существующим клиентам (сохранение базы клиентов); рост продаж в ходе конкурентной борьбы (прирост доли рынка); новые продажи на растущем рынке (рыночное позиционирование); переход в смежные сегменты рынка, на которых возможно рименение имеющихся ключевых знаний и навыков; новые направления бизнеса, не связанные с основным.

2 Для обеспечения последовательности при применении нашей модели рост в течение первого года после приобретения мы относим к источнику «слияния и поглощения»; начиная со второго года — к «потенциалу собственных активов».

3 На тот момент наша база данных по декомпозиции роста включала 416 компаний. Для 70% из них мы располагали данными за 1999-2006 гг. Для остальных 30% мы располагали данными либо с 2000 г., либо до 2006 г. Во многих случаях исследование, описанное в этой книге, проводилось на полной базе (416 компаний), однако в ряде случаев использовалась предыдущая версия базы (207 компаний). Обе версии прошли проверку на предмет репрезентативности выборки.

4 Изложенный на предыдущих страницах анализ показал, что прирост доли рынка не оказывает существенного влияния на темпы роста типичной компании. Данный анализ выявил несколько большее влияние прироста рыночной доли на темпы роста компаний, но в целом влияние этого фактора по сравнению с потенциалом собственных активов или слияниями и поглощениями незначительно.

Источник