Что такое обучающаяся организация
Управление знаниями. Как превратить знания в капитал.
Что такое обучающаяся организация.
Динамика изменений внешней среды в конце ХХ в., переход к информационному обществу потребовали, чтобы бизнес взял на вооружение концепцию обучающейся организации. Суть ее в том, что, обучаясь, организация приобретает способность делать нечто такое, чего ранее не умела. Обучаясь, она заново воспринимает мир и свою связь с ним. В такой организации обучаются не только отдельные сотрудники, но и вся организация. Речь идет о приобретении организацией не только индивидуального, но и группового знания.
Обучающаяся организация – это такая организация, которая создает условия для обучения и развития всех работников, и, находясь в процессе постоянного самосовершенствования, изменяет таким образом окружающий ее мир[121].
В обучающейся организации происходит перестройка сознания ее сотрудников. В рамках обучающейся организации люди постоянно открывают для себя, каким образом они создают новую реальность и каким образом могут ее изменить[122].
Обучающаяся организация способна совершенствовать умения и навыки на индивидуальном и коллективном уровне. Одновременно такая организация совершенствует специфические способности к обучению, включающие способности работников понимать взаимозависимость явлений в мире и развивать системное мышление. В рамках такой организации обучение происходит не только в традиционных формах семинаров, тренингов, но и в процессе трудовой деятельности, когда люди делятся своими знаниями, помогают друг другу.
Передовые организации внедряют в практику непрерывное образование каждого работника в течение всей его трудовой деятельности. Формы образования могут быть различными: стажировки и командировки в учебные центры, лаборатории, в другие аналогичные организации; курсы, организованные внутри фирмы; курсы в учебных центрах. Обучение часто рассматривается не только как средство пополнения необходимых знаний, но и как средство налаживания плодотворных контактов.
В таблице 4.5 приведены отличия самообучающейся организации от традиционной. Традиционная организация основывается прежде всего на власти, в то время как обучающаяся – на лидерстве, и в ней существенно меняются функции менеджеров. Обучающаяся организация не может быть создана без формирования и развития лидерской культуры.
Термин «обучающаяся организация» ввел в научный оборот П. Сенге, автор всемирно известной работы «Пятая дисциплина»[123]. Вот пять основных понятий, или «дисциплин» П. Сенге, образующих ансамбль технологий, необходимых обучающимся организациям.
Совершенствование личного мастерства. Оно должно происходить не только тогда, когда имеющиеся навыки перестают отвечать требованиям внешней среды, но и тогда, когда сам человек по собственной инициативе продолжает постоянно совершенствовать собственные знания и умения.
Создание общего видения. Эта дисциплина сконцентрирована на общих целях, достигаемых в результате совместной сплоченной работы. Она позволяет формировать общее представление будущего состояния организации, столь необходимое для движения вперед. Формирование общего видения поощряет искреннюю заинтересованность в общем успехе, а не глупое самодовольство. Практика общего видения включает в себя умение воспроизводить общие «картины будущего», которые укрепляют участие работников в процессе.
Таблица 4.5. Отличия обучающейся организации от традиционной организации.
Групповое обучение. Эта дисциплина направлена на создание нового группового знания, как явного, так и неявного, и предполагает отработку практических приемов взаимодействия людей в группе. Групповое обучение происходит в рамках как всей организации, так и команд. Речь идет не только о тренингах или семинарах, но и о свободном обмене мнениями в группах – диалоге. Диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть недоступны для каждого в отдельности. В рамках диалога происходит пояснение тех или иных обстоятельств, а дискуссия служит инструментом выбора наилучшего варианта. Групповое обучение обладает синергетическим эффектом, когда целое становится больше суммы частей: результат обучения группы превосходит сумму результатов обучения отдельных сотрудников организации.
Выявление преобладающих ментальных моделей. Ментальные модели глубоко укоренились в нашем сознании. Каждый человек наделен скрытыми убеждениями и верованиями, которые влияют на его мышление. Эти убеждения могут мешать обучению. В управлении организацией имеется опасность стереотипов и их власти на организационном уровне. Многие понятия о новых способах действовать или новых управленческих технологиях не могут быть использованы, потому что вступают в конфликт с укоренившимися ментальными моделями. Именно поэтому многие продуктивные управленческие идеи так и остаются не воплощенными в жизнь. Эта дисциплина предлагает заглянуть внутрь самих себя для анализа интеллектуальных штампов. Извлечение их на свет и обсуждение создает пространство для изменений и служит целям трансформации той или иной организации.
Системное мышление. Это пятая дисциплина, которая объединяет все предыдущие.
Американский психолог М. Педлер в 1991 г. выявил следующие 11 признаков, присущих обучающейся организации:
1) гибкий подход к выработке стратегии – стратегия рассматривается как непрерывно протекающие и изменяющиеся процессы. Бизнес-планы постоянно меняются, совершенствуясь с учетом возникающих факторов;
2) активное участие сотрудников в выработке стратегии и тактики организации – работники принимают участие в выработке стратегии и политики организации. Так называемая партисипативная политика организации отражает ценности всего коллектива, а не только ее топ-менеджмента;
3) информационная открытость – внутренняя и внешняя информация используется для принятия решений. При этом организация открыта для притока информации извне (отсутствует так называемый синдром «сделано не у нас»), также открыто предоставляет информацию о себе;
4) учет и контроль, способствующие развитию организации, – системы учета, бюджетирования и анализа используются для процесса обучения и совершенствования. Финансовые системы строятся таким образом, чтобы каждый работник чувствовал ответственность за те ресурсы, которые находятся у него в распоряжении;
5) внутренний обмен услугами между подразделениями – каждое подразделение и поставляет, и потребляет услуги, которые необходимы для деятельности организации;
6) гибкая система поощрений – поощрение каждого сотрудника осуществляется на основе оценки его вклада в общие результаты деятельности организации. Понятие «вознаграждение» рассматривается шире, чем оплата труда. Все работники вовлечены в процесс определения оптимальных форм вознаграждения. Главный принцип вознаграждения – вклад работника в общие результаты деятельности организации;
7) открывающая возможности структура – границы между подразделениями при необходимости могут меняться; должности рассматриваются как условия для эксперимента и роста, а не как изначально данные и незыблемые «условия игры»; регламенты и процедуры видоизменяются после соответствующего обсуждения;
8) доступность информации о состоянии окружающей среды – в обязанности каждого работника входит сбор информации для организации о том, что делается за ее пределами. На каждом собрании работников эта информация тщательно анализируется;
9) постоянный обмен опытом с партнерами, клиентами – организация выступает инициатором совместных проектов с поставщиками и потребителями услуг, не упускает возможности совместного обучения;
10) атмосфера, способствующая обучению, – корпоративная культура организации поощряет каждого сотрудника в его стремлении к изучению и совершенствованию того, что он делает. Каждый работник имеет право на ошибку. Работники располагают временем, чтобы обсуждать и анализировать практику, учиться на собственном опыте;
11) возможности для саморазвития сотрудников – центральным звеном в планировании карьеры работника становится его обучение. На каждого работника выделяется определенный бюджет для его саморазвития; он самостоятельно выбирает необходимые для себя темы. В организации поощряется умение брать на себя ответственность[124].
Модель обучающейся организации приведена на рис. 4.12, на котором обучение представлено в виде циклов.
Организации, которые не обучаются (и соответственно не изменяются) в условиях быстрых перемен внешней среды обречены на провал, они не конкурентоспособны. Способность как к активному (созидательному), так и пассивному (адаптивному) обучению сама по себе конкурентное преимущество организации.
В современных условиях каждая организация должна обучаться быстрее, чем ее конкуренты, иногда даже упреждая изменения окружающей среды. При этом обучение может происходить внутри организации, в рамках рабочих групп, и вне организации – у внешних контрагентов, прежде всего у поставщиков и потребителей. В процесс обучения должны быть втянуты все структуры – от дирекции до низовых подразделений, и все они составляют прогнозы на будущее, создают сценарии и оценивают их.
В процессе организационного обучения происходит трансфер знаний, направленный на получение ноу-хау, а также технологических схем. В организации в процессе обучения не просто накапливаются знания, но и осмысливается умение их использовать, создаются новые представления (схемы, точки зрения, принципиальные модели) и опровергаются распространенные в организации устоявшиеся представления.
Рис. 4.12. Модель обучающейся организации.
В обучающихся организациях процесс обучения не ограничивается тем, что работники повышают свою квалификацию. С помощью обучения сотрудников, а также благодаря групповым методам работы организации становятся гибкими и адаптивными, меняющимися по мере того, как они учитывают новые обстоятельства собственного функционирования и развития. Основной идеей организационного обучения является организация малых групп, решающих одновременно две задачи: 1) решить проблему или выполнить проект и представить полученный материал руководству для последующего использования; 2) обучаться в процессе выполнения задач, сделать полученные знания достоянием всех участников.
Американский специалист в области стратегического менеджмента Д. Стоунхаус называет такие организации интеллектуальными. Они способны получать необходимую информацию, манипулировать ею, анализировать и интерпретировать ее с тем, чтобы выстраивать умозаключения, обучаться и генерировать новые знания. «Изучая свою внутреннюю среду, они должны стремиться лучше понять природу своих способностей и действий, конечных изделий и услуг с тем, чтобы добавить к ним большую стоимость. Изучая внешнюю среду, они должны стремиться к лучшему познанию своих клиентов, дистрибьюторов, поставщиков, конкурентов, технологий, экономических тенденций и т. д. Только благодаря пониманию собственных способностей и того, как они соотносятся с потребностями их клиентов, фирма может развить свое конкурентное преимущество»[125]. Такая организация за счет быстрой реакции на изменения внешней среды способна постоянно переигрывать своих противников. По мере того как все организации в той или иной отрасли в определенной мере становятся интеллектуальными, или обучающимися, императивом их существования становится высокая скорость обучения. Организация должна обучаться быстрее своих конкурентов. С помощью процедур и структур управления знанием организации могут повышать качество и объем доступного знания.
Обучение организаций – не простое накопление опыта. Опыт превращается в знания, если организация меняется в процессе фиксации уроков, приобретенных с опытом. Новое знание может быть индивидуальным, в виде новых умений и подходов сотрудников, которые они получили в процессе обучения. Оно может быть и групповым, которое проявляется в новом стиле поведения и в новых элементах корпоративной культуры, которые приобретает организация в результате опыта.
В первом случае изменение является следствием вложений в человеческий капитал. Если переобученные люди уходят, вложения теряются. Во втором случае знания становятся общими для целой организации, но до того существуют только в головах участников изменений. Потеря ключевых людей в переходный период может угрожать обучению. В любом случае организации, решившейся на преобразование, приходится столкнуться с определенными рисками. При высокой текучести кадров обучение либо не дает положительного результата, либо оказывает отрицательное воздействие, повышая текучесть кадров. В таких организациях попытки изменить навыки работников или внедрить новые процедуры бесполезны.
Проблемы обучающейся организации стыкуются с понятием профессионализма в управлении. Профессионализм управления предполагает не только современную организацию системы управления и формирование эффективных механизмов, но прежде всего подготовку управленческих кадров профессионалов. Из-за непрофессионального менеджмента более 70 % вновь созданных организаций не существуют и двух лет; до пяти лет доживают только около 5 %.
Существует ошибочное мнение, что профессиональный уровень управленческого персонала обеспечивается знанием производства и опытом управленческой работы, по необходимости дополненными краткосрочными курсами повышения квалификации или переподготовки. Профессиональная деятельность менеджера – это умение увидеть, оценить, проанализировать, спрогнозировать и выработать такой механизм управления, который мог бы обеспечить достижение поставленной цели. Современным организациям требуется гораздо более высокий уровень подготовки сотрудников. Они должны открыто высказывать свое мнение, объединять усилия для общей творческой работы, ценить знания и наилучшие решения, стремиться к взаимному обмену знаниями.
Профессионализм управления предполагает профессиональное мышление. Это не только объем знаний, которые можно пополнить.
Это комплекс установок и подходов к решению задач, их оценке, пониманию; способ использования знаний в практической деятельности; процесс естественной структуризации знаний на нужные и ненужные; формирование приоритетов. Профессионализм менеджмента должен строиться главным образом не столько на переподготовке управленческих кадров и системе повышения их квалификации, сколько на фундаментальной подготовке менеджеров. Фундаментальную подготовку обеспечивает бизнес-образование, роль которого будет возрастать.
УЧИТЬСЯ,УЧИТЬСЯ,УЧИТЬСЯ,А ГДЕ?
Самую широкую известность в России получили школы МВА. Ежегодно эту степень получают 5–6 тыс. человек, а количество организаций, предоставляющих эту услугу, продолжает увеличиваться. Цены существенно колеблются в зависимости от конкретного курса и образовательного учреждения, которое учит работника. Стоимость программ МВА (в зависимости от формы обучения) варьируется от 100 тыс. до 700 тыс. руб., но в Москве найти престижную школу с 2-летним курсом меньше чем за 500 тыс. почти невозможно. Так или иначе это дешевле, чем отправлять ценного сотрудника за границу. Курс МВА в престижной школе в Европе или США оценивается примерно в 80 тыс. долл., и это не считая расходов на перелеты и проживание.
Естественно, степенью МВА рыночные предложения не исчерпываются. Несколько меньшие деньги можно заплатить за получение, например, степени АССА и СРА (независимый сертифицированный бухгалтер). Во многих компаниях получение одной из этих квалификаций – обязательное требование к финансовым контролерам, аудиторам или главным бухгалтерам. Здесь обучение также может затянуться на несколько лет.
Для тех работодателей, кто не готов ждать несколько лет, пока сотрудник наберется новых умений, существуют краткосрочные тренинги. За одно занятие обычно учат одному новому приему. В среднем день корпоративного тренинга стоит 1000–1200 долл. Правда, затраты на занятия по более узким направлениям или на те из них, которые ведут известные отечественные, а тем более зарубежные специалисты, могут оказаться больше в разы – до 10 тыс. долл. и даже 15 тыс. В большинстве случаев это доплата за бренд – возможность обучить своего сотрудника под надзором местного или заезжего гуру[126].
Что такое обучающаяся организация?
Одно из приоритетных свойств современной компании — устойчивость перед вызовами постоянно меняющегося мира. Организацию, которая создает возможности для постоянного обучения, переобучения и повышения квалификации, принято называть обучающейся.
Обучающаяся организация далеко не новый феномен. Как только информационные технологии достигли достаточно широкого распространения, ученые-социологи начали размышлять о том, как они трансформируют традиционную структуру организации.
Термин «обучающаяся организация» (Learning Organization) ввел в 1990 году американский ученый Петер Сендж в своей книге The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization («Пятая дисциплина: искусство и практика обучающейся организации».
Сам Петер Сендж определяет обучающуюся организацию как группу людей, которые в процессе совместной работы увеличивают свои возможности для достижения значимых и важных для себя результатов.
В книге он предложил пять основных характеристик обучающейся организации:
Системное мышление. Обучающаяся организация подходит к своей деятельности системно, измеряя свою эффективность в целом и свои компоненты в частности.
Личное мастерство. Обучающаяся организация считает своим конкурентным преимуществом личное мастерство, достигаемое каждым добровольным участником процесса обучения. При этом сам процесс обучения включает в себя не только активности, организованные компанией, но и постоянное самообучение. Благодаря личному мастерству достигается эффективность, мотивация, чувство ответственности и вовлеченности, улучшается самочувствие и баланс между работой и жизнью.
Модели мышления. Обучающаяся организация идентифицирует модели мышления, присущие своим сотрудникам, определяющие их поведение, общепринятые внутри организации нормы и ценности. После идентификации организация решает, какие устоявшиеся нормы и ценности вредны и нежелательны, а какие, наоборот, связаны с положительным развитием, ростом осознанности и уровня доверия. Чтобы закрепить положительные модели, организация создает культуру открытости и доверия.
Организация не становится обучающейся сама по себе, в ходе органического развития; напротив, по мере своего роста компании, как правило, теряют естественную среду обучения, характерную для небольших команд. Однако обстоятельства современного конкурентного рынка подталкивают компанию к необходимости поспевать за темпом изменений, производить новые решения быстрее конкурентов, приумножать свою экспертизу и растить репутацию. Сознательная и стратегическая трансформация организации в обучающуюся закрывает такие потребности.
Безусловно, на этом непростом пути возникают барьеры, проблемы и ограничения. Они могут быть следующими:
Игнорируется один или несколько важных элементов системы обучающейся организации
лидеры замещают ценности компании своими личными;
отдельные сотрудники злоупотребляют своими преимуществами, усиливается нездоровая конкуренция;
в компании складывается превратное представление о том, что обучение доступно только высшим должностям; сотрудники, давно работающие в организации и/или достигшие
определенной высокой должности, могут противиться изменениям и неохотно менять модель мышления из опасений потерять достигнутое;
Так случается, если не выстроена культура обучения, компания сохраняет иерархическую структуру, отсутствуют общие взгляды. Росту личного мастерства может препятствовать обязательность обучения.
Сотрудники компании могут быть не готовы посвящать достаточное количество времени трансформации организации в обучающуюся, если им не предоставляется поддержка.
Фокус только на обучающих инициативах и построении культуры обучения
Трансформация в обучающуюся организацию требует не только новых образовательных программ и подходов, но и качественных организационных изменений.
Это традиционный барьер для естественного внутреннего обмена знаниями. Как правило, если в компании насчитывается более 150 сотрудников, ее организационная структура осложняется, ослабляются взаимосвязи между сотрудниками, затрудняется коммуникация, снижается уровень доверия.
Компания должна понимать, какие проблемы она хочет решить при помощи своей трансформации, чего хочет достичь и готова ли она долгое время выделять значительные ресурсы для осуществления этой трансформации.
Фокус только на профессиональном развитии
Обучающаяся организация создает условия и для личного развития сотрудников, их комфорта и баланса между работой и личной жизнью. Безусловно, в условиях глобальной цифровизации, автоматизации, удлинения срока жизни и необходимости постоянно переучиваться модель обучающейся организации подвергалась переосмыслению.
