Что такое окр в бизнесе
OKR: Как поставить цели и выполнить их на 70%
Половина успеха в управлении проектами — постановка целей, и это не самая простая половина. Мы в Wrike в свое время основательно озаботились выбором оптимального подхода к целеполаганию на уровне всей компании и отдельных команд, и в итоге остановились на OKR. Изначально концепция Objectives & Key Results (цели и ключевые результаты) зародилась в Intel, но действительно популярной ее сделал Джон Доерр из Google.
Суть OKR состоит том, чтобы исключить способ достижения результата при постановке цели и, вместе с тем, предоставить способ объективной оценки результата.
Это позволяет:
Структура OKR
OKR это список из целей, не более пяти, для каждой из которых задаются измеримые результаты, также не более пяти. Пример:
Цель: Опубликовать хорошую статью по OKR.
Иерархия целей не обязательно должна быть строго вертикальной. Отдельные подразделения или команды могут ставить совместные или связанные цели горизонтально.
С чего начать
Формирование OKR — это открытый процесс. Он происходит при участии всех сотрудников на этапе внесения предложений. Методика предусматривает три направления коммуникации:
Не ожидается, что каждый отдел поддержит все глобальные инициативы. Отделы имеют специализацию, и это ограничивает их возможности по поддержке всех целей бизнеса. Например, если глобальной целью является “снизить стоимость производства на 10%”, отдел маркетинга не особо может этому помочь.
В дополнение к поддержке общих целей бизнеса, отделы или команды могут и должны ставить перед собой локальные цели. Это необходимо, поскольку на каждом уровне есть потенциал для улучшений, и если ориентироваться только на глобальные цели бизнеса, то со временем такой перекос приводит к дисфункциональности из-за накопившихся проблем.
Как формулировать цели
Правильно сформулировать OKR сложно, но возможно. Для этого необходимо придерживаться следующих принципов:
Цель должна быть амбициозной. Ее достижение должно казаться трудной, на грани возможного задачей. Тем не менее, цель должна быть потенциально достижимой, при этом оставаясь амбициозной. Вот отличные примеры таких целей.
Количество целей должно быть от 3 до 5. Это важно по двум причинам. Во-первых, большее количество целей ведет к распылению усилий. Во-вторых, OKR — это глобальная инициатива, и она требует общения и координации. Сформировать и исполнить совместные цели среди десятка отделов можно, если у каждого отдела их не больше пяти. Если каждый отдел будет пытаться работать по дюжине целей — все время уйдет только на то чтобы просто разобраться, кто и чем планирует занимается.
Цели должны вести к новым достижениям. Бессмысленно ставить целью продолжать делать то же самое: нанимать только лучших сотрудников, поддерживать uptime сервиса в 99.9% или разработать новые фичи. Все это важные вещи, но это то что должно быть сделано без напоминания. OKR не предназначены для поддержания статуса-кво.
Цель должна определять конечное состояние. То куда мы хотим попасть, что получить, чего добиться. Расплывчатые формулировки вроде “улучшить”, “упростить”, “облегчить” только сбивают с толку. Четкая формулировка конечной точки позволяет сфокусироваться на ее достижении и создать конкретный план ее достижения.
Цели должны быть сформулированы четко. Цели, как и факт их достижения, должны быть одинаково хорошо понятны всем наблюдателям.
— Дорогой, вынесешь мусор? (прямо сейчас)
— Конечно! (завтра утром)
Непонятные или двусмысленные цели могут привести к несогласованности или конфликтам.
Как формулировать ключевые результаты
Ключевой результат, обязан быть легко измеримым. Если оценка может быть сделана в теории, но мы не знаем как осуществить ее на практике достаточно быстро — ее нельзя будет использовать для измерения прогресса движения к цели в течении квартала и определения успеха по окончании квартала.
Достижение результата должно непосредственно вести к достижению цели. Результат, косвенно влияющий на достижение цели может привести к тому что от него не будет пользы, либо он навяжет выбор неверного решения.
Ключевой результат это именно результат, а не способ его достижения. Свобода в выборе способа достижения результата является сутью OKR, именно это дает исполнителю пространство для маневра в выборе наиболее подходящего решения.
Достижение ключевого результата должно быть подтверждаемым. Если на практике нельзя определить что результат достигнут — определение такого ключевого результата не имеет смысла.
Чек-лист
Важно проверить, что OKR сформулированы правильно, прежде чем брать их в работу. Вот наш чек-лист из 10 пунктов:
Что такое OKR и почему все о них говорят
Владелец сервиса управления сотрудниками Focus делится опытом о том, как правильно ставить цели по OKR и какие ошибки бывают при внедрении.
История о том, как мы повысили производительность в команде и качество разработки. В статье расскажу про:
Впервые мы узнали об OKR (Objectives and Key Results) в 2016 году, когда я будучи операционным директором в Kepler Leads, сервисе для повышения конверсии, столкнулся с такими проблемами, как расфокусировка и потеря мотивации в команде. Команда не видела общей картины и не понимала зачем конкретно они делают ту или иную задачу. Было много сторонних проектов, так как мы не понимали нашего фокуса. Вовлеченность сотрудников была ниже среднего. В общем, классика.
Попробовали внедрить OKR. За это время мы прошли путь от «по моему, это не работает для нас» до «ух ты, оказывается это классная штука!». В какой-то момент времени к нам стали обращаться партнеры и знакомые за помощью по внедрению OKR. В итоге я ушел в это настолько, что внедрение OKR стали моим текущим бизнесом. В этой статье поделюсь тем, какие ошибки обычно совершают и как сделать так, чтобы OKR работали на практике, а не в теории.
Но скажу сразу, что OKR подходит не всем. Это не волшебная таблетка, которая будет работать вместо вас или сделает из команды супер тим.
Но скажу сразу, что OKR подходит не всем. Это не волшебная таблетка, которая будет работать вместо вас или сделает из команды супер тим. Это фреимворк, который имеет как плюсы, так и минусы. Скажу так, что сами мы ушли в доработанный под нужды компании OKR, потому что чистый OKR довольно тяжел.
И прежде, чем говорить про ошибки и настройку, хочу отметить недостатки и преимущества OKR.
Если для вас это имеет значение, то тогда вам следует обратить внимание на OKR.
Пара слов о том, что же такое OKR.
И да, отсюда следует, что нельзя премировать сотрудников за выполнение/невыполнение OKR. Если сотрудники поймут, что их премии зависят от ОКR, то тогда они просто станут занижать свои цели. Никакой магии не произойдет.
Objective не привязана к метрикам, поэтому сложно понять насколько она выполняется в итоге. И здесь к нам на помощью приходят Key Results, оставшиеся буквы в акрониме OKR.
Несколько примеров OKR:
Objective: Поставить рекорд по привлечению клиентов
Objective: Сделать максимальное количество продаж
Objective: Повысить любовь клиентов к нашему сервису
Топ-3 ошибки при внедрении OKR
Ошибка №1: слишком простые или завышенные цели
Мы проходили через это дважды вначале. На первом этапе наша цель была следующей:
Objective: Утроить продажи
Как правильно: Здесь 2 ключевые ошибки. Objective не должна быть измеримой и должна быть более реалистичной. Утроить продажи за квартал на тот момент не было реалистичным для нас (даже на 50%). Правильный вариант:
Objective: Поставить рекорд по продажам
Objective: Запустить интернет-магазин
Как правильно: Здесь цель не выглядит вдохновляющей и не привязана к ключевому результату. Правильный вариант:
Objective: Получить первые продажи в интернет-магазине
Ошибка №2: слишком много ключевых результатов
На своем примере мы поняли, что лучше не ставить больше 3 ключевых результатов. Иначе происходит расфокусировка. Лучше бить в одну или несколько точек в течение месяца/квартала, анализировать результат и потом переходить к следующим метрикам для улучшения.
Пример неправильных ключевых показателей:
Objective: Поставить рекорд по продажам
Objective: Поставить рекорд по продажам
Ошибка №3: зависимость от других команд
Также не стоит ставить цели, которые зависят от второй команды или цели, которые слишком инертны. Например, у нас были случаи, когда 2 команды ставили 1 общую цель. Потом в ходе выполнения, одна из команд по какой-то своей причине отказывалась от цели и у второй команды наступал аврал, так как ей надо было вытащить общую цель.
Плохой Key Results: повысить NPS с 50 до 60
Хороший Key Results: повысить месячный retention c 30% до 40%
Мы пришли к тому, что NPS лучше не мерить в OKR, так как это очень инертный показатель. Он долго изменяется и надо время на то, чтобы его объективно измерить. Обычно за квартал не хватает на это времени. Гораздо лучше мерять retention.
Плохие причины для внедрения OKR:
«А давайте попробуем, потому что все об этом говорят»
«Нам нужен OKR, потому что Google его использует»
Правильные причины для внедрения:
«Хотим повысить вовлеченность команды»
«Хотим улучшить прозрачность постановки целей в компании»
«Хотим повысить сфокусированность на стратегические задачи внутри команды»
5 этапов внедрения OKR
Обычно команды делятся на 2 типа: те, кто пробовал внедрить OKR и бросил, и тех, кто хотел бросить, но в итоге разобрался. В нашем случае OKR помогли повысить вовлеченность и фокус внутри команды. Сейчас мы уже не представляем свою деятельность без них, но на первых порах было сложно. Правда, мы используем OKR не в чистом виде, а с определенными изменениями. Об этом подробней расскажу в следующих статьях.
Если у вас возникнут вопросы по постановке OKR, буду рад с вами пообщаться здесь или в Facebook.
Что такое OKR в бизнесе – как написать цели и ключевые результаты
Что такое OKR?
OKR (Цель и Ключевой Результат) – это методика, которую используют компании, чтобы достичь амбициозных целей.
ОКР обычно выглядит так:
Цель – заработать 10 000 000 рублей
Цель – это описание нечто грандиозного, чего вы хотите достичь. Цели должны быть краткими, вдохновляющими и увлекательными. Хорошая OKR цель должна быть трудновыполнима.
Ключевой результат – это показатель, который измерит ваш прогресс в достижении Цели. Для каждой цели должен быть набор из 2-5 ключевых результатов.
Какие компании внедрили OKR?
Вот список некоторых известных компаний, которые уже внедрили OKR (по данным источника):
В основном, OKR применяют высокотехнологичные компании. Существуют тысячи других компаний по всему миру, которые уже используют OKR. Скорее всего, мы о них узнаем после того, как они достигнут пика своей популярности.
Почему нужно внедрить OKR в стартап?
Что дает OKR для компании вопрос индивидуальный, т.к. невозможно точно рассчитать эффект применения этой методики. Но можно назвать 3 причины, почему стоит внедрить OKR в компанию:
Какие преимущества?
Компании из Силиконовой долины работают лучше и растут быстрее, чем другие компании. В чем их секрет? Их впечатляющие результаты обязаны методу построения целей под названием OKR. Такие компании как Google, Intel, Авито, Twitter, LinkedIn и другие, любят OKR потому, что получают от него важные преимущества:
– Фокус на важном
– Общая цель
– Ускорение
– Увеличение производительности
– Улучшение коммуникации
Рассмотрим эти преимущества подробнее.
Фокус на важном
Каждый новый стартап, начинает свое существование с установки приоритетных задач для своего развития. Перед тем как покорить весь мир, стартап фокусируется на том, что считает действительно важным. Благодаря OKR, вы не заблудитесь в бесконечном списке ключевых и несущественных целей, и точно будете знать, когда и что нужно делать. OKR, сфокусирует внимание компании на самых высоких достижениях. Если вы – творческая команда, и каждый день придумываете суперскую идею, иногда бывает трудно сказать ей «нет». Если вы будете использовать OKR, тогда вам будет легче отсеивать менее важные идеи. У компании останется больше времени и сил, чтобы эволюционировать на реальных и ощутимых замыслах.
Общая цель
OKR является отличным способом заставить всех понять, что важно работать в направлении общей цели. По мере роста вашей организации, будет трудно поддерживать согласованность всех ее отделов. OKR объединяет людей ради достижения общих целей компании. Коллективные задачи будут вдохновлять сотрудников и пробуждать в них творческий потенциал. Каждый из них почувствует себя необходимым “винтиком” в гигантской машине, движущейся в направлении имеющий смысл. Вместе с OKR сотрудники достигнут сплоченности ради выполнения общей задачи или решения критических проблем.
Ускорение
OKR – очень быстрый способ ставить цели. Легкость и прозрачность методики позволяет в ускоренном режиме создать и настроить цели для стартапа. Постановка смелых целей, то, что Google называет “stretch goals”, позволит команде стать более амбициозней, а также, способствует развитию инициативы и нестандартного мышления среди сотрудников. Отважные цели стимулируют людей искать творческие и экстраординарные пути решения вопросов, такие цели заставляют их добиваться исключительных результатов. На первый взгляд, такая стимуляция, может показаться контрпродуктивной. Однако грандиозные цели привлекают самые творческие умы и создают вдохновляющую рабочую обстановку. Когда ваш стартап доберется до недостижимой цели, даже средний результат может показать исключительным! Чтобы ваши сотрудники не боялись неудач, проясните им пороговые значения измерения успеха (например, достижение 70% от успеха цели считается отличным результатом).
Увеличение производительности
Ученые давно доказали, что достижение общих целей компании помогает увеличить производительность ее сотрудников. Регулярный анализ целей повышает эффективность бизнеса. Когда сотрудники ежемесячно пересматривают или анализируют свои задачи, они с большей вероятностью достигают поставленных целей. Метод OKR подразумевает под собой “крестовый” поход к самым грандиозным целям, благодаря ему сотрудники связываются с этими целями и видят свое непосредственное влияние на производительность компании. Когда сотрудники видят, почему их работа имеет значение, общее взаимодействие улучшается.
Улучшение коммуникации
Простота и удобство методики OKR, позволят команде лучше понять цели и приоритеты вашего стартапа. Благодаря OKR, команда увидит, как вносится вклад в развитие компании, на уровне каждого сотрудника. Открытая коммуникация, как на уровне руководства, так и на уровне сотрудников, улучшит качество общения всего состава компании. С прозрачными и публично объявленными целями, компания может избежать культа секретности и достигнет согласия при решении сложных задач.
Метод OKR: планирование с недостижимыми целями
Два года назад мы в Wrike начали использовать для планирования проектов метод целей и ключевых результатов (Objectives and Key Results, метод OKR). Его придумали и впервые применили для в Intel, потом подхватили в Google, Oracle, LinkedIn и Twitter. Метод универсален, хорошо помогает фокусироваться на целях, повышает инициативность и стимулирует работу между разными командами в компании. Плюс его можно отлично реализовать, используя инструменты системы планирования управления проектами, что для нас было одним из ключевых требований.
Если вы ищете подходящий подход к планированию проектов и оценке эффективности командной работы или даже лично для себя, предлагаем присмотреться к OKR внимательнее.
Специфика метода OKR
Начнем с того, что метод OKR – это сравнительно агрессивная техника целеполагания и планирования. Изначально метод использовался для постановки квартальных целей, однако сегодня большинство компаний используют его и для годового планирования. Суть в том, что для каждой заданной цели должен существовать ряд измеряемых результатов (метрик), которые бы показывали, насколько достигнута цель.
Это помогает, во-первых, добиться измеримости прогресса в конкретных показателях, а во-вторых, не размывать фокус в повседневной работе. С тем, чтобы не распыляться и избежать выгорания, связано и ограничение на цели и метрики. Можно создать не более 5 целей на планируемый период и не более 4 метрик для каждой из них.
Ключевая особенность метода состоит в том, что эти цели должны быть принципиально недостижимы. Если цели достигнуты на 100%, они считаются недостаточно амбициозно поставленными, и в планировании на следующий период нужно это учесть. Оптимальным будет выполнение 60-75% результатов из каждой цели. Получается, что OKR с самого начала провоцирует вас на пресловутый выход из зоны комфорта и более смелый подход к планированию.
Другая особенность методики, отличающая ее от KPI и других методов измерения производительности, это то, что OKR никак не влияют на оценку сотрудника и размер бонусов и прочих поощрений. Считается, что OKR можно использовать только в том случае, если компания сознательно культивирует доверие к сотрудникам. Без кнута и пряника людям будет проще ставить действительно сложные цели, не боясь, что их накажут за невыполнение, а тактика постановки простых целей, чтобы получить премию в конце квартала, окажется бессмысленной.
Wrike воплотит ваши отличные бизнес-идеи на практике. Попробуйте нашу систему планирования управления проектами бесплатно »
Планирование проектов: от общего к частному
Метод OKR предусматривает обязательную детализацию целей от общекорпоративных до конкретного человека. Понятно, что сотрудникам технического или, скажем, дизайнерского отдела неочевидно, с чего им начать свой день, чтобы помочь компании «увеличить продажи» или «повысить удовлетворенность клиентов». И OKR требует «дробить» общие цели до осязаемого уровня. Это позволяет скоординировать работу отдельных людей и отделов в едином направлении. Метод используется одновременно на трех уровнях:
— всей компании,
— отдела или команды,
— каждого сотрудника.
Цели и метрики на каждом уровне отличаются степенью конкретности, но они должны быть согласованы между собой и способствовать достижению общих целей компании. Годовые цели разрешается корректировать в конце каждого квартала, но квартальные цели менять нельзя, чтобы полностью сконцентрироваться на их достижении.
Еще одно ограничение состоит в том, как именно формулируются общие цели и метрики. В отличие от традиционного корпоративного планирования более половины целей должны быть сформулированы снизу вверх – на встречах команд или нескольких отделов, работающих над одним проектом (например, запуск сайта). Процесс формулирования может включать в себя несколько итераций, чтобы команды могли все обсудить заранее и получить четкое представление о дальнейшей координации работы.
Примеры
Допустим, компания поставила перед собой следующую цель:
Попасть в тройку самых скачиваемых приложений на App Store.
На уровне отдела мобильной разработки ей могут соответствовать такая цель и ключевые результаты:
Увеличить удовлетворенность пользователей на 30%.
На индивидуальном уровне iOS-разработчик может поставить себе следующую цель.
Увеличить удовлетворенность пользователей интерфейсом на 50%.
Как видно, цели и результаты обязательно должны быть измеряемы. В конце квартала или года каждый сотрудник оценивает выполнение своих целей от 0 до 1 и вычисляет общий прогресс. Как уже говорилось, 60-70% каждой цели является оптимальным.
Эффект
Хорошая новость состоит в том, что плохих результатов в OKR быть просто не может! Поэтому если вы не довольны своими результатами в других системах планирования, вам точно понравится эта. Если по одной из целей получились низкие результаты– это повод переоценить ее значимость и либо понизить приоритет, либо переформулировать, либо вообще отказаться от нее. В целом же список достигнутых за квартал конкретных результатов наглядно показывает распределение времени, достижения и пробелы. А значит, OKR помогает составить более точный план на будущее.
Если последовательно придерживаться планирования с OKR, то основатели методики гарантируют нам следующие улучшения.
Спустя год использования OKR в Wrike, мы готовы признать, что эти изменения произошли. При очень быстром росте компании для нас крайне своевременным оказался инструмент, который помог улучшить работу между отделами и преобразовать команды в сторону кросс-функциональных групп, которые работают над общими целями. Особенно актуальным это оказалось при запуске новых функций продукта.
Будем рады прочитать о вашем опыте планирования в команде и впечатлениях от OKR в комментариях.
Система планирования управления проектами Wrike избавит вас от рутинной работы и поможет сфокусироваться на важном. Начните бесплатную пробную версию сегодня, чтобы ускорить взаимодействие команды.
Лицом к лицу с OKR: как не надо
С развитием IT-индустрии тема OKR стала очень популярной. Многие компании пытаются применить у себя этот подход, но так ли это просто?
Мы в Kodix Auto начали внедрять систему целеполагания и измерения ключевых результатов 1.5 года назад. Расскажем о том:
Objectives and Key Results (Цели и Ключевые Результаты) — это системный подход к управлению компанией, направленный на максимальную вовлеченность каждого сотрудника в глобальные процессы. Процессы определяются конкретными, пусть амбициозными, но все же достижимыми целями, для каждой из которых определяется несколько ключевых результатов.
Цели и ключевые результаты регулярно мониторятся на актуальность, обычно раз в квартал. Это оптимальный ритм для того, чтобы успеть что-то сделать или понять, что не работает не так. В применении OKR максимально важен регулярный мониторинг и согласованность действий, чтобы обеспечить движение всех участников процесса в одном направлении, с понятными приоритетами и постоянным ритмом.
Как сказано в книге «OKR для начинающих» Фелипе Кастро, концепция OKR была предложена компанией Intel, но вскоре получила широкое распространение среди других компаний Кремниевой Долины. В том же 1999 году OKR запустили в Google. Это стало одним из факторов, благодаря которым компания выросла с 40 до более чем 60000 сотрудников, работающих в Google на сегодняшний день. Кроме Google, OKR используют в своей работе и другие компании, такие как Spotify, Twitter, LinkedIn и Airbnb.
При этом OKR применимы не только в сфере ИТ — эта система успешно работает, например, в Walmart, Target, The Guardian, Dun and Bradstreet и ING Bank.
OKR нельзя сравнивать с системой KPI, где все работает примерно так: бери лопату, копай, и эффективность твоя будет зависеть от того, сколько метров выкопаешь за час. KPI — это обычно четко поставленная задача, и измерение эффективности в этом случае — это обычно измерение результата, на который ты влияешь в данный момент, совершая действие. В случае с OKR, никто не говорит как именно достигать цели. У нас есть только образ и зачастую не всегда вначале понятно как ее достигать. Это побуждает сотрудников выходить за рамки и пробовать новые подходы для достижения целей.
Также, важное отличие от KPI состоит в том, что достижение или недостижение целей никак не связано с финансовым вознаграждением. Как только OKR измеряется деньгами, цели лишаются амбициозности. В силу человеческой природы сложно поставить себе слишком амбициозную цель, если от нее зависит доход. OKR же это полностью про амбициозность. Важно ставить себе высокие цели, пытаеться их достичь и, главное, – не бояться облажаться. Ошибки – важная часть OKR, за них никто не ругает.
Цель — это запоминающееся качественное описание того, чего вы хотите достичь. Цели должны быть короткими, вдохновляющими и вовлекающими. Они должны мотивировать команду и бросать ей вызов.
Ключевые Результаты — это набор метрик, значения которых меняются по мере движения к Цели. Для каждой Цели вам необходимо иметь от 2 до 5 Ключевых Результатов. Если их будет больше — никто их просто не запомнит.
Можно ли поставить плохую цель? Мы считаем, что плохих целей не бывает. Любая цель верная, если она позволяет двигаться вперед. Однако, плохими или непонятными могут быть ключевые результаты. Одна цель может быть выражена десятком разных ключевых результатов, и тут важно выбрать не менее двух и не более пяти, чтобы не закопаться. Если их будет больше — никто их просто не запомнит.
Вот несколько принципов для определения ключевых результатов:
Во времена до OKR мы придерживались достаточно простого, но не эффективного принципа «Делай что должен, и будь что будет!» Цели не ставились, а если и ставились, то лишь в общих чертах. У нас было вектор, но не было четкого целеполагания. В какой-то моменты мы впервые попробовали поставить себе серьезную цель на год: «Увеличить оборот в два раз». Цель получилась достаточно размытая, и в результате мы ее не достигли. Не было достаточного контроля, не получалось сделать так, чтобы цели превращались в ежедневные действия.
В 2017 году CEO Kodix Auto Кирилл Новиков на конференции РИТ++ послушал доклад по OKR от технического директора российского оператора CDN Ngenix Дмитрия Крикова о внедрении метода управления проектами на личном опыте. С этого момента в нашей компании все изменилось.
Внедрение началось с руководителей отделов. Несмотря на то, что несколько недель мы проводили бесконечные встречи в попытках понять, как работает система, это было достаточно весело.
Несмотря на кажущуюся простоту, основная проблема как раз заключалась в формировании целей. Сложно было уйти от целей в духе «Мы хотим успешный успех» и понять, чего ты действительно хочешь.
Другая проблема — свести все цели воедино и добиться того, чтобы все видели их одинаково. У каждого руководителя был свой интерес и свое видение происходящего, и было достаточно сложно прийти к единому пониманию.
Первые кварталы царил был полный хаос, не все понимали, что происходит даже на уровне руководителей. Часто было так, что каждый понимает цель и то, зачем она нужна, по-своему. Мы учились на собственных ошибках.
В первом квартале работы по OKR каждый понедельник в 12 была встреча всех сотрудников для обсуждения целей и результатов, позже мы поняли, что это избыточно.
Также, с самого начала мы ввели такое понятие «Хранитель цели», который закреплялся за ключевым результатом. Это не тот человек, который лично отвечает за достижения, но берет на себя организацию работы вокруг. Со временем стало понятно, что Хранители сами себя начинают считать ответственными за достижение. Сегодня их роль свелась к обновлению показателей КРов в базе знаний.
Цели формировались на уровне руководства и затем спускались к отделам. При этом не было обсуждений с лидерами команд и с сотрудниками. В результате у сотрудников не было понимания личной роли, и OKR ощущался как нечто инородное, т.е. как дополнительная нагрузка к уже имеющимся обязанностям. Это также исключает инициативность, т.к. KR воспринимался как директива.
Сейчас мы понимаем, что следовало начинать с уровня небольших команд и постепенно распространять OKR на более широкие структуры. Например, на уровне конкретного продукта: можно было бы разработать для него цели на целый квартал. В случае, если бы цели оправдались, то далее их можно было бы масштабировать на весь отдел разработки, и далее.
Книга Джона Дорра про OKR написана очень легким языком, из-за этого система выглядит как нечто логичное, понятное и относительно простое в реализации. Но на деле OKR — это тяжелый труд. Сформулировать цель не так-то просто. Другая сложность — научиться связывать персональные цели сотрудников с целями отделов и компаний. Без серьезного опыта в целеполагании этого невозможно достигнуть, т.к. формулировки и объяснения сложны для понимания и использования.
Не стоит ожидать того, что система OKR сразу заработает и решит все ваши проблемы. Главное — не сдаваться, анализировать неудачи, делать выводы и двигаться вперед. Со временем появляется ощущение того, как именно грамотно декомпозировать цели и связывать их с глобальным вектором компании.
Собрание по планированию OKR на квартал происходят с ощутимой задержкой — в начале квартала. Это тормозит процесс, и из-за этого теряется драгоценное время и возрастает уровень стресса у команд, ведь времени на достижение целей становится все меньше, а ведь необходимо еще и разработать стратегию.
Цели следующего квартала следует планировать заранее, уже в середине текущего, и делать это нужно на опережение. В идеальном случае, цели планируется в начале года и большими мазками набрасываются на квартал. По факту квартального планирования цели могут корректироваться.
OKR – это всего лишь фреймворк, а четкая методология, типа как приготовить борщ. В каждой компании система приживается по-своему — это нельзя скопировать из книжки.
Никто не ожидал, что все заработает сразу, поэтому мы сразу заложили на внедрение достаточно большой срок (от полугода до полутора лет). Что-то стоящее стало получаться только к концу первого года. Использование системы OKR плотно вошло в привычку и стало традиционным ритуалом компании. Руководители втянулись и стали показывать сотрудникам пример того, как ставить себе персональные цели, а сотрудники стали понимать, что это действительно престижно.
Любое движение к цели – это успех. Любое осознание и вербализация цели — это успех. Если внутреннее ощущение есть, что мы движемся к цели, хотя в таблице ноль – это нормально. Главное – сделать из этого выводы и в следующий раз поставить метрику, которая будет это отражать.
Сложно сказать, к чему все это приведет, но одно можно сказать наверняка — мы не собираемся останавливаться на достигнутом. И мы готовы обучаться и становиться лучше.
— «Измеряйте самое важное», Джон Дорр — книга от человека, который стоял у истоков внедрения OKR в Google
Автор материала: ведущий frontend-разработчик Kodix Auto Игорь Лесневский