Что такое онбординг сотрудников
С чего начать онбординг персонала: три вещи, которые лучше сделать заранее
Как ввести новичков в курс дела? Рассказывать им про ценности компании? А платформы для адаптации — это очень дорого? Объясняет владелец HR-агентства.
Viorel Sima / Shutterstock / Colowgee для Skillbox
Почему онбординг бывает разным
Стратегии адаптации персонала разного уровня отличаются друг от друга. Онбординг линейного сотрудника, например оператора call-центра или менеджера по продажам, — это одна задача, руководителя отдела продаж — другая, более сложная, адаптация нового директора по продажам или генерального директора — третья.
Имеет значение и масштаб компании: в микробизнесе об адаптации мало кто задумывается, в малом бизнесе о ней «кто-то слышал», в среднем она уже стала нормой, а в крупном — обязательным этапом, не пройдя который сотрудники не приступают к работе.
Далее я расскажу о том, какие варианты адаптации существуют, когда лучше её начинать и с чего именно. Опираться буду на опыт клиентов UP business. Среди них есть как крупные банки и IT-компании, так и бизнес поменьше. За проектами по адаптации к нам обращаются часто, поэтому мы на собственном опыте изучили несколько вариантов таких программ и собрали обратную связь от сотрудников и соискателей. Разберём самые эффективные инструменты.
Собственник кадрово-консалтинговой компании UP business. Среди его клиентов — банк «Точка», Совкомбанк, SuperJob, «Инвитро», «Манго Телеком», Mixit.
Шаг №1
Письмо новым сотрудникам
Зачем писать письмо
Перед тем как сотрудник выйдет на работу, ему нужно объяснить, куда именно он идёт и с чем может столкнуться. Ещё надо рассказать, откуда компания взялась, чем она занимается, кто её клиенты, какие услуги она им оказывает, какие продукты продаёт, к чему стремится и зачем вообще всё это нужно.
Чем дольше существует компания, тем больше накапливается важных историй, ограничений и деталей. Они могут быть связаны с конкретным департаментом или филиалом, с интересами собственников бизнеса. Чтобы на разных уровнях коммуникации не возникало противоречий, а сотрудники не чувствовали себя брошенными, нужно отправить им письмо с документом, где будут перечислены основные вводные. У нас он называется «Ввод в работу/внедрение/адаптация/старт», чтобы его можно было найти по любому из ключевых слов.
Это не панацея, но новому сотруднику будет как минимум полезно заранее узнать правила общения с коллегами и клиентами — так проще включиться в работу.
Что должно быть в документе
Традиционно там пишут про миссию, ценности и принципы компании. Все об этом слышали, но я за годы работы в HR видел только одну организацию, в которой люди действительно знают принципы, — это банк «Точка». Во всех остальных компаниях, с которыми мы работали, миссию и ценности могут назвать максимум три человека в правлении.
Лучше подумать о другом. Собственник создавал компанию с какой-то целью, и в ходе работы компания обросла принципами принятия решений и правилами коммуникации внутри коллектива. Именно об этом нужно рассказать новым сотрудникам: «Ребята, мы работаем вот так, оргструктура у нас такая, решения принимаются так, сюда мы идём, а туда нет. Такое мы принимаем, а такое ни в коем случае. Пожелания клиентов выполняем вот так или вот так».
Формулируйте так, чтобы вас понял подросток лет пятнадцати. Представьте, что сын или племянник вашего друга вдруг пришёл к вам на работу и вы ему объясняете, почему делаете так, а не иначе. Язык, которым мы говорим с младшими, максимально понятный, тональность общения — дружелюбная. Этот подход можно использовать и при подготовке других документов.
Важно, чтобы сотрудники периодически задавались вопросом, зачем они делают то, что делают. Но если просто написать в письме готовый ответ на этот вопрос, сотрудникам придётся принимать его на веру. Ждать от них безусловного доверия с первого дня наивно. Поэтому каждый тезис, который вы приводите, обязательно подкрепляйте ответом на вопрос «Зачем это надо» или «Почему это важно».
В каждой компании есть устойчивые речевые обороты, которые сотрудники регулярно используют. Чтобы новички правильно понимали эти слова, важно объяснить их значение с самого начала.
Получившийся текст не должен быть большим. Если он растянут на 48 страниц, то пользоваться им невозможно. Ни один человек не сможет найти там нужную информацию, не зная документ наизусть. А знать его будете только вы.
Ориентируйтесь на 10–15 страниц. Это максимум, который люди могут воспринять. В итоге у вас должно получиться тонкое и понятное руководство к действию, написанное максимально простым языком, но при этом красиво сделанное.
Для каждого блока должностей нужен свой адаптационный документ. Писать его с нуля не нужно. Достаточно сформулировать единый блок общей информации, а деталями он будет обрастать в зависимости от направления или департамента.
Не пытайтесь прописать всё. Часть информации вполне можно донести до новичка устно, если его должность не подразумевает регулярной смены кадров. Если же должность как пуля в обойме (например, менеджер по продажам), то стоит автоматизировать адаптацию.
Что приложить к письму
Дополните основной документ проверенными инструментами, которые будут полезны сотрудникам. Например, порекомендуйте книги, в которых вы уверены. Набор книг будет разным для разных должностей.
Шаг №2
Видеообращение к сотрудникам
Видеоролик — это следующий уровень автоматизации. Записав его, вы повысите качество онбординга в компании. Видеообращения уже записывают во многих крупных организациях. Например, в Deloitte и Atlassian. Обычно в ролике рассказывают, чем компания занимается, кто её собственник, почему там стоит работать.
Выслать такое обращение кандидату можно перед собеседованием. Оно поможет сориентироваться и понять, подходит ли ему работодатель. То есть ролик — это первый элемент программы адаптации, который встречает потенциального сотрудника ещё до выхода на работу.
Как записать ролик
Главный совет — не тратьте на ролик слишком много времени и ресурсов. Его можно записать даже на смартфон. Специальная подготовка не нужна. Мы в UP business взяли свой питч, который готовили к выступлению перед инвесторами в Сколково, немного переделали его, чуть-чуть сократили, чтобы уложиться в 3–5 минут, и быстро записали в формате видеопрезентации.
Шаг №3
Обучающие платформы
Чтобы онбординг был ещё более эффективным, можно интегрировать видеообращение и текстовый гайд для новичков в автоматизированную систему обучения. Для этого прежде всего нужно выбрать платформу.
Мы используем Pyrus. Это система для управления бизнес-процессами, но для онбординга она тоже подходит. На этой платформе сотрудник получает необходимые доступы, читает регламенты, проходит обучение и по его итогам отвечает на тестовые вопросы.
Я также видел рабочие инструменты по адаптации на обучающих платформах GetCourse и «АнтиТренинги». Присмотритесь к ним, если вы выводите сразу много сотрудников и в вашей компании есть готовая система обучения с видеороликами, домашними заданиями и тестами.
Сколько стоит платформа для онбординга
Все перечисленные выше решения платные:
Можно организовать адаптацию в любой системе проектного менеджмента, в том числе условно-бесплатных — вроде Asana, Trello или Wrike. Но профессиональные инструменты для обучения всё же удобнее.
Когда онбординг не нужен
Когда можно не заморачиваться над адаптацией:
Когда адаптация необходима:
Итого: если вы пришли к адаптации, это здорово. Присмотритесь к инструментам, о которых шла речь выше.
Онбординг: как удерживать сотрудников в компании
Советы по системной адаптации новых сотрудников от HR-а, который руководил рекрутментом в «Яндексе», Mail.ru и Avito.
Онбординг — это комплекс мероприятий для адаптации новых сотрудников: вводное обучение, инструктажи, welcome-встречи и т. п. Цель — влить новых людей в компанию, в работу и в коллектив. Онбординг критически важен: как встретишь сотрудника, так и проработает. При этом в редких компаниях он существует в полноценном виде.
На вебинаре Teachbase Андрей Кравченко рассказал, как провести онбординг, чтобы крутые специалисты оставались в компании.
Поиск сотрудников — затратная во всех смыслах задача. И вот с трудом найденный человек адаптируется сам по себе — чаще всего это небыстро и сложно. Высока вероятность, что что-нибудь пойдет не так, и человек надолго не задержится. Затраты не успели окупиться, а пора уже вкладываться по новой. И все это время в компании нет полноценного кадра.
90% компаний думают, что у них с адаптацией новых людей все нормально. Но в большинстве случаев адаптация происходит так:
1. Собственно работа. Что делать, что где находится, как все нужное настроить под себя и работать.
2. Бизнес-процессы. Знакомство с компанией, ее продуктом, партнерами и врагами, клиентами и аудиторией. Оргвопросы: правила компании, ее структура, как происходит взаимодействие, а почему так, к кому по какому вопросу обращаться.
3. Стратегия. Как, куда и зачем идет компания. Как и куда в ней буду идти я.
4. Корп-культура. Что у нас принято и нет, какой стиль общения, традиции и неформальные правила, что поможет влиться в команду.
Онбординг = процессы + контент + инструменты.
Все работает только в связке.
1. Провести аудит. Как сейчас в компании адаптируют сотрудников? Все 4 аспекта охвачены, что западает, в чем проблемы? Бывает, все аспекты охвачены, но в процессах бардак — и из-за этого онбординг плохо работает.
2. Построить путь сотрудника. Он еще называется EJM (Employee Journey Map). Все просто: это линия, на которой в последовательном и логичном порядке отмечается точками то, что будет происходить с сотрудником в компании. Рабочие события и процессы — welcome-встреча, конец испытательного срока и т. д. И учебные события — онлайн-курс по софт скиллам, тренинг по 1С с наставником и т. п.
3. Продумать метрики эффективности. Например, выход на полноценный рабочий уровень через Х недель, уровень владения программой %, сокращение затрат на рекрутмент в Х раз.
4. Скрестить путь сотрудника с метриками. То, что получится, называется целевая модель онбординга.
5. Подобрать форматы контента и подачи. Что оптимально: видео, лонгрид, квест? Как и где это подать: сделать базу знаний в Confluence или в чат-боте, а может — онлайн-курс на платформе для обучения? Кстати, только на 5-м этапе начинается автоматизация.
6. Сделать контент. Понять, где брать информацию, кто в компании ее носитель? Добыть информацию и упаковать в нужные форматы.
7. Спроектировать сценарий обучения. Если просто вывалить на человека гору контента, вот тебе 3 курса и 2 — не получится системного процесса и трудно будет нормально оценить качество адаптации. Сценарий — это последовательность потребления контента плюс отметки на некоторых этапах, что здесь должны быть достигнуты определенные результаты.
8. Автоматизировать обучение. Самый удобный способ это сделать — перенести все на платформу для дистанционного обучения, она же СДО или LMS.
9. Запустить обучение. Сначала запустить пилот, чтобы выявить и доработать проблемные места. А потом можно масштабную историю.
10. Организовать наставничество и профсообщества. Пока онлайн-обучение будет делать дело, параллельно можно выстраивать такие сложные человеческие вещи, которые потом помогут дополнить программу адаптации.
А сейчас — онбординг, геймификация, матрица компетенций, микролернинг, вебинары, комьюнити, СДО…
Божеж мой, как вы оторваны от реалий. Какие геймификации? У нас в РФ много контор, которые хотя бы переработки в соответствии с ТК оплачивают?
Реалии у каждого разные. В их реалиях (как и многих прогрессивных компаниях) это работает. А то пошёл расплатился телефоном, а тут тебе бабка из села говорит:
Божеж мой, как вы оторваны от реалий. Какие оплаты по телефону? У нас в РФ много контор, которые хотя бы по карте принимают?
Ведь «никто» не говорит, что планирование, аджайл, скрам, обратная связь от сотрудников и т.п. не нужно, т.к. в магазине у бабы Люды это не применить? Баба Люда не применит, а Мейл.ру, Яндекс, Авито или другие прогрессивные средние IT-компании вполне (да и не только IT).
Дело в том, что условный менеджер по продажам стоит дёшево. Даже если он уволится, найдётся новый. А вот стоимость привлечения разработчика, например, может стоить 200-300к рублей. Потом ещё адаптация и 3 месяца испыталки. А это ещё условные 400-600к рублей. А потом разраб уходит? Потому что до техдира не достучаться, нет гайда по решению типовых проблем. А это ещё отнимает время у синьоров, что выйдет на 300-600к рублей в пересчёте на потраченные часы.
Вот и дуймайте — или нормально онбординг делать, или терять условный миллион рублей на попытке привлечь специалиста, так ещё и продолжать искать. Т.е. миллионом сумма может не ограничиться.
А что касается геймификации, то она используется много где, просто её воспринимают как должное. Даже в инструментах типа TeamCity для девопсов есть элементы геймификации из коробки.
Лол. Зачем ты написал то, что к онбордингу не имеет отношения? Может быть для начала перестанем употреблять англицизмы, чтобы было единое понимание предметной области? Каким образом HR сможет решить инженерные задачи, о чем ты, братик? Мейл и Яндекс давно решают эту задачу через курсы, школы и наставников, никакие HR тут не помогут. Всё равно никто не пишет документацию до конца и каждый раз приходится вникать в лапшу.
А потом разраб уходит? Потому что до техдира не достучаться, нет гайда по решению типовых проблем.
Угу, если телегу впереди лошади не ставить. Думаете HR с их плясками, онбордингами, геймификациями сильно помогут, если топ-менеджмент компании не умеет выстроить как вертикальную, так и горизонтальную эффективную коммуникацию? Там ниже в комментах Killa Gorilla уже отписался по этому поводу.
Браво! Всяческие «гей-мификации» особенно бурным цветом распускаются там, где при словах «Трудовой кодекс» брезгливо и с недоумением морщатся.
Онбординг: как мы адаптируем сотрудников на удалёнке
Онбординг (или адаптация) сотрудников на новом месте не всегда проходит гладко, а удалёнка добавляет ещё больше сложностей. Год назад мы скептически относились к такому формату. Теперь — спокойно нанимаем сотрудников в штат по всей стране и делимся опытом с вами.
В статье рассказали, как готовимся к выходу сотрудника, чем занимаются новички в первый рабочий день, как помогаем адаптироваться и как оцениваем первые результаты работы.
Преонбординг
Важнее онбординга может быть только преонбординг. С первого дня новому сотруднику должно быть комфортно. Поэтому, как только кандидат подтвердил оффер, позаботьтесь о рабочем месте. И в офисе, и дома в первый рабочий день человек должен сесть за компьютер со всеми настроенными программами.
Только представьте: первый рабочий день, на телефон приходит смс с доступом к рабочей почте. Вы открываете почтовый ящик и видите wellcome-письмо, в котором указаны необходимые доступы, контакты коллег, ссылки на ресурсы, а также план работы на время испытательного срока.
У сотрудника возникает ощущение, что его ждали. И это правда так, поэтому мы создали все условия. Компания от этого только выиграет: чем комфортнее человеку на новом месте, тем раньше он начнет себя проявлять.
Что мы готовим к выходу сотрудника?
узнаем, есть ли дома необходимая техника. Если нет — организуем доставку из офиса;
необходимые доступы к внутренним сервисам;
план работ на время испытательного срока;
назначаем наставника и менеджера по адаптации — перед ними стоит ответственная миссия: влюбить новичка в компанию.
Первый день в компании
«Адаптация переносилась легче, так как я была не одна — нас таких было четверо. Коллеги постоянно брали обратную связь: уточняли все ли в порядке, заботились. А также решали вообще любой вопрос или просьбу» — Анна, младший бизнес-аналитик NAUMEN.
В NAUMEN освоиться помогает менеджер по адаптации, как правило, это HR, который сопровождал сотрудника во время найма. После оформления необходимых документов на почту новичку приходит welcome-памятка, а через пару минут по видеосвязи звонит менеджер, чтобы провести адаптационную беседу.
О чем говорим на первой встрече?
Рассказываем о том, чем занимается компания: история, продукты, значимые награды и достижения.
Знакомим с организационной структурой компании, а также даём контакты коллег, с кем новичок будет часто общаться.
Объясняем, как и к кому можно обращаться. Например, в NAUMEN стараются избегать формальностей и сотрудники общаются друг с другом на ты.
Говорим о корпоративной культуре, ценностях и возможностях развития.
После беседы с менеджером по адаптации подключается наставник и знакомит новичка с планом работ на время испытательного срока.
План работ — это личный список задач сотрудника с контрольными точками, которые подготовили руководитель и наставник. Его цель — помочь освоиться с профессиональными задачами.
План дает понять, каких результатов ожидает руководитель к концу испытательного срока. Как правило, план включает изучение внутренних регламентов, знакомство с продуктами или технологиями, внутренними процессами разработки или управления проектом, а также вполне себе «боевые задачи». По итогам выполнения плана будет приниматься решение об успешности прохождения испытательного срока.
«Адаптация проходила гладко. Возможно, мне очень повезло с наставником и менеджером по адаптации. Первое время были непривычны ежедневные командные созвоны. Вопросы и проблемы, которые обсуждали, я некоторое время не понимал: казалось, что разговаривают на неизвестном диалекте. Преодолеть этот барьер помог наставник — первое время с возникающими вопросами я обращался только к нему. Наставник ориентировал, подсказывал, делился опытом. Несколько позже я уже мог какие-то вопросы задавать напрямую участникам своей команды, а также сотрудникам из других команд» — Ринат, младший разработчик NAUMEN.
Первая неделя завершается приятным сюрпризом: новичок узнает, что на его счету лежат наубонусы — корпоративная валюта компании. Их можно потратить на фирменный мерч NAUMEN.
Первые три месяца в компании
Первые три месяца работы у новичков достаточно насыщенные. Им предстоит адаптироваться сразу в четырёх направлениях:
привыкнуть к коллегам и их стилю коммуникации в команде;
принять и освоить корпоративные правила;
перестать испытывать стресс из-за смены работы;
адаптироваться к рабочим процессам и самостоятельно выполнять рабочие задачи.
Во время испытательного срока важно помочь сотруднику пройти все этапы адаптации максимально мягко. Для этого мы разговариваем тет-а-тет об успехах, даём своевременную обратную связь, а также сверяемся, всё ли проходит так, как новичок себе представлял.
«Несмотря на то что вся моя адаптация проходила на удаленке, мне было достаточно комфортно влиться не только в свою команду, но и познакомиться с другими коллегами. Отзывчивость коллег — это одно из преимуществ адаптации в NAUMEN, на мой взгляд. Здесь всегда посоветуют, куда обратиться с проблемой. Ты достаточно быстро осваиваешься в большой структуре подразделений, понимаешь, к кому и по каким вопросам нужно обращаться. Быстрое решение организационных моментов — это еще одно преимущество адаптации в NAUMEN» — Аня, аналитик NAUMEN.
Раз в два-три месяца устраиваем встречу с руководителями компании. Члены совета директоров приглашают всех новеньких в ZOOMе для знакомства. Они рассказывают о том, как появилась компания, что значит NAUMEN, а также просто болтают. На этой встрече каждый сотрудник может напрямую задать абсолютно любой вопрос руководителю и получить искренний и развёрнутый ответ.
«Мне очень понравилась атмосфера открытости в компании: можно легко пообщаться с любым человеком по любому поводу, все вопросы обсуждаются открыто, нет закрытых дверей и подводных камней» — Антон, системный аналитик NAUMEN.
Также ответы на многие вопросы новенькие могут получить, не прибегая к помощи коллег, (не все же сотрудники должны быть экстравертами, верно?). На корпоративном портале под ответы на вопросы отведены два раздела. Первый — для совсем новичков с базовой информацией о работе в компании, второй будет полезен абсолютно всем: здесь можно узнать где пообедать, как уйти на больничный или как рассчитывается заработная плата.
Performance Review
Заключительный этап онбординга — Performance Review или PR. Это встреча, на которой новый сотрудник, руководитель и наставник обмениваются обратной связью и впечатлениями о том, как прошли эти три месяца. Цель PR по окончании испытательного срока — подвести взаимный итог успешности и результативности достижения задач из плана работ.
За несколько дней до встречи сотруднику на почту приходит анкета, где он может оценить, как прошла адаптация. Анкета помогает HR узнать, насколько оправдались ожидания, что понравилось в работе у нас, а что хотелось бы изменить.
«Не нужно бояться задавать свои вопросы. Для полноценной адаптации на удаленке есть множество способов общения: видеосвязь, общий чат, личные сообщения наставнику. Чтобы адаптация прошла быстрее, удобно подключаться к видеоконференциям, которые периодически устраиваются в компании. На них можно узнать много интересного о том, какие сейчас задачи решают коллеги, познакомиться с ними поближе, быстрее понять структуру подразделений, кто и чем занимается» — Аня, аналитик NAUMEN.
Онбординг в вашей компании: чек-лист для пошаговой интеграции сотрудника
Привет! Меня зовут Владислав, я руководитель WikiWorks – онлайн-сервиса для адаптации, обучения и мотивации сотрудников.
Делюсь опытом и рассказываю, как превратить нового сотрудника в лояльного и эффективного члена команды. План поможет не потерять нового сотрудника, познакомить его с компанией и постепенно погрузить в работу.
Процесс онбординга в рамках испытательного срока состоит из 5 этапов. В каждом – свои участники со своей зоной ответственности:
Онбординг начинается еще на этапе рекрутинга. Вы должны подготовить сотрудника, снабдить нужной информацией и подготовить коллег к его приходу.
А именно: адрес компании, информацию о парковках рядом с офисом, описание дресс-кода, время прихода в первый рабочий день, контакты встречающего, нужные документы для трудоустройства, точки общепита поблизости, фото офиса, соцсети компании и список программ, которые компания использует в работе.
Зачастую им становится эйчар, партнер или коллега нового сотрудника. Основная функция адаптатора – помогать ориентироваться в компании: например, объяснить, к кому и по какому вопросу обратиться и где получить доступы.
Отдел, куда выйдет сотрудник, с помощью АХО-шника или офис-менеджера готовит для него рабочее место. По итогу сотрудник попадает в подготовленную для него среду: это делает предсказуемым первый день его работы и снимает лишние переживания.
В тот момент, когда сотрудник попадает к вам офис впервые, нужно познакомить его с коллегами, оформить и снабдить всем необходимым для работы.
Эйчар серьезно облегчит себе жизнь, если будет держать списки коллег в одном месте: так новому сотруднику не придется путать коллег, запоминать их по полгода и уточнять информацию у эйчара с адаптатором. Список сотрудников с контактами можно хранить в WikiWorks – онлайн-платформе для онбординга.
Уделите отдельное внимание знакомству сотрудника с коллективом. Это часто упускают, хотя знакомство – важная часть онбординга, которая укрепляет HR-бренд и отражает культуру компании.
Сотрудник, который знает цель своей деятельности, планируемый результат и свое место в компании, будет работать эффективней. Рекомендую даже самому занятому руководителю организации проводить такие получасовые беседы с ключевыми сотрудниками: например, с командой центрального офиса. При всей занятости я всегда выделяю хотя бы 15-20 минут на общение с новым сотрудником – это и правда снимает тревожность и помогает понять, «бьемся» ли мы друг с другом.
Если же штат компании исчисляется тысячами людей, с новыми сотрудниками будет беседовать линейный руководитель.
Здесь сотрудник вступает в игру и погружается в рабочие обязанности. Предупреждаю, у него будет много вопросов. Общая задача всех, кто участвует в процессе онбординга – оперативно, подробно и внятно ответить на них.
Повторюсь – если делать это вручную и не автоматизировать процесс, эйчар сломается на третьем сотруднике. В компаниях с отлаженным процессом онбординга корпоративную информацию держат в базе знаний. Крупные корпорации разрабатывают свою собственную, маленькие пользуются сторонними ресурсами. Вновь советую WikiWorks – это удобная площадка, чтобы хранить регламенты, рабочие инструкции и нужные документы. Эйчару останется просто отправить сотруднику ссылку на них.
Адаптатор и наставник:
Если не интересоваться делами сотрудника и отпустить его в свободное плавание, все проблемы он будет носить в себе. Помните: важно делать регулярные срезы по его работе, спрашивать о сложностях и оценивать качество коммуникации с коллегами. Большинство проблем можно решить за один короткий разговор, и вы должны быть его инициатором.
Обратите внимание на интервью в формате 1:1 – важный шаг, который многие пропускают. Это может быть короткий диалог на обеде или запланированный 10-минутный звонок, но он должен состояться. Такая беседа – сильный инструмент для развития и построения доверительных отношений в работе, который нужно использовать каждую неделю.
В рамках интервью 1:1 сотрудник и руководитель:
Ваши ожидания живут только в вашей голове, если вы не озвучиваете их другим. Сотрудник должен озвучить, чего ждет от руководителя, и наоборот. Новичок, который носит ожидания в себе, довольно скоро обманывается в них, расстраивается и уходит.
На вопрос “Как дела?” сотрудник должен дать развернутый и понятный ответ. Заботится об этом руководитель, который раскрывает сотрудника и выясняет, комфортно ли ему, нет ли сложностей и что можно улучшить.
У нового сотрудника есть KPI – цель на испытательный срок. Чтобы он действительно достиг этой цели, нужно сверять часы – узнавать, как далеко он сейчас от выполнения плана и почему.
Перед тем, как назначить такую встречу, определите повестку, чтобы сотрудник не волновался и точно знал, что вы планируете обсуждать.
Здесь сотрудник погружается в деятельность компании, может показать первые результаты своей работы и получает более реалистичное представление о своих карьерных возможностях.
Задача эйчара – организовать промежуточный опрос с коллегами нового сотрудника, адаптатором и руководством. Цель опроса – выяснить, нет ли у новенького проблем, связанных с корпоратом: все ли доступы он получил, нет ли проблем с оформлением, смог ли оформить себе место на парковке. Нужно выяснить, как прошли первые этапы онбординга, есть ли у сотрудника успехи и как он в целом прижился в коллективе.
Все люди разные: один уже освоил больше, а у другого до сих пор остались белые пятна. Чтобы вы смогли сформировать индивидуальный план онбординга и вовремя его корректировать, надо провести анализ работ по адаптации.
Месяц – это срок, в рамках которого можно делать первые выводы и корректировать действия нового сотрудника. Это полезно: если какие-то задачи подвисают, можно сразу выявить проблемы в коммуникации или недостаточную информированность сотрудника. Кроме того, результаты опроса сразу дадут понять, какие критические уязвимости появились в процессе онбординга, и вовремя их устранить.
Заключительный этап и конец испытательного срока. Здесь вы подводите итоги онбординга, оцениваете эффективность и качество выполненных работ, а также определяете прогресс адаптации сотрудника в новом коллективе. Цель этапа – принять решение относительно нового сотрудника и создать план его развития / вхождения в должность с индивидуальными рекомендациями.
Опрос 360° (360 performance review – обзор качества работы) сегодня используют свыше 90% компаний из Fortune 500, чтобы оценить компетенции сотрудников. В ходе опроса подчиненные и коллеги нового сотрудника рассказывают, хорош ли он в работе и насколько подходит на должность. Результат похож на NPS – индекс удовлетворенности клиента, только опрос 360° вы проводите внутри компании. Проводить его долго и дорого, но оно того стоит. На основании результатов эйчар корректирует процесс онбординга и оценивает самого сотрудника.
На этом этапе онбординга дальнейший процесс строится на обратной связи от всех участников процесса, а также на финальной корректировке взаимных ожиданий сотрудника и руководителя.
После прохождения всех этапов онбординга нужно оценить его эффективность. В заключение эйчар составляет для руководителя финальный отчет.
В финальный отчет входит:
Процесс онбординга можно частично автоматизировать и сильно упростить. Чтобы облегчить себе выполнение задач (и неважно, кто вы – эйчар, руководитель, адаптатор или наставник), рекомендую пользоваться этими инструментами:
Все контрольные точки процесса онбординга лучше сразу планировать в календаре: рекомендую использовать общий Google Календарь, который интегрируется с вашими контактами, почтой и облачным диском.
Документацию, регламенты и доступы к внутренним сервисам лучше хранить в одном месте. Чтобы не полагаться на папки, бумажки и свою память, можно пользоваться облачными платформами. Для этой цели мы сами сделали WikiWorks – онлайн-сервис по онбордингу, адаптации и обучению сотрудников. Помимо всего перечисленного, там даже можно обучать сотрудников и проверять их знания с помощью тестов.
Фиксировать цели и обратную связь от сотрудника на испытательный период, ваши действия в рамках онбординга и прочие задачи стоит в таск-менеджере. Так вы ничего не забудете, сможете отслеживать динамику выполнения и понимать, кто и где испытывает сложности. Trello позволяет отслеживать, на каком этапе онбординга находятся сотрудники, и составлять чек-листы с задачами для работника и адаптатора. Здесь же можно назначить ответственных и указывать сроки.
Для рабочих коммуникаций, включая общение в рамках онбординга, удобней завести единую площадку, где ответственные за процесс смогут решать вопросы и собирать обратную связь в одном канале. Для этого подходит корпоративный мессенджер Slack, в котором можно создавать каналы под разные группы сотрудников.
Проводите онбординг правильно: этот гайд поможет построить ясную систему адаптации сотрудников, снизить текучесть кадров и повысить лояльность у новоприбывших.
Спасибо, что прочитали! Этот гайд – выжимка, которую я собрал, исходя из своего опыта, опыта сильных HRD-коллег и клиентов. Буду рад, если поделитесь в комментариях – как вас адаптировали в новой компании? И да, welcome по любым вопросам 🙂