Что такое оперативное совещание

Что такое оперативное совещание

Когда и на каких встречах заниматься процессами, стратегией, проектами, идеологией?

Их цель, как мы уже говорили, – обсуждение и решение оперативных вопросов и задач.

Например, такая «оперативка» обычно проводится по понедельникам, где сотрудники обозначают свои текущие задачи на день, неделю, просят помощи или обратной связи у руководителя, коллег или совместного обсуждения.

Периодичность таких совещаний — обычно 1-2 раза в неделю. Эвологика проводит оперативки в понедельник и четверг. В понедельник мы обсуждаем и обозначаем планы и новые задачи на неделю. А в четверг подводим итоги недели. Тогда остается еще один день — пятница, чтобы исправить или докончить задачи после обратной связи коллег на совещании.

Это тот самый тип совещания, на котором уделяется внимание построению бизнес-системы: процессы, регламенты, инструкции, структура, мотивация и так далее.

У этого вида совещания если подвиды:

— системное совещание разработки. На них описываются процессы, структура, и составляется перечень необходимых инструментов для работы.

Периодичность таких совещаний — 1-2 раза в месяц.

Продолжительность — не больше 1,5 часов. Если не успеваете, дробите задачи.

— внедренческое совещание. То самое совещание, которое помогает преодолеть кризисы и внедрить разработанные на системном совещании инструменты. К этому подтипу совещания мы вернёмся позднее и разберём его детально.

Периодичность внедренческих совещаний – еженедельно. Их можно проводить сразу после оперативок.

На этих совещаниях ваша команда думает о стратегии развития: какие цели и планы у компании на ближайшее будущее. Такие совещания мы еще называем стратегическими сессиями.

Например, недавно мы проводили стратегическое совещание у компании, занимающейся продажей продукции через маркетплейс. Они проводили большое стратегическое совещание и составили стратегию развития на 2020 год с учетом мировых тенденций.

Стратегические совещание не нужно проводить часто. Желательно раз в полгода или год. Продолжительность совещаний (сессий) обычно от 1 до 3 дней. Такие совещания полезно проводить вне стен офиса и совмещать с корпоративным выездом. Например, на базу отдыха.

Важный для команды вид совещания. В компании обязательно должна быть миссия и ценности. В миссию и ценности команда должна верить и добиваться результатов в работе, опираясь именно на них. Поэтому создавать их необходимо совместно. Идеологические совещания предназначены именно для этого.

Периодичность проведения идеологических совещаний, как правило 1-2 раза в 3-4 года. Частая корректировка миссии и ценностей компании может вызвать у команды недоверие.

Источник

Оперативное совещание

Организация совещаний

Решения в управленческой деятельности могут приниматься одним человеком или коллегиально. Коллективное обсуждение и принятие решения проводится на совещаниях самого разного уровня (симпозиум, конференция, собрание, заседание, планёрка). Грамотное проведение совещания превращает его в мощный рычаг управления.

Благодаря совещанию можно решить следующие задачи:

— выявить мнение персонала о планируемых и произошедших событиях;

— обменяться информацией, необходимой для повышения результативности в работе;

— обсудить и проанализировать трудные ситуации и проблемы;

— обменяться опытом и интересными наработками;

— принять решение по комплексным вопросам;

— скоординировать действия, распределить задачи с учётом мнения исполнителей;

— проконтролировать исполнение поручений;

— развить деловые качества участников совещания;

— повысить уровень ответственности и мотивации персонала;

— повысить сплочённость трудового коллектива.

Хорошо, если в организации заранее планируется, какие совещания и с какой периодичностью проводятся. Также необходимо установить дату, время и место проведения совещания, тематику и приблизительный состав участников. Внеплановые совещания рекомендуется проводить как можно реже.

Большинство крупных совещаний проводится в организациях по плану, который является для секретаря обязательным и даёт возможность заранее продумать комплекс мер по их подготовке.

Хорошо подготовленное и организованное совещание не должно превышать 45 минут.

На совещание выносятся только те вопросы, которые не могут быть решены в рабочем порядке.

Независимо от плановости проведения совещания, секретарь должен заблаговременно подготовить всю необходимую информацию, предварительно ознакомить всех участников с целями и задачами совещания, со списком рассматриваемых вопросов и списком выступающих.

При подготовке небольшого оперативного совещания, которое проводится обычно в определённый день недели или ежедневно в начале рабочего дня в обязанности секретаря входит:

1. Оповещение участников совещания.

2. Контроль за их своевременной явкой.

3. Выяснение и доклад руководителю о причинах отсутствия непришедших сотрудников.

4. Вызов на совещание сотрудников по требованию руководителя (в случае необходимости).

5. Приём (во время совещания) всех телефонных звонков и посетителей (секретарю ни в коем случае во время совещания нельзя отлучаться из приёмной).

6. В случае возникновения чрезвычайной ситуации, которая требует немедленных действий руководителя, секретарю следует записать необходимую информацию, войти в кабинет, не отвлекая внимания присутствующих, подать руководителю записку и дождаться указаний.

7. Так как подобные совещания обычно проводятся в кабинете руководителя секретарь должен позаботиться о необходимом количестве посадочных мест, об обеспечении участников совещания бумагой для записей, ручками, оперативными сводками о выполнении производственных заданий и т.п.

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Источник

Как правильно и с пользой провести рабочее совещание

Один час личного общения с подчиненными может заменить недельную переписку. Да, технически можно вообще не встречаться. Но куда лучше собрать сотрудников в офисе и, глядя в глаза, рассказать о задачах бизнеса, а заодно и получить обратную связь. В этой статье мы расскажем, как эффективно проводить рабочие совещания, правильно их организовывать и оформлять.

Проведение совещаний нужно сделать системой

Зачем проводить совещания

Еще совещания дисциплинируют работников. Если сотрудник точно знает, что раз в неделю с него спросят за все поставленные задачи, он куда ответственнее относится к их выполнению. И получать нагоняй при всех, на ковре у начальника гораздо обиднее, чем по телефону. Стоишь, солидный и в костюме от “Бриони”, а тебя отчитывают, как первоклассника. Нет уж, лучше подобрать перед совещанием все хвосты и гордо рапортовать о выполненных поручениях.

Виды совещаний

Совещания бывают плановыми и внеплановые:

Готовимся к совещанию правильно

Оперативки не должны стать формальностью вроде “Ну сегодня у нас понедельник, надо бы собраться и пообщаться”. Для того, чтобы встреча прошла с пользой, нужно готовиться. Вот алгоритм подготовки:

Правила проведения рабочего совещания

Никаких секретных рецептов здесь не существует. Есть набор базовых правил, которые помогут провести совещание с наибольшим эффектом.

Не делайте встречу однобокой

Если совещание, вместо обсуждения рабочих вопросов и полезностей превращается, например, в публичную порку провинившихся или монолог руководителя, толку будет мало. Нужно построить собрание таким образом, чтобы отработать как можно больше разных вопросов. Разбейте встречу на части:

Не превращайте оперативку в набор формальностей

Хвалите подчиненных

Давайте всем право голоса

Собрание не должно быть монологом руководителя, каким бы хорошим оратором он не был. Поэтому всегда давайте высказаться всем собравшимся. Сделать это проще простого: после каждого пункта собрания спросите присутствующих, нет ли у них вопросов или замечаний. Вообще как можно больше вовлекайте людей в процесс. Приучите их к тому, что вопросы можно и нужно задавать.

Делайте лирические отступления

Если собрание длится более получаса, есть смысл пару раз отвлечься по ходу дела. Вспомните лекции в университете или уроки в школе. Если преподаватель без остановки 45 минут пишет на доске интегралы, такой урок становится скучным и неинтересным. Но стоит ему рассказать историю из жизни или элементарно отпустить пару шуток, и лекция получается увлекательной и захватывающей. На такие занятия ходят охотнее, а даже самый сложный материал усваивается лучше.

С оперативными совещаниями тоже самое. Не бойтесь немного отвлечься и поведать собравшимся что-то на отвлеченные темы. Одна-две минуты времени погоды не сделают, а градус официальности и напряженности снимут на ура.

Протокол совещания

Итогом собрания должен стать протокол оперативного совещания. Это мегаважный документ, в котором записаны все ходы. Вот что нужно отразить в протоколе:

Копии протоколов раздайте всем подчиненным, лучше в бумажном виде. Пусть повесят у себя в офисе и вдохновляются. Не пускайте выполнение поручений на самотек. Иногда зайдите да проверьте, как выполняются ваши поручения и нет ли каких-то трудностей. Бывает, что работы, по каким-то причинам, буксуют, но сотрудники об этом не сообщают.

Подытожим

Источник

Правила проведения совещаний — подготовка и основные этапы

Система проведения совещаний во многих организациях развита недостаточно, из-за чего заседания превращаются в бесполезную трату времени и не приносят результатов. Дело не только в отношении сотрудников, но и в отсутствие должной подготовки руководителя.

Групповые обсуждения и планерки — это мощный инструмент командной работы и способ управления бизнес-процессами при условии правильной организации делового совещания. Чтобы правильно провести рабочие переговоры необходимо заранее подготовиться к нему, как руководящему органу, так и подчиненным, чтобы сохранить фокус внимания на решении важных задач.

Зачем проводить совещания?

Систематическое проведения собраний создают организацию, помогают поддерживать внутрикомандные отношения и увеличивают скорость решения корпоративных задач. К тому же, это позволяет сплотить разные отделы для выполнения единой цели и обезопасить предприятие от распространения слухов и сопротивления неизвестности.

Преимущества:

Систематичность проведения совещаний

Предприятия, в которых систематически организовано проведение совещаний, показывают лучшие результаты и скорость развития. Для внедрения такой практики следует добиться от сотрудников дисциплины, последовательности и посещаемости. Внезапные планерки не принесут результатов, так как не позволят работникам подготовиться к ним, сделать отчеты и снижают вовлеченность в процесс.

Важно: стоит заранее составить и утвердить график проведения собраний. Если в компании применяется больше одного вида, укажите это в предварительном плане.

Систематичность призывает к дисциплинированности, так как сотрудники точно знают, что им нужно поставлять рапорт о проделанной работе и ответственно относятся к ее исполнению.

Виды собраний

Способы проведения совещаний зависят от необходимого формата для действенного использования этого вида командной работы. Перед составлением плана определитесь, что вы хотите получить и какие цели поставлены. У каждого типа есть свои преимущества и показания.

Сроки и условия проведения совещаний обозначают еще две группы: плановые (собрания по заранее оглашенному графику) и оперативные (срочное решений конкретной задачи).

По особенностям и порядку проведения совещания выделяют:

Готовимся к совещанию правильно

Чтобы не тратить свое и чужое время на бессмысленные формальные собрания, подходите с ответственностью к подготовке.

1. Создайте план проведения совещания. Это поможет избежать путаницы и сумбура.

2. Определите присутствующих. Не всегда должны присутствовать все работники, всё зависит от текущих целей.

3. Регламентируйте время. Не превращайте оперативку в многочасовое заседание, это существенно снизит эффективность.

4. Соберите отчеты по задачам, поставленным на прошлом собрании.

5. Расставьте пункты обсуждения в порядке приоритетности.

6. Заранее напомните коллективу лично или по телефону. Попросите взять блокноты и ручки, чтобы делать пометки.

7. Подготовьте все необходимые материалы.

Правила проведения рабочего совещания

Если проведение совещания организовано с учетом базовых правил в соответствии с целями руководства, результат такого собрания станет не только корпоративное общение, но и эффективно проведенное время.

Этапы и технологии ведения делового совещания

Процедура проведения совещаний предполагает несколько этапов.

Этап 1. Подготовка

На первом этапе руководитель определяет актуальность, тип, предмет обсуждения. Составляет план и список участников, рассылает приглашения. Ознакомьте всех участников с повесткой, по которой будете рассматривать задачи. Это позволит заранее все обдумать и предложить свежие идеи. Все необходимые материалы, документы и доклады должны подготавливаться заранее.

Этап 2. Организация

После определения количества участников делового совещания, подготовьте место для встречи. Это позволяет сократить время на рассадку и повысить результативность общения. Если вы собираетесь использовать мультимедийные устройства, проверьте и настройте их перед планеркой.

Этап 3. Реализация

Непосредственно процесс проведения совещания в указанное время с обсуждением всех указанных в повестке вопросов. Руководителю важно следить за регламентов и ходом дискуссии, вовремя останавливать неконструктивные диалоги и ссоры. Если есть необходимость принятия решения, это можно сделать путем общего обсуждения или голосования.

Этап 4. Протокол
Фиксируйте основные моменты, имена докладчиков и принятые решения. Это официальный документ, на основании которого вы можете требовать от сотрудников выполнения поставленных задач.

Пример протокола совещания:

Важно: раздайте бумажные копии протокола всем подчиненным, которые несут ответственность за выполнение.

Этап 5. Анализ

Проанализируйте, насколько успешным было собрание и подготовка к нему. Было ли принято решения и эффективно проведено время? Какие недочеты выявились в ходе совещания? Были ли противоречия между участниками. Что вы можете улучшить в следующий раз?

Пример плана делового совещания

Заранее подготовленный подробный план рабочего собрания гарантирует его успешность и эффективность. Составляйте такой документ для каждой встречи, в соответствии с текущими потребностями и целями.

Примерные пункты плана:

Следуйте правилам подготовки и проведения заседаний и делайте это систематически, чтобы обеспечить качественную коммуникацию внутри коллектива и эффективно использовать команду для решения рабочих задач.

Источник

Как Правильно Начать Оперативное Совещание

Несмотря на то, что совещание – распространенный инструмент управления, не каждый руководитель имеет четкое представление, в каких случаях и каким образом его лучше использовать. Как следствие, совещания оказываются неэффективными, создают впечатление пустой траты времени. Поэтому многие менеджеры скептически к ним относятся.

Но если руководителю знакомы особенности данной формы работы, то он способен легко добиваться своих целей.

Обычно совещание выполняет такие функции, как передача информации, оценка ситуации, оценка реакции сотрудников, корректировка совместных действий, выработка решений. Чтобы эффективно использовать совещания, нужно разобраться в их преимуществах и недостатках.

Одно из преимуществ совещания как инструмента управления в том, что оно обеспечивает лояльность сотрудников к принимаемому решению. Даже если в компании господствует жесткий авторитарный стиль, отношение сотрудников к решению, принятому после обсуждения, будет более лояльным. Особенно, если руководитель аргументировано объяснит, почему нужно сделать именно так.

В отличие от ситуации, когда то же самое решение просто спущено «сверху», и у людей нет возможности высказать свое отношение к нему, кроме как в кулуарах.

Кроме того, совещание позволяет привлечь ресурсы группы для поиска оптимального решения. Как известно, одна голова хорошо, а десять лучше. Опять-таки, даже в ситуации авторитарного стиля управления (когда решение принимает формальный лидер единолично), совещание позволяет расширить «проблемное поле сложившейся ситуации и, что еще важнее, увеличить количество вариантов решений задачи.

Еще один позитивный аспект совещания – возможность быстро получить обратную связь «снизу», узнать о том, что происходит в компании, о настроениях людей, их потребностях, уровне понимания проблем компании, отношении к политике высшего руководства и т. п.

Конечно, у совещания есть и минусы. И один из наиболее существенных – необходимость выделить время. Руководитель должен сам отвлечься от текущей работы и отвлечь своих подчиненных. Часто оказывается, что вопрос не терпит отлагательства. Порою руководитель, опасаясь длительного совещания, предпочитает принять решение единолично, чтобы сэкономить время.

Однако нужно отметить, что правильно организованное совещание обычно длится не более полутора часов.

Ситуация 1. Отсутствие четкой цели. Инициатор совещания не до конца осознает, какой результат он хочет получить в итоге. Истинные цели совещания никому не понятны, нет видимой пользы.

Люди приходят на совещание только потому, что за неявку ожидают те или иные меры.

Хоть один раз в жизни, но все-таки каждому из нас случалось присутствовать на совещаниях, после долгожданного завершения которого остается только ощущение бесцельно потраченного времени. Ведущий может долго и довольно-таки эмоционально говорить о каких-либо проблемах (иногда об актуальных проблемах организации, волнующих многих сотрудников), но всем понятно, что этот разговор ни к чему не ведет, не предполагает каких-либо реальных вытекающих из этого разговора действий. К этой же категории относятся совещания, когда несколько участников обсуждают проблему, но опять-таки по принципу «поговорили и разошлись».

Эффективному совещанию необходима четкая цель и конкретные задачи. Причем сформулированы они должны быть не в терминах процесса («поговорить о…», «обсудить проблему …», «наметить пути разрешения … и т. п. ), а в терминах результата («дать участникам информацию о …», «получить обратную связь по вопросу …», «согласовать порядок взаимодействия в проекте А между участниками В и С… и т. п. ).

Ситуация 2. Недостаточная подготовка к совещанию. Выглядеть это может, например, так. В компании планируется изменить систему финансовой мотивации персонала. Цель совещания – повысить лояльность сотрудников к принятому решению.

За неделю до совещания участникам были розданы материалы, в которых изложена новая система мотивации. Однако материалы не имеют грамотной вступительной статьи, объясняющей позицию руководства. Сами материалы изложены сложным, малопонятным языком. В результате большая часть времени на совещании ушла на выяснение недоразумений, возникших из-за непонимания участниками сути вводимой системы.

Цель совещания — повысить лояльность сотрудников к принятому решению – достигнута лишь отчасти.

Ситуация 3. Размытость границ (чаще всего встречается ситуация размытых временных границ). Совещание становиться бесконечно долгим процессом с размытыми временными границами. Это одновременно и симптом недостаточной продуманности структуры совещания.

Ситуация 4. Излишняя формализация, отсутствие внутренней мотивации ведущего и участников совещания на его проведение. Высшее руководство компании обязало руководителей отделов проводить еженедельные «планерки». При этом подразумевалось, что на этих совещаниях будут решаться текущие вопросы. Однако сами руководители отделов не умеют пользоваться совещанием как инструментом, считают его лишь пустой тратой времени, и просто не знают, о чем следует на них говорить.

Результат – совещания проводятся, но оперативное планирование существует само по себе, а совещания сами по себе.

Ситуация 5. Неадекватность цели совещания. Совещание – это всего лишь инструмент. И как любой инструмент его важно использовать по назначению. Можно, конечно, молотком забивать кнопки. Но это не удобно.

А вот разрезать шилом бумагу просто не получится. Так и совещание иногда пытаются использовать для совершенно не подходящих целей. Например, в одной компании на еженедельном совещании руководителей среднего звена (директоров магазинов) генеральный директор снова и снова надеется повысить компетентность своих сотрудников, сделать так, чтобы они, наконец, поняли, как нужно управлять своими подчиненными.

Результат минимальный: монологи директора отнимают по четыре-пять часов каждую неделю, а «воз и ныне там».

Ситуация 6. Цели совещания и методы его проведения противоречат друг другу. Например, руководитель ставит цель принять совместное решение, а ограничивается монологом по проблеме минут на 60. В конце спрашивает: «Кто что хочет сказать? » Никто уже ничего не хочет сказать, все молчат и думают о том, как бы поскорее уйти с совещания и вернуться к своим рутинным делам.

Методы проведения совещаний

Доклад – один участник выступает с докладом по определенной теме. Важно, чтобы доклад занимал не более семи минут, так как это именно то время, в течение которого в среднем способны удерживать свое внимание слушатели.

Обмен мнениями (обмен информацией) – каждый из участников по очереди высказывается на определенную тему (отвечает на конкретный вопрос). Например, «ситуация в подразделении за последнюю неделю», «как реагируют сотрудники вашего подразделения на происходящие изменения» или «ваша оценка рисков в отношении обсуждаемого проекта». Метод хорош тем, что позволяет создать целостную картину за счет того, что каждый участник совещания берет слово.

Мозговой штурм – участники в хаотичном порядке придумывают ответы (решения) на конкретный вопрос (проблему). При этом необходима ситуация безоценочности по отношению к идеям, так как основная задача – генерировать как можно больше идей, даже самых абсурдных. Нужно предупредить сотрудников, чтобы они не критиковали предложения коллег и вообще не произносили слово «нет».

Тогда обстановка будет непринужденной и никто не будет замыкаться в себе. Впоследствии из всего многообразия можно выбрать те решения, которые больше всего подходят. Метод хорош тем, что позволяет выйти за рамки шаблонов.

Он позволяет использовать ресурс группы и найти творческие решения сложных задач. Например – где взять деньги на новый проект? как минимальными затратами устроить корпоративную вечеринку? сюжет рекламного ролика и т. д.

Обсуждение — любой из участников может взять слово по имеющемуся вопросу, но не все должны высказываться в обязательном порядке. Этот метод полезен, когда проблема уже обсуждалась, и все имели возможность выступить, однако еще остались спорные моменты и вопрос на данный момент не решен.

Как провести конструктивное совещание

В каждом совещании есть два момента, которыми необходимо управлять ведущему. Есть предмет совещания, конкретный вопрос, который нужно решить, согласовать, либо просто довести до сведения участников. И есть отношения между людьми – участниками совещания.

На каждом этапе совещания ведущему важно иметь в виду как минимум две задачи (см. таблицу).

В целом, правила эффективных совещаний можно сформулировать следующим образом:

Как правильно начать оперативное совещание

Проблемное совещание. Информировать о нем вас могут и за день, и за минуту до начала. Последнее, конечно, не совсем правильно. Еще хуже – внезапный звонок из переговорной с просьбой зайти… Но если вас приглашают на такое совещание – значит, надеются на вас как на профессионала и эксперта в своей области.

А вот разрезать шилом бумагу просто не получится. Так и совещание иногда пытаются использовать для совершенно не подходящих целей. Например, в одной компании на еженедельном совещании руководителей среднего звена (директоров магазинов) генеральный директор снова и снова надеется повысить компетентность своих сотрудников, сделать так, чтобы они, наконец, поняли, как нужно управлять своими подчиненными. Результат минимальный: монологи директора отнимают по четыре-пять часов каждую неделю, а «воз и ныне там».

Ситуация 6. Цели совещания и методы его проведения противоречат друг другу. Участникам могут понадобиться распечатанные таблицы, презентации и другой раздаточный материал, а также бумага, блокноты, ручки… Все это нужно иметь в достаточном количестве и обязательно с запасом. Проверьте, чтобы в конференц-зале работал кондиционер, проектор, имелись доски и маркеры. Круг вопросов Независимо от уровня управления, на оперативном совещании каждый участник отчитывается председательствующему в том, что было сделано с момента последнего совещания и что планируется сделать в ближайший период.

Оглашаются новости, объявления, председательствующий ставит перед участниками новые задачи.

Бесплатная юридическая помощь

Корректнее называть их собраниями. Проводятся в начале каждого отчетного периода (раз в месяц/квартал/год) с целью подведения итогов работы, постановки новых задач и утверждения новых планов работы. Совещания по развитию. Проводятся с целью выявления и разрешения назревших стратегических проблем (например, существенное снижение продаж через дилерский канал, не связанное с сезонностью), обсуждения возможных путей развития организации и других вопросов стратегического управления. За неделю до совещания участникам были розданы материалы, в которых изложена новая система мотивации.

Однако материалы не имеют грамотной вступительной статьи, объясняющей позицию руководства. Сами материалы изложены сложным, малопонятным языком. В результате большая часть времени на совещании ушла на выяснение недоразумений, возникших из-за непонимания участниками сути вводимой системы. Опозданий становится все больше и больше, никто не спешит, иногда доходит до того, что приходится обзванивать всех и персонально приглашать. Проблема решается достаточно просто. Один раз нужно поставить персонал в известность, что теперь ждать никого не будут, и опоздание будет расцениваться как нарушение дисциплины. После этого необходимо жестко придерживаться заявленного принципа. Причем, важно, чтобы исключений не было ни для кого, даже если это ведущий сотрудник или он должен выступать первым.

Руководитель должен сам отвлечься от текущей работы и отвлечь своих подчиненных. Часто оказывается, что вопрос не терпит отлагательства. Порою руководитель, опасаясь длительного совещания, предпочитает принять решение единолично, чтобы сэкономить время. Однако нужно отметить, что правильно организованное совещание обычно длится не более полутора часов.
Типичные ошибки Ситуация 1. Отсутствие четкой цели. Инициатор совещания не до конца осознает, какой результат он хочет получить в итоге. Истинные цели совещания никому не понятны, нет видимой пользы.

Как правильно и с пользой провести рабочее совещание

Проводите встречу как можно проще. Избегайте протокольности и чрезмерной официальщины. Если полчаса выбирать секретаря, оглашать повестку и голосовать за нее, вести подробный протокол и все такое — то к середине оперативки услышите дружный храп.

Не теряйте время и сразу начинайте. Оставьте формальности собраниям городской думы и съездам профкома. Еще совещания дисциплинируют работников.

Если сотрудник точно знает, что раз в неделю с него спросят за все поставленные задачи, он куда ответственнее относится к их выполнению. И получать нагоняй при всех, на ковре у начальника гораздо обиднее, чем по телефону. Стоишь, солидный и в костюме от «Бриони», а тебя отчитывают, как первоклассника. Нет уж, лучше подобрать перед совещанием все хвосты и гордо рапортовать о выполненных поручениях. Если совещание, вместо обсуждения рабочих вопросов и полезностей превращается, например, в публичную порку провинившихся или монолог руководителя, толку будет мало.

Нужно построить собрание таким образом, чтобы отработать как можно больше разных вопросов. Разбейте встречу на части: Согласитесь: рабочие вопросы лучше решать лично, глядя друг другу в глаза. Да, связаться миллионом способов вроде скайпа или по переписке в соцсетях — не проблема. Но это все не то.

Руководитель, размахивающий руками и с огнем в глазах всегда более убедителен, чем обезличенный голос по телефону, не говоря уже о сухих строках сообщения.

Главный сигнал неумелого проведения совещания – обоюдная неудовлетворенность результатами: руководитель ждет ответных действий от подчиненных, те, в свою очередь, хотят получить самые выгодные условия для себя. Однако при этом на совещании так никто, ни с кем, ни о чем не договаривается. При этом развивается офисная болезнь – лицемерное изображение заинтересованного участия в деловых совещаниях, которые, по сути, являются пустой болтовней, обсуждением офисных сплетен.

Рекомендуется проводить их не реже двух раз в год Проблемные совещания. Направлены на коллективное решение тактических проблем, поэтому организуются не регулярно, а по мере их возникновения Технология проведения планерки идентична технологии проведения отчетного собрания и является относительно простой. В свою очередь, совещания по развитию проводятся по такому же алгоритму, что и проблемные. Эта технология является значительно более сложной и требует незаурядного понимания психологических процессов, сопровождающих групповую работу и групповое принятие решений. Проведение совещаний именно этих двух типов дается руководителям сложнее всего и сопряжено с наибольшим количеством ошибок. Возможно, кто-то будет разочарован, но в данной статье будет разбираться только технология проведения планерок (которую можно будет применить и к отчетным собраниям).

Подумайте, какие данные вам понадобятся, подготовьте презентацию. Поскольку на совещании подводится итог большой работы и присутствуют руководители высшего ранга, отнеситесь к своему выступлению со всей серьезностью. Секретарю: заниматься приглашениями придется, скорее всего, вам.

Перед тем, как собрать сотрудников на деловое совещание, организатору необходимо ответить на ряд вопросов: целесообразность проведения совещания; корректный регламент и точная тема; маркеры, по которым можно будет судить об эффективности проведенного мероприятия. Руководитель – стратег, который способен поставить четкую и конкретную задачу. Подчиненные – специалисты, которые знают, какими инструментами необходимо пользоваться для претворения в жизнь поставленных задач. Назначение ответственных за проведение совещания. Любое деловое совещание проходит по стандартным законам жанра – сначала проводится тщательная подготовка, назначение лиц, ответственных за приглашение сотрудников, за сбор ожиданий и предложений, ведущих каждого пункта повестки дня, исполнителей и секретарей, фиксирующих этапы совещания, заполняющих протоколы и отчеты. Оптимальный подбор участников. Оформите их как деловое письмо и не забудьте сделать контрольный обзвон участников накануне.

Кроме того, на вас будет протокол с его дальнейшим согласованием и рассылкой. Позаботьтесь о том, чтобы было кому отвечать на телефонные звонки, пока вы будете вести протокол. Установить дату можно локальным нормативным актом. Отказ от соблюдения указанного правила нередко влечет необязательность в выполнении поручений и поставленных руководством задач. 2. Обязательное участие Явка на совещание должна стать обязанностью начальников структурных подразделений.

Обсуждение текущих вопросов, планов и перспектив развития позволяет достигать наиболее высоких показателей. Кроме того, наличие такого предписания придает совещанию особый статус, заставляет штатных специалистов придерживаться установленных сроков, отчитываться по итогам деятельности за конкретный период. 3. Четкий порядок проведения При организации оперативного совещания профессиональные менеджеры большое внимание уделяют соблюдению установленного порядка.

Планерка, оперативка, оперативное совещание

План работы. Должен быть детальный план работы. Этот план должен быть настолько детальным, насколько часто проводится пятиминутка.

Например, если мы проводим оперативное совещание каждый день, то и план должен быть с подневной детализацией, хотя бы на пару недель вперед. Иначе на планерке будет просто нечего обсуждать. Бессмысленно заслушивать отчет сотрудника о работе, проделанной за день, если неизвестно, что он за этот день должен был сделать. Протокол. Все принятые решения должны фиксироваться в протоколе. Тогда на следующей планерке мы просто берем протокол предыдущей и проверяем, все ли участники сделали запланированное на предыдущем совещании.

Если сотрудник не смог выполнить задачу, нужно решить, как этому сотруднику помочь. Глупо ждать, что не сделав задание за первую неделю, он сделает его за следующую. Нужно выяснить, какие трудности сотрудника остановили, как эти трудности можно преодолеть совместными усилиями. Правильно организованные пятиминутки позволяют:

Важно! На оперативном совещании невозможно принять сколько — нибудь ответственное решение, требующее проработки и обсуждения. Такие решения принимаются на более развернутых совещаниях.

Их проведение описано в статье, на которую была ссылка выше. Планерка нужна для того, чтобы:

Регламент. На доклад каждого участника должно отводиться минимум времени. Обычно выделяется около пяти минут, но можно обойтись и меньшим временем.

Могут быть частные случаи, когда, например, сотрудник докладывает новости. Ему нужно предоставлять время, исходя из объема новостей. На обсуждение выделяется столько же времени, сколько на доклад. Во время обсуждения можно задать уточняющие вопросы, давать короткие советы, договориться, что предстоит сделать сотруднику до следующей планерки. Если за отведенное на оперативке время обсудить вопрос не удается, то нужно запланировать его проработку после нее, с участием только тех сотрудников, которые имеют к вопросу отношение.

Это позволит не отвлекать и не тратить время остальных, не имеющих к вопросу никакого отношения. Я веду протокол в электронной таблице. В первом вертикальном столбце у меня перечислены все участники планерки. В первой строчке идут даты.

На каждую дату берется два столбца. Первый заполняется на планерке в эту дату, а второй — на следующей планерке по итогам прошедшей недели одновременно с заполнением планов на следующую неделю. Первый столбец можно закрепить, а остальные постепенно сдвигать влево, чтобы видеть только прошлую и текущую даты.

А если это необходимо, то можно посмотреть и предыдущие даты.

Техника проведения совещания

Конечно, у совещания есть и минусы. И один из наиболее существенных – необходимость выделить время. Руководитель должен сам отвлечься от текущей работы и отвлечь своих подчиненных. Часто оказывается, что вопрос не терпит отлагательства.

Порою руководитель, опасаясь длительного совещания, предпочитает принять решение единолично, чтобы сэкономить время. Однако нужно отметить, что правильно организованное совещание обычно длится не более полутора часов. Ситуация 6. Цели совещания и методы его проведения противоречат друг другу. Например, руководитель ставит цель принять совместное решение, а ограничивается монологом по проблеме минут на 60.

В конце спрашивает: «Кто что хочет сказать?» Никто уже ничего не хочет сказать, все молчат и думают о том, как бы поскорее уйти с совещания и вернуться к своим рутинным делам. Мозговой штурм – участники в хаотичном порядке придумывают ответы (решения) на конкретный вопрос (проблему). При этом необходима ситуация безоценочности по отношению к идеям, так как основная задача – генерировать как можно больше идей, даже самых абсурдных. Нужно предупредить сотрудников, чтобы они не критиковали предложения коллег и вообще не произносили слово «нет».

Тогда обстановка будет непринужденной и никто не будет замыкаться в себе. Впоследствии из всего многообразия можно выбрать те решения, которые больше всего подходят. Метод хорош тем, что позволяет выйти за рамки шаблонов. Он позволяет использовать ресурс группы и найти творческие решения сложных задач.

Например – где взять деньги на новый проект? как минимальными затратами устроить корпоративную вечеринку? сюжет рекламного ролика и т. д. Кроме того, совещание позволяет привлечь ресурсы группы для поиска оптимального решения. Как известно, одна голова хорошо, а десять лучше. Опять-таки, даже в ситуации авторитарного стиля управления (когда решение принимает формальный лидер единолично), совещание позволяет расширить «проблемное поле сложившейся ситуации и, что еще важнее, увеличить количество вариантов решений задачи. Обсуждение — любой из участников может взять слово по имеющемуся вопросу, но не все должны высказываться в обязательном порядке. Этот метод полезен, когда проблема уже обсуждалась, и все имели возможность выступить, однако еще остались спорные моменты и вопрос на данный момент не решен.

Обмен мнениями (обмен информацией) – каждый из участников по очереди высказывается на определенную тему (отвечает на конкретный вопрос). Например, «ситуация в подразделении за последнюю неделю», «как реагируют сотрудники вашего подразделения на происходящие изменения» или «ваша оценка рисков в отношении обсуждаемого проекта». Метод хорош тем, что позволяет создать целостную картину за счет того, что каждый участник совещания берет слово.

Как правильно организовать оперативное совещание

Можно ли представить работу крупного предприятия без традиционного оперативного совещания? Форма управления, активно применявшаяся еще советскими руководителями, не утратила своей актуальности и в XXI веке. Современными менеджерами она применяется довольно охотно. В числе основных достоинств таких совещаний специалисты отмечают резкое повышение производительности, установление тесных взаимосвязей между структурными подразделениями, а также возможность обеспечения эффективного контроля по всем направлениям деятельности. Результаты совещания отражаются в письменном протоколе.

Обязанность его ведения, как правило, возлагают на секретаря или штатного юриста. В документе указывается:
— состав участников и роль каждого должностного лица;
— повестка дня;
— краткое содержание докладов и отчетов;
— перечень и суть принятых решений;
— список новых задач для каждого ответственного лица.
Протокол подписывается секретарем и руководителем. Остальные участники знакомятся с содержанием документа под подпись. — открытие совещания и проверка явки всех участников;
— оглашение повестки дня;
— изучение доклада ответственного лица;
— обсуждение и принятие решения;
— слушание отчетов непосредственных руководителей структурных подразделений;
— определение круга задач на следующий период;
— подведение итогов.
Соблюдение порядка проведения совещания позволяет рассмотреть все поставленные вопросы, выявить проблемы, а также факторы, препятствующие планомерному развитию компании. Явка на совещание должна стать обязанностью начальников структурных подразделений. Обсуждение текущих вопросов, планов и перспектив развития позволяет достигать наиболее высоких показателей. Кроме того, наличие такого предписания придает совещанию особый статус, заставляет штатных специалистов придерживаться установленных сроков, отчитываться по итогам деятельности за конкретный период. Необоснованный отказ от традиционной формы контроля способен привести предприятие к настоящей управленческой катастрофе.

Исследования показывают, что в компаниях, руководители которых не практикуют регулярный сбор представителей структурных подразделений, царит хаос. Собирать представителей структурных подразделений необходимо регулярно. Специалисты рекомендуют организовывать мероприятие не реже одного раза в месяц. Установить дату можно локальным нормативным актом.

Отказ от соблюдения указанного правила нередко влечет необязательность в выполнении поручений и поставленных руководством задач.

Зачастую участники совещания столько сил тратят на достижение согласия или выработку решения, что забывают о том, что ключевой момент — это воплощение принятого решения в жизнь. Для того, чтобы результаты обсуждения не ушли в песок, необходимо наметить дальнейшие шаги по реализации. Совещания — это площадка для разъяснения «курса партии», повышения его понятности, принятия его сотрудниками, а следовательно — инструмент снижения их сопротивления неизвестности. Поэтому, если вы внедряете изменения — проводите их через ряд планерок и совещаний.

Может быть, сразу высокоэффективной? А за счет чего? Ключ к формированию команды — совместное движение к цели, деятельное и организованное. И всеми этими условиями живет режим совещания. Совещания и планерки — мощный инструмент сплочения, формирования уважения к коллегам и руководителю, прекрасный обучающий инструмент.

Эти особенности проведения совещаний относятся не только к совещанию в привычном виде, но и к крупным собраниям или пресс-конференциям, к приватным беседам коллег или начальника с подчиненным. В любом случае необходимо соблюдать правила успешного и эффективного совещания.

В каждом совещании есть два момента, которыми необходимо управлять ведущему. Есть предмет совещания, конкретный вопрос, который нужно решить, согласовать, либо просто довести до сведения участников. И есть отношения между людьми – участниками совещания.

На каждом этапе совещания ведущему важно иметь в виду как минимум две задачи (см. таблицу). Одно из преимуществ совещания как инструмента управления в том, что оно обеспечивает лояльность сотрудников к принимаемому решению. Даже если в компании господствует жесткий авторитарный стиль, отношение сотрудников к решению, принятому после обсуждения, будет более лояльным. Особенно, если руководитель аргументировано объяснит, почему нужно сделать именно так.

В отличие от ситуации, когда то же самое решение просто спущено «сверху», и у людей нет возможности высказать свое отношение к нему, кроме как в кулуарах. Несмотря на то, что совещание – распространенный инструмент управления, не каждый руководитель

Источник