Что такое отдел координации
Как наладить систему координаций в компании
Каждому из нас, руководителей, для организации работы отдела или целой компании приходится проводить советы, совещания, собрания и т. д. Мой опыт показывает, что эти встречи не всегда успешны и способствуют повышению производительности.
Согласитесь, пятиминутка не вызывает особой ответственности и необходимости посещения, да и вообще нужности проведения. Поэтому коммуникации, которые приводят к увеличению эффективности, я называю координациями или советами. Они необходимы для оперативного согласования действий отдельных сотрудников и целых подразделений.
Я расскажу вам, из чего должна состоять система координаций, которая является одним из базовых инструментов управления.
Часто руководители имеют негативный опыт участия во встречах, так как на них многое обсуждается, а реализовывается мало. Они считают такие мероприятия пустой формальностью. Но это не так.
На основе своего опыта могу сказать, что из-за несогласованности действий большая часть ресурсов компании тратится впустую. Однажды я был свидетелем ситуации, когда отдел маркетинга страховой компании организовал продвижение услуг на телевидении, но в момент выхода рекламы в локальных представительствах компании ещё не было бланков для заключения договоров на эту услугу. В результате миллионы были потрачены зря. Маркетинг работал не на саму компанию, принося ей доход, а направлял потенциальных клиентов к конкурентам, усиливая их позиции.
Координация необходима для того, чтобы поставленные цели были достигнуты, а действия отдельных сотрудников или подразделений усиливали друг друга.
Руководящая должность включает ряд задач, основные из них: постановка целей, выявление и решение проблем, планирование деятельности, которая приведёт к росту бизнеса. Для достижения всего этого появляется необходимость согласования действий внутри компании.
Мы проводим ежедневные координации в каждом отделе. Они короткие, занимают 20–30 минут, каждый делает отчёт за вчера и озвучивает план на сегодня. Это и есть первый тип координаций — совет по управлению.
Вторым типом являются советы по координации, на которых собираются сотрудники, не находящиеся в прямом подчинении. Данные советы проводятся для координации действий сотрудников, занимающих различные должности, сотрудников разных подразделений.
Например, у нас есть совет, на котором несколько раз в неделю собираются начальники отделов продаж, дохода и планирования производства, чтобы согласовать планы отделов и выполнить план по доходу и производству.
Подытожим. В каждой организации есть два вида советов:
1. советы по управлению — координации руководителя с подчинёнными, на которых согласовывают планы и действия, это неотъемлемая часть работы руководителя любого уровня, у которого есть хотя бы один подчинённый;
2. советы по координации — согласования действий сотрудников, которые не находятся в непосредственном подчинении, но согласование задач которых требуется для выполнения планов, это взаимодействие по коммуникационной линии, использование системы быстрого потока.
Советы обоих видов — очень эффективный инструмент. Они должны проходить быстро и результативно. Любое действие по координации должно повышать согласованность действий и эффективность.
Советы по координации проходят эффективно только в том случае, если есть председатель совета, управляющий его работой, и члены совета готовятся к заседаниям. Обычно такая подготовка заключается в сборе данных по определённому вопросу.
Например, когда происходит разработка сайта компании, необходимо, чтобы были учтены интересы отдела продаж, отдела продвижения, службы технической поддержки и других подразделений. В таком случае правильным будет организовать совет по координации по техническому заданию на разработку сайта. Чтобы он прошёл результативно, следует объявить всем участникам, какие документы они должны изучить до заседания совета, что подготовить к заседанию.
На совет по управлению подчинённые должны прийти подготовленными, с правильно составленными отчётами, планами, статистиками и прочими необходимыми документами.
Координационные советы бывают регулярными — по вопросам, требующим еженедельного или ежедневного согласования, или они могут быть посвящены решению какой-то определённой проблемы, как в примере с сайтом.
Совет по управлению — это периодически повторяющееся мероприятие (один или несколько раз в неделю), которое проводит руководитель со своими непосредственными подчинёнными. Обычно заседание проходит в кабинете руководителя или на его рабочем месте.
В таблице приведены примеры различных уровней советов по управлению и советов по координации.
Каждый из руководителей компании принимает участие в советах по управлению и, как правило, в советах по координации. Например, руководитель отделения распространения является членом рекомендательного совета, это совет по координации. При этом он является председателем рекомендательного комитета своего отделения — это совет по управлению. Советы имеют разные уровни, это зависит от их участников и области ответственности. Ниже наведу примеры.
Управление и координация работы: главные правила для руководителей
Как руководителям эффективно проводить координации? Что такое координации? Это так называемые встречи, митинги, совещания. Руководитель должен собирать своих подчинённых регулярно.
В «Visotsky Consulting» мы обязательно проводим их, а также внедряем в компаниях наших клиентов. Новая отчётная неделя должна начинаться с координации. Какие правила необходимо соблюдать?
Важно! Руководитель собирает своих непосредственных подчинённых. Например, директор не собирает всю компанию, он собирает только своих заместителей, то есть тех, кто находится в его прямом подчинении (см. делегирование).
Правила проведения координации
Чем не является координация
Не решайте проблемы
Координация — это не мозговой штурм. Скажу по опыту, руководитель всегда сталкивается с тем, что возникает какая-то проблема, и решить её нужно срочно. Но обычно никто не знает, как это сделать, недостаточно данных. Мой совет — не устраивайте в этот момент никаких мозговых штурмов.
Для решения таких проблем необходимо организовывать отдельные совещания. Нужно заранее определить список участников, а также дать им конкретное задание по сбору данных. Согласитесь, не всем подчинённым нужно знать о каждой проблеме. Поэтому никогда не позволяйте превращать координацию в мозговой штурм для решения каких-то ситуаций.
Не проводите мастер-класс
Второе, во что обычно превращаются координации, становясь длинными и скучными, — это тренинг.
Вася не знает, как справиться с проблемой, его руководитель умный и опытный, хочет продемонстрировать свою компетентность и начинает его обучать прямо на совещании. Все остальные зевают, они не понимают, что происходит, они не понимают, почему они тратят на это время, пока руководитель обучает Васю. Согласитесь, ситуация так себе.
Если вы видите, что кто-то из подчинённых в чём-то не разбирается, организуйте с ним отдельную встречу. Там вы можете поделиться опытом (или даже отправить его на обучение), но не делайте это на координации.
Координация — эффективный инструмент
Координация — это быстрое действие, она должна занимать 30–40 минут в неделю. Согласовали планы, и сразу же побежали выполнять. В таком случае координация эффективна.
И ещё совет: делайте их всегда в одно и то же время и никогда не позволяйте людям приходить неподготовленными. Кто-то пришёл без планов? Всё отложили, перенесли встречу на час. Важно донести, что неподготовленный человек всех задерживает.
Как видите, шаблон довольно прост, но благодаря ему деятельность действительно становится согласованной. И координация, между прочим, — это один из важнейших инструментов любого умелого руководителя.
Отдел общего управления и координации.
В задачи общего отдела входит: разработка плана работы на определенный срок – до года, поквартально, для всех остальных отделов и подразделений; разработка уставных документов по приёму в организацию; поиск офисов для организации, либо мест, для поддержки постоянной работы (на первое время выходные, определенные часы – умеют же многие выделять время на тренировки и другие досуговые мероприятия, тут то же самое); также хозяйственные оргмоменты (аренда, оборудование, связь, кадровый подбор, транспорт, контроль выполнения тех или иных работ); поиск мест для закрытых собраний расширенного актива (для докладов, заседаний, заявлений и обсуждения оргмоментов); поиск дружественных (в потенциале аффилированных структур) организаций и договоры по проведению общих мероприятий, встреч, поездок; организация и проведение запланированных массовых мероприятий, контроль за ходом работы задействованных в ней соратников и подразделений; назначение и отбор кадров для отделов и подразделений.
Несколько дополнений по поводу Отдела общего управления и координации. Почему так много возложено именно на данный отдел? Ведь можно было бы выделить еще множество отделов. Дело в том, что на первоначальном этапе это нецелесообразно: во-первых этот отдел – фактически самые амбициозные люди, но у нас привыкли брать себе не столь полномочия, сколь какие-то должности, да еще чтоб громче название, а следует прежде всего взвалить на себя реальную работу и доказать именно своим примером самоотверженного труда на организацию и идею обоснованность собственных амбиций; что, во-вторых, такая напряженная и разнообразная работа выявит способности и склонности людей, отсеет говорунов; в-третьих, даст панораму ответственности за дело; в-четвертых, покажет всю масштабность работы самому активу; в-пятых, чрезмерное структурирование распыляет силы и усложняет координацию.
Далее, замечание, касательно уставных документов: условия приёма не должны быть чересчур жесткими, но в то же время должны накладывать реальные обязательства на участников организации. В первую очередь – взносы. И надо объяснять людям, что уже взносы – это не формальность, как это было в комсомоле, в прошлом, не конформизм, а уже начало реальной политической и общественной деятельности, синдикализм – так как средства будут идти на организацию работы и в дальнейшем на взаимопомощь в сложных жизненных ситуациях участников, к тому же это выявляет серьезность людей в постоянном реальном регулярном процессе участия в деятельности организации; соответственно надо гарантировать прозрачность использования взносов, предоставляя информацию о планируемой деятельности и в дальнейшем отчитываясь за работу. Это поднимет доверие к организации в кратчайший срок, при этом надо подчеркивать, что это фактическое участие в акциях тех, кто делает взносы.
Также следует прописать необходимость и важность личного участия в массовых мероприятиях, о них предупреждать людей заранее, требовать отчета о неучастии, и налагать за это денежный штраф в случае отсутствия действительной уважительной причины (смерть родственников, рождение и уход за маленькими детьми, нахождение далеко от города в отпуске или в командировке, тяжелая болезнь, в остальных случаях «не могу» не приемлется). Не можешь или не хочешь участвовать в массовке, компенсируй рублем.
Отдел безопасности.
Также отдел безопасности будет курировать деятельность аффилированных структур, связанных с патриотическим и физическим воспитанием населения.
Главной первичной задачей Отдела безопасности – будет организация официального легального Частного охранного предприятия (ЧОП), которое будет обслуживать исключительно организацию.
Отдел информации.
Отдел информации: в его задачу входит сбор и распространение новостной информации, публикация программных, идеологических, просветительских документов организации, издание печатной продукции и наглядной агитации, анонсирование участия организации в привлечении новых участников, крупных мероприятиях, акциях; маркетинг и реклама.
Главная цель – создать центральный орган информации организации: сайт, печатный орган, блоггерскую сеть, видеоканал с набором новостных и дискуссионных программ. В перспективе организовать и собственное печатное издательство.
Также в дальнейшем создавать региональные СМИ организации и курировать их работу, курировать работу аффилированных СМИ.
Экономический отдел.
Экономический отдел: в его задачу входит управление взносами, донатом, коммерческой деятельностью, поиском меценатов, учёт и сбор статистики, бухгалтерия и бюджет организации.
В качестве самой амбициозной цели стоит организация касс взаимопомощи по образцу синдикатов прошлого и настоящего. А также создание в дальнейшем структуры сетевого маркетинга для бизнес-участников организации.
Что относительно этого отдела стоит упомянуть особо. Некоторые фыркают на донат (пожертвования), мол, негоже, стыдно, мол, попрошайничество и т.д. Но это уже давно сложившаяся повсеместная общественная и экономическая практика. Донат – это не просьба, это предложение. Поучаствовать в том, что людям дорого, что они хотят реально отстаивать, но не имеют времени или не знают, как это лучше сделать. Донат – это вложение в защиту собственных интересов, в будущее. По сути это инвестиции, схожие с ныне модными венчурными проектами, стартапами и краудфандингом.
Естественно, что по мере развития экономической структуры организации экономический отдел будет курировать всевозможные бизнес-проекты организации, функции его значительно расширятся.
Во избежание коррупционных схем и оптимизации работы отдел будет действовать по принципу прямого казначейского исполнения и системе единой централизованной бухгалтерии.
Правовой отдел.
Помимо специалистов права в Отделе безопасности для организации необходим Правовой отдел более широкого профиля. Особенно необходимы будут специалисты по трудовому законодательству, также предстоит курировать огромный пласт договорной работы с аффилированными и проектными структурами.
В качестве главной цели – создание в качестве подразделения Правозащитной организации в рамках Ассоциации труда и бизнеса для ведения масштабной исковой работы в интересах легальной синдикалистской борьбы. Полное правовое обеспечение массовых мероприятий, поддержка на этих мероприятиях, ведение тяжб с корпорациями, работодателями, решениями властей.
О подразделениях.
Отделы по завершению своего формирования должны непосредственно заняться созданием уже базовых подразделений организации в соответствии со своими функциями. То есть их задача расширить поле своей деятельности до более крупных звеньев в иерархии управления. Подразделения на данном этапе можно описывать лишь в ещё более обобщённых чертах, чем основные отделы. Поэтому о них кратко.
Центральные СМИ.
Соответственно Отдел информации в итоге создаёт Центральный медийный ресурс. Конечно же, на него также лягут задачи по управлению региональных и профильных медиаресурсов, но основная работа будет именно по созданию Центрального СМИ организации. В зависимости от ресурсов – от сайта к печатному органу, к радио и ТВ-ресурсу. Центральный орган должен включать в себя весь перечень современных средств массовой информации и коммуникации, должен обладать всеми необходимыми для работы СМИ специалистами и отделами.
Отдел безопасности будет формировать Охранное предприятие, занимающееся обеспечением безопасности организации как в Центре, так и в регионах. Всё должно быть сделано легально в рамках существующего законодательства.
Фонд.
Конфигурация главного экономического подразделения – наиболее неопределённая. Каковой она станет – зависит от структуры формирования финансов организации. Может это будет даже собственный банк, ссудная касса, общество взаимного страхования и т.д. Может быть, все эти типы организаций будут работать вместе в единой структуре.
Союз наёмного труда.
Создание данного подразделения ложится на плечи Отдела общего управления. Это будет основным самым массовым подразделением организации. Можно назвать его и Трудовым фронтом. Важным аспектом для приёма будет служить лояльность к реформизму, скептическое отношение к марксизму, согласие платить взносы в Организацию в размере от 0,5 до 2% своей зарплаты.
Союз предпринимателей.
Не менее важным будет и подразделение, собирающее под сень организации бизнес-соратников. Важным в приёме в данное подразделение будет для бизнес-соратников согласие с идеями улучшения жизни наёмного труда в духе фордизма, оуэнизма, социального государства. Без этого их участие – бессмысленно, ибо они остаются на позициях классовой борьбы, а не классового примирения. Кто относится презрительно к наёмному труду со всеми мещанскими стереотипами, тот вряд ли будет полезен для широкой ассоциации синдикализма. Также предприниматели будут обязаны привлекать своих же наёмных работников в Союз наёмного труда. Опять же на них ляжет и основная нагрузка по финансовой поддержке Организации, так как им при успехе достанутся прибыли, в то время как наёмные работники получат лишь улучшение своих прав и жизненного стандарта. Без вложений прибыли не бывает.
Что такое отдел координации
Руководителям в целях организации работы предприятия или отдельных его отделов необходимо проводить совещания и планёрки. По своему опыту скажу, что это очень редко оказывает заметное влияние на производительность.
То, что называется пятиминуткой, даже из-за одного только названия сложно воспринимать серьёзно, а соответственно, ни у кого нет желания её посещать, мало кто вообще считает это важным. В моей компании «Visotsky Consulting» собрания сотрудников, которые имеют цель повысить эффективность команды, называются советами или же координациями. Их нужно проводить для того, чтобы согласовывать действия как отдельных сотрудников, так и целых департаментов.
Координации входят в список базовых инструментов управления, и в этой статье я расскажу вам, из каких элементов они состоят. А подробнее об инструментах управления и систематизации бизнеса вы можете узнать на моём бесплатном мастер-классе «Как усилить свою команду и повысить эффективность бизнеса, чтобы выжить в трудные времена».
Для чего проводят координации?
У руководителей зачастую негативное мнение о различных совещаниях. Им кажется, что там очень много обсуждают, но мало что после этих разговоров реально воплощают в жизнь. Многие воспринимают эти встречи как формальность, которая просто должна быть соблюдена. Я так не думаю.
Ресурсы компаний очень часто тратятся впустую из-за того, что действия коллектива не согласованы. Как-то я наблюдал странную ситуацию в одной компании. Страховая компания рекламировала свои услуги на телевидении. Эту рекламу подготовил отдел маркетинга, её запустили. Но при этом в локальных представительствах этого предприятия ещё не были оформлены договоры на предоставление рекламируемых услуг. Миллионы, выделенные на эту рекламу, ушли в никуда. Реклама работала не на эту компанию, приводя ей клиентов, а на конкретные услуги, которые ещё не могли быть предоставлены, то есть направляла потенциальную аудиторию к конкурентам.
Координации как раз и нужны для того, чтобы сотрудники знали, кто над чем работает, и не ослабляли, а усиливали друг друга своей работой.
Виды координаций
Руководитель должен ставить цели компании, находить и решать проблемы, планировать действия, которые приведут к развитию предприятия. Чтобы это всё можно было реализовать, работу подчинённых нужно обсуждать и согласовывать.
В моей компании координации проводятся каждый день, причём не в отдельно взятых отделах, а абсолютно в каждом. Они не отнимают много времени, занимают всего 20–30 минут. Каждый сотрудник должен при этом подготовить список задач, которыми он занимался вчера, и рассказать, что он планирует делать сегодня. Это один из видов координаций — совет по управлению.
Второй вид — это советы по координации. На них присутствуют работники разных подразделений. Целью таких координаций служит согласование действий сотрудников, находящихся на разных должностях.
В «Visotsky Consulting» раз в неделю проводится координация начальников отдела продаж, доходов и планирования деятельности производства. Это делается для того, чтобы действия отделов были согласованы и планы выполнялись.
Итог. Виды координаций определяются в зависимости от того, какова цель их проведения.
Оба вида координаций одинаково эффективны. Они должны быть быстрыми и приносить положительный результат. Каждая координация призвана улучшать работу предприятия.
Как организовать проведение координаций
Эффективность советов по координации достигается только в том случае, если существует председатель этого совета и полностью контролирует работу. При этом от каждого участника требуется подготовиться к совету и собрать данные по вопросу, который будет на обсуждении.
Пример ситуации, когда важно провести координацию и всё согласовать. Разрабатывается сайт компании. Необходимо учесть пожелания каждого, чтобы сайт был удобен для работы всем подразделениям. В таком случае на координацию нужно подготовить все документы, которые нужно просмотреть, чтобы составить оптимальное техническое задание для разработки сайта с учётом всех пожеланий.
Перед советом по управлению подчинённый должен собрать для отчёта руководителю статистики, результаты вчерашнего дня, планы на сегодняшний и все остальные необходимые файлы.
Как часто проводить координации?
Советы по координации имеют регулярный характер и проводятся каждый день. Они могут собираться и несколько раз за день, если надо оперативно решить возникшую проблему.
Советы по управлению проходят с периодичностью раз в неделю (или несколько раз при необходимости).
Структура органов координации
На данном рисунке можно увидеть, на каком уровне находятся советы по управлению по отношению к советам по координации.
Руководители компании участвуют в обоих видах советов. Советы находятся на разных уровнях. Это зависит от тех, кто принимает участие в совете, и функций, которые они выполняют в компании.
Ниже можно увидеть примеры.
К управленческим относятся:
Совет учредителей
Как часто проводится: раз в 4 недели
За что отвечает: формирование основных целей компании, замыслов, оргполитики
Кто организует: председатель Совета учредителей
Кто присутствует: соучредители
Исполнительный совет
Как часто проводится: раз в неделю
За что отвечает: составление стратегических планов, программы по реализации стратегических планов, тактических планов, внесению предложений по оргполитике, разрешению вопросов финансового планирования.
Кто организует: директор
Кто присутствует: исп. директор, заместители исп. директора, секретарь
Совет заместителя директора
Как часто проводится: раз в неделю
За что отвечает: одобрение планов руководителей, согласование тактических планов
Кто организует: заместитель директора
Кто присутствует: руководители отделений, находящиеся в подчинении
Рекомендательный комитет отделения
Как часто проводится: раз в неделю
За что отвечает: согласование планов деятельности отделов, одобрение заявок на выделение средств, внесение предложений по оргполитике
Кто организует: руководитель отделения
Кто присутствует: начальники отделов
Еженедельная координация
Как часто проводится: раз в неделю
За что отвечает: планы деятельности участников координации, произведённые ценные конечные продукты
Кто организует: непосредственный руководитель
Кто присутствует: непосредственный подчинённый
Ежедневная координация
Как часто проводится: каждый день
За что отвечает: планы деятельности участников координации, произведённые ценные конечные продукты
Кто организует: непосредственный руководитель
Кто присутствует: непосредственный подчинённый
Еженедельное собрание персонала
Как часто проводится: раз в неделю
Кто организует: исполнительный директор
Кто присутствует: все сотрудники
К координационным относятся:
Рекомендательный совет
Как часто проводится: раз в неделю
За что отвечает: планы деятельности отделений, предложения по распределению средств (финансовое планирование), предложения по оргполитике
Кто организует: председатель Рекомендательного совета
(выбирают из членов совета)
Кто присутствует: руководители отделений, представитель административного отделения
Совет по предоставлению услуг
Как часто проводится: каждый день
За что отвечает: планы деятельности в отношении предоставления услуг конкретным клиентам
Кто организует: председатель Совета по предоставлению услуг (выбирают из членов совета)
Кто присутствует: начальники соответствующих отделов
Выводы
Грамотно налаженная система коммуникаций привнесёт в вашу компанию множество позитивных изменений.
Первое изменение. Я знаю компании, где разные отделы воюют между собой. Более того, так было и у меня на предприятии, пока я не внедрил такой инструмент, как координации. Сотрудники из отдела продаж обвиняли производственный отдел в том, что он проваливает заказы, предоставленные отделом продаж. Производственники же жаловались, что в отделе продаж выше зарплаты, но при этом они не могут предоставить хорошие заказы. Чтобы решить этот конфликт, я поменял сотрудников из этих отделов местами и предложил им попробовать какое-то время выполнять функции друг друга. Никто из них не справился. В этот момент они поняли, как важна работа каждого отдела. Помните, что, если между отделами существует вражда, это значит, что коммуникация в компании налажена очень плохо.
Второе изменение. Проводя координации на постоянной основе, со временем коллектив привыкнет общаться друг с другом и станет намного дружнее.
Третье изменение. Вы станете намного свободнее. Когда отделы наладят коммуникацию друг с другом, они перестанут дёргать вас по любым вопросам.