Что такое открытое управление
Открытое государство
Открытое правительство (открытое государство) — это доктрина государственного управления, которая поддерживает право граждан на доступ к документам и действиям государства с целью возможности эффективного общественного контроля за государственным регулированием. В наиболее широком изложении она противостоит попыткам легитиматизации расширения секретности и непубличности деятельности государственных структур. Аргументы в пользу открытого правительства восходят ко времени европейского Возрождения: к дебатам о правильном обустройстве рождающегося тогда гражданского общества.
Содержание
Содержание
Прозрачность государства часто связана с обеспечением подотчетности. Прозрачность зачастую позволяет гражданам демократических стран контролировать их государство и уменьшать коррупцию, взятки, и иные должностные преступления.
Современная доктрина открытости государства находит сильную поддержку среди некоммерческих организаций, занятых противостоянием тому, что они видят как непрерывную тенденцию склонности государства к уходу в секретность, везде где это только возможно. Наиболее известные из подобных НКО это такие организации как Transparency International, Open Knowledge Foundation, Институт Открытое Общество. Они выступают в поддержку применения норм открытости и прозрачности по всему миру и убеждают в необходимости подобных стандартов для процветания и развития демократических обществ. В России одной из подобных организаций выступает ИРСИ.
Направления и приоритеты
Мировая практика в области открытости государства является весьма широкой и включает множество тем и направлений, которые правительства стран выбирают как приоритетные. В то же время, ряд направлений присутствуют повсеместно и считаются неотъемлемыми для обеспечения публичности государства. К таким направлениям можно отнести:
Эти направления отчасти представлены и в России в виде несистематизированных государственных и общественных инициатив.
Открытые данные
Одной из существенных проблем общения представителей государства и граждан является проблема непонятности государственной информации для простых людей. Эта проблема широко распространена во всём мире, и во всех развитых странах она сейчас решается через подход, который называется «открытые данные». Открытые данные — это специальный способ публикации информации в форматах, пригодных для последующей обработки и анализа. Они также называются открытые машиночитаемые данные Такой подход позволяет широкое повторное использование публичных государственных баз данных бизнесом, СМИ и гражданским обществом. Примерами подобных данных в России можно привести машиночитаемое раскрытие информации:
В России пока ещё нет портала открытых данных, аналогичного государственным порталам другим стран, однако инициативы по созданию порталов открытых данных звучат на уровне федеральных министров и представителей правительств субъектов федерации. На сегодняшний день государственная политика в области открытости данных в России отсутствует, а само это направление представлено такими общественными проектами, как OpenGovData.ru и GisLab.info
Народная экспертиза/ Открытые коммуникации
Среди множества примеров подобных проектов в России необходимо отметить проекты обсуждения законопроектов, такие как система обсуждений Правительства Российской Федерации, обсуждение законопроектов под эгидой Президента, народное обсуждение законопроектов в Республике Башкирия, публичное онлайн обсуждение концепции здравоохранения и множество других. Можно говорить о том, что в России появилось множество проектов по организации так называемой «народной экспертизы». Эти проекты обеспечивают эффективный механизм коммуникации государства и граждан за счёт того, что публичное обсуждение позволяет избежать наиболее грубых ошибок при нормотворчестве. Также к этой категории проектов можно отнести проекты по сбору идей и жалоб граждан на дорожные проблемы, проблемы городской инфраструктуры, незарегистрированные свалки и тому подобные инициативы.
Открытость государственных расходов
В мире всё более набирает вес движение в сторону раскрытия органами власти информации о том, куда направляются государственные расходы. Существуют инициативы по мониторингу открытости и полноты публикации бюджетов в странах мира, и формируется рейтинг. Принятая 20 июля 2011 года концепция «Электронный бюджет» и запланированный к созданию портал этой системы позволят донести информацию о бюджетах страны, регионов и муниципалитетов до всех граждан. В России на сегодняшний день запущен первый подобный публичный портал по бюджету города Москвы, где представлена детальная информация по всем запланированным программам города.
ДЛЯ ЧЕГО РОССИИ НУЖНО «ОТКРЫТОЕ ПРАВИТЕЛЬСТВО»? ч.2
Но вот дальше произошёл какой-то сдвиг или поворот или ещё какая-то фигня случилась:
С 1993 года занимал руководящие посты в ряде компаний топливно-энергетического комплекса, в том числе являлся заместителем председателя совета директоров ОАО «Новосибирскэнерго».
С 1998 года — член правления и начальник департамента инвестиционной политики РАО «ЕЭС России».
1999 — 2004 гг. — заместитель председателя правления РАО «ЕЭС России». В 2004 году в связи с изменением организационной структуры РАО «ЕЭС России» Михаил Абызов был назначен членом правления РАО и управляющим директором Бизнес-единицы Ч1.
Ну это когда подпадаешь под влиянием Рыжей Бестии, то обязательно чего-то случается! 
2005 — 2008 гг. — генеральный директор ООО «УК «Кузбассразрезуголь».
2006 — 2012 гг. — председатель совета директоров ООО «RU-COM».
В 2011 году был инициатором создания и координировал работу Общественного комитета сторонников президента РФ Дмитрия Медведева.
А вот тут уж у кого хочешь сдвиг и поворот одновременно произойдёт, да ещё с каким креном, под каким градусом, эхма: тут тебе и машина с мигалкой 
, и в кабинете будешь умное лицо кроить перед фотокором каким-нибудь 
, и аж с целым президентом Татарстана будешь сидеть рядом 
, и эх с какими людьми будешь на театральные премьеры чапать 
А с января 2012 года — Михаил Абызов сделался советником президента РФ (его основными обязанностями являлись координация работы открытого правительства, выработка механизмов его взаимодействия с государственными органами).
С февраля 2012 года — заместитель председателя рабочей группы по подготовке предложений по формированию в Российской Федерации системы «Открытое правительство».
С 21 мая 2012 год — министр по связям с открытым правительством.
Является членом правления Российского союза промышленников и предпринимателей.
Абызов занимал 76-ю строчку в рейтинге богатейших бизнесменов-политиков России 2011 года по версии журнала Forbes, который оценивает его состояние в 1,2 миллиарда долларов.
Всё же так просто: встал на ножки и потопал по дорожке. Главное, чтоб в нужном направлении топать.
А вы знаете, что тоже можете в том же направлении потопать? Да запросто, не надо выпучивать глазки! В Государственное казённое учреждение «Московский центр «Открытое правительство» требуется модератор. http://ryazan.hh.ru/vacancy/10699702 Тут объявление, размещённое 11 июня 2015-го. А вдруг это птица счастья вам сейчас нагадила на макушку?
Сперва надо понять, что такое «Открытое правительство»?
Так оказывается, что «. это не новая властная структура, а система механизмов и принципов, обеспечивающих эффективное взаимодействие власти и гражданского общества». Прояснения не наступило ни в мозгу, ни где-либо ещё. Может быть, с другого боку попробовать? «Реализация программы «Открытое правительство» на территории РФ, вступившая в силу с Указом Президента РФ от 8 февраля 2012 г. № 150 «О рабочей группы по подготовке предложений по формированию в Российской Федерации системы «Открытое правительство» должна способствовать выработке и применению новых способов взаимодействия между экспертами в области государственного управления, лицами, занимающими активную гражданскую позицию и органами власти». Ну, теперь как-то стало проглядывать хоть что-то: надо быть активом! Пассивов просьба не беспокоить. Вот и всё. Ну вот же, какое активно недовольное выражение лица возникает иногда у г-на Абызова: 
А это он по какому поводу так мог бы возмутиться? А в январе 2015-го стало известно, что Альфа-банк подал заявление на руководство компании Группы Е4, которую возглавлял министр по делам открытого правительства Михаил Абызов. Сумма задолженности организации перед банком составляет около 11 млрд рублей. Альфа-банк подал заявление в Главное управление экономической безопасности и противодействия коррупции (ГУБЭП). А ведь само «Открытое правительство» должно бороться из всех сил с коррупцией.
Представитель «Е4» сообщил пронырливым журналистам, что группа ведёт с Альфа-банком переговоры о реструктуризации кредита. Он отметил, что правоохранительные органы в компанию не обращались и, что причины для этого отсутствуют. А представитель самого Абызова также напомнил, что при переходе на госслужбу в 2012 году Абызов передал все активы в доверительное управление и их нынешнее состояние не комментирует. Но опять же в январе министра Абызова заподозрили в том, что он, желая спасти «Е4″, способствовал девальвации рубля. Такое предположение высказал «Независимой газете» доктор экономических наук, профессор, главный научный сотрудник Института экономики РАН Никита Кричевский. Он предположил, что на полученные кредиты «Е4″ закупила валюту, чтобы сыграть на колебаниях курса. Ранее звучали сведения, что Абызов владеет активами в британской угольной компании Powerfuel и в американских сланцевых разработках. Спецслужбы РФ должны расследовать эту ситуацию, уверен Кричевский.
А вы чиновников спросили, они хотят, чтобы на них какие-то нормы распространялись?
Замминистра МВД Игорь Зубов на заседаниях экспертной рабочей группы «Открытого правительства» отчебучивал такое: заявил сперва, что призывы бороться с коррупцией – это одна из причин оранжевых революций, а потом сказал, что те 100 тысяч россиян, которые выступили за уголовную ответственность незаконно обогащающихся чиновников, – это какие-то троянские кони. 
Замминистра Зубов – типичный «клиент» этой законодательной инициативы, у которого жена предприниматель, куча машин непонятного происхождения и маленькая зарплата. Конечно, он выступает против.
ВСЁ ОЧЕНЬ СЕРЬЁЗНО
“Открытое правительство” – это способ легализации прозападных экспертов и НПО и официального включения их в процесс принятия политических решений. И это не шуточки никакие.
Россия удумала в 2012-ом вступить в международное партнерство “Открытое правительство”, разработанное советом по национальной безопасности США, которое превращало на бумаге и фактически само российское правительство в механизм для реализации западных интересов в стране и фиксировало бы частичную потерю суверенитета.
“Открытый” на вашингтонском языке значит открытый для американского влияния. Кроме того, Россия запланировала присоединиться к так называемому Международному партнёрству «Открытое правительство».
Тогдашнему российскому Президенту стоило бы разобраться не только в процедуре присоединения, но и в сущности Международного партнёрства «Открытое правительство», известного также как “Американо-бразильская инициатива”. Согласно первоисточнику – сайту Open Government Partnership и соответствующей странице на сайте государственного департамента США, Партнёрство “Открытое правительство” (ПОП) – это “новая международная инициатива, которая ставит целью заручиться конкретными обязательствами правительств по продвижению прозрачности, наделением полномочиями граждан, борьбе с коррупцией и использованием новых технологий для улучшения госуправления”.
В третьем предложении ситуация проясняется: “ПОП – это механизм для продвижения целей руководства американского Белого дома и Госдепа, состоящих в укреплении демократии и прав человека, борьбе с коррупцией, использовании технологий и инноваций для преображения госуправления в XXI веке”.
Что касается процесса вступления в ПОП, тогда Маргелов утаил от Медведева главное. 
Помимо поручения президента, государство должно выполнить три начальных условия: 1). подписать Декларацию открытого правительства – международный юридически обязывающий акт; 2). представить конкретный план действий по реализации целей ПОП, разработанный при активном участии общественности своей страны, государств-членов инициативы и Международного руководящего комитета ПОП под председательством США и Бразилии; 3). взять на себя обязательство подчиняться независимой проверке результатов планируемых мер.
Все обязательства, которые возьмёт на себя правительство, “должны отвечать четырём принципам открытого правительства:
1. Прозрачность: информация о решениях и деятельности правительства открыта, всеобъемлюща, свободно доступна для общественности и соответствует стандартам открытой информации.
2. Участие граждан: правительство стремится мобилизовать граждан для участия в общественном обсуждении.
3. Подотчётность: внедряются правила, нормы и механизмы, обязывающие чиновников объяснять свои действия, выполнять требования, исправлять критикуемые недостатки и признавать ответственность за неисполнение взятых на себя обязательств.
4. Технология и инновации: правительство принимает важность предоставления гражданам открытого доступа к технологиям и повышения способности граждан использовать технологии”.
В процессе реализации плана, правительство помимо ежегодного отчёта, подготовленного самостоятельно, будет подвергаться “независимой оценке высокоавторитетными экспертами” страны. Партнёрство также предоставляет членам “механизм связей” (networking) – “подготовленную сеть правительственных и неправительственных консультантов с большим опытом решения проблем”.
В госдепартаменте США инициативу ПОП ведёт заместитель госсекретаря по гражданской безопасности, демократии и правам человека Мария Отеро – “продвижение демократии” это ее зона ответственности. 
Автором концепции “открытого правительства” считается Саманта Пауер – которая в 2012 была специальным помощником президента Обамы и главой управления многосторонних отношений и прав человека в совете по национальной безопасности США, а теперь представляет США в ООН. 
Пауэр заслужила репутацию “гуманитарного ястреба”: она поборник военных вмешательств по гуманитарным причинам как “моральной обязанности Америки” и считается одним из главных лоббистов военного вмешательства в Ливию. Вашингтон применяет в этом вопросе хорошо отработанную тактику: используя реально существующую проблему – такую, как коррупция, создает истерию в обществе и под предлогом борьбы с ней внедряется в государство-мишень.
Так теракты 11 сентября 2001 года послужили поводом для развязывания “глобальной войны с терроризмом” и обеспечения массированного военного присутствия США от Средней Азии до Африки. Так под предлогом “борьбы с наркотиками” Соединенные Штаты зашли в Центральную Америку и Среднюю Азию: для “содействия” государствам, которые “не могут справиться с проблемой самостоятельно”.
Стоит помнить также, чего стоила попытка “открыть” американское правительство рядовому Мэннингу, передавшему файлы Викиликс – пыток на допросах и вероятного пожизненного заключения. 
В России главными промоутерами вступления в ПОП являлись в 2012-ом, помимо Михаила Маргелова, успешно сдавшего Ливию, помощник тогдашнего российского президента Аркадий Дворкович и советник главы государства Михаил Абызов. Именно Абызов был инициатором создания и координатором общественного комитета сторонников Медведева; своей основной целью он называл разработку программы «большого правительства». В 1998 году Абызов стал самым молодым и жёстким заместителем Чубайса в РАО «ЕЭС России» и вместе с боссом занимался расчленением энергетической системы России. О чём я упомянул в этом посте как бы вскользь где-то выше.
В условиях, когда Чубайс по длинному ряду объективных причин не может занимать в государстве политических постов, его агрессивные питомцы служат отличными суррогатами. В одном из своих интервью на вопрос, переживал ли он распад Советского Союза и развал страны, Чубайс с усмешкой отвечал: «Знаете, я никогда не считал Туркмению своей родиной». Маловероятно, что Чубайс считает своей родиной Татарстан или Мордовию. Другой партнёр Абызова Альфред Кох мечтает о превращении России «в десяток маленьких государств» и считает достаточным население в 40 миллионов человек. 
Каким образом Абызов, при его партнёрах и ценностях, попал в советники президента Медведева?
Примечателен процесс ввода и реализации идеи “открытого правительства” в России, и связанная с этим игра с терминами. Впервые международную инициативу обнародовала 
Хилари Клинтон 12 июля 2011 г. в Вашингтоне; затем ПОП был официально презентован президентом Обамой в рамках Генеральной ассамблеи ООН 21 сентября 2011 г. 
Российское “открытое правительство” формировалось в панической спешке; так же стремительно принимались законопроекты по регистрации партий и выборам губернаторов, и проводилось решение об открытии военного объекта НАТО в Ульяновске. Либерально-вашингтонское лобби стремилось всё успеть до 7 мая: необходимо было не только расставить людей по постам, но и принять законы, заложить институты и механизмы, которые сделали бы изменения по возможности необратимыми (в то время как человека достаточно уволить).
В чём заключался истинный смысл создания в России “открытого правительства” и вступления в американское партнёрство? Создание мощного механизма для реализации прозападной политики. В концепции “открытого правительства” сводятся воедино три ключевых инструмента/ресурса подрывной работы: прозападное экспертное сообщество, прозападное гражданское общество и либеральная группировка в руководстве России. “Свои” эксперты вносят в “открытое правительство” политические разработки и стратегии; либеральное ядро в Белом доме их реализует; доверенные НПО следят, чтобы нужная политика воплощалась возможно полнее – если этого не происходит, ставят низкие “оценки”, поднимают шум внутри страны и за рубежом.
Во всем процессе участвует российский капитал, ориентированный на Запад. Как говорил Маргелов, “нашей группе предстоит предложить такие инструменты, чтобы эта публичная сфера неизбежно создавала атмосферу контроля”. Таким образом, прозападные НПО получили бы возможность вертеть правительством России, как хвост собакой.
Методология “цветной революции” внутри правительства. Международное партнёрство даёт прозападным либералам возможность выстроить огромную сеть контактов во всём мире. Точно так же, как лидеры “цветных революций” регулярно собирались для обмена опытом и получения указаний из вашингтонского центра, так и члены “открытых правительств” из всех стран будут перенимать друг у друга наиболее эффективные методы реализации своих целей.
“Цветная революция” не сработала на московских улицах – её делали и продолжают делать в коридорах российской власти.
Частичная потеря суверенитета. Журнал “The Economist” прав: когда приоритеты и методы деятельности национального правительства определяются некой “международной инициативой”, разработанной в совете по национальной безопасности США, то речь идёт о частичной потере суверенитета государств. Более того, на “открытом правительстве” дело не остановится – втягивание России в положение сателлита вероятнее всего продолжится поступательным образом, как всегда это делают США. Возможно, американское “открытое правительство” задумывается как первый шаг к официальному мировому правительству, которое прорисовываетсятся уже в среднесрочной перспективе. И это даже очень заметно после баварского саммита G7.
Способ проведения деструктивных для России реформ. Либеральное ядро власти вместе с Вашингтоном жестко склоняют Россию к проведению выгодных им реформ. Возможная дальнейшая приватизация, в частности, ещё глубже “откроет” российскую экономику для выкачивания средств и ресурсов и лишит федеральный бюджет регулярных поступлений (последнее было одним из рычагов развала СССР, когда республики перестали направлять средства в центр). Эксперты открытого правительства предложили в своё время Медведеву принять план по сокращению присутствия государства в экономике, а тогдашний президент поручил составить «дорожные карты» дерегулирования экономики. 
Таким образом, “расширенное правительство” Медведева с самого начала было “открытым правительством”, разработанным в совете по национальной безопасности США и ловко проведённым в Россию по каналам провашингтонского лобби.
Таким образом, всё пойти и отнять у Абызова, а потом поделить? Между кем и кем? По чуть чуть каждому? Так миллиарда долларов на все 140 с небольшим миллионов граждан России это те же самые смешные копейки. Так пойти, взять топор и дубину и сокрушить олигархический капитализм в России? Так это надо пооглядываться вокруг и посмотреть, к чему приводит обычно эпидемия «Оранжевой чумы».
Но с Абызовым и его «Открытым правительством», конечно же, надо разобраться конкретно, а то ишь, он в Италии сыну свадьбу какую отгулял. Наверное, уголь по ночам на ближайшем вокзале из вагонов разгружал на пару с Чубайсом. 
Вступление России в американский ПОП – вопрос суверенитета государства – не обсуждалось ни в Думе, ни в Совете Федерации, ни в Общественной палате, а было решено небольшой группой антироссийских лоббистов. “Открытое правительство” с легализованными в нём “высокоавторитетными экспертами” при необходимости может парализовать государственное управление России. Ситуация до боли похожа на римейк приглашения варягов на Русь “Придите княжить и владеть нами” – ровно 1 150 лет спустя (первый раз в 862 году). От “Культурной инициативы”, запущенной Соросом в 1988 году, до Американо-бразильской инициативы “Открытое правительство” – поток инициатив, направленных на развал СССР/России не ослабевает. И точно так же, как четверть века назад, реализуют их отдельные члены высшего руководства страны.
По нашей древней скифо-славянской традиции, мы всё привыкли понадкусывать мальца, поднаотхлебнуть чутка, нам только дай волю, так мы всё рады-радёшеньки понапробовать. До рыгаловки. И какое-то специальное ведомство под туманно-тёмным названием поприоткрыть решили практически без томительно-долгих раздумий, наобум, тяп-ляп, сварганили. Так, может быть, теперь пора бы охолонуть слегонцухи да и попризокрыть эту хренотень?
Революция системы открытого управления
Если вы сегодня окунетесь в будни многих компаний, тогда вы увидите, что современные бизнесмены искренне, старательно, может быть даже отчаянно, ищут новый способ управления своими организациями.
Даже приверженцы традиционных методов – если таковы еще имеются – будут признавать умные слова. Тотальное управление качеством! Команды! Расширение прав и возможностей! Реинжиниринг! Старая система управления сверху-вниз уже отжила свое. Сегодня руководитель должен близко общаться с работниками, а также воодушевлять и поощрять их. Кануло в лето также и понятие, что сотрудники являются не более чем крошечными винтиками в огромном механизме. Сегодня у них много обязанностей – решение проблем, снижение затрат и брака. Современный язык бизнеса отражает новые идеи. В трендовых компаниях уже нет работников – в них есть сотрудники. Там нет начальников, а есть коучеры.
Все эти эксперименты и исследования не должны вас удивлять. Старый способ управления бизнесом родился еще сто лет назад, и он уже давно изжил себя. (См. «Ending the Hundred Years’ War», стр. 8) Посмотрите на сегодняшнюю конкуренцию и стабильные рынки, которые были 20 лет назад. Раньше компаниям были нужны люди, которые приходят на работу каждое утро и делают то, что им говорят. А сегодня им нужны умные сотрудники, которые работают на благо компании (а не только для себя).
Беда в том, что самые известные методы управления имеют довольно противоречивые результаты.
Например, все усилия, направленные на улучшение качества, не всегда улучшают сам бизнес. В компании «Varian Associates Inc.», которая занимается производством научного оборудования, сотрудники были настолько одержимы измерением качества, что просто перестали отвечать на звонки клиентов. «Все показатели качества пошли вверх», сообщил вице-президент. «Но все остальное пошло не так».
Реинжиниринг может помочь компаниям уменьшить расходы (но он часто рассматривается как эвфемизм для увольнений с предсказуемым воздействием на моральный дух и производительность). «Реинжиниринг в беде», признает один из консультантов, который придумал этот термин.
Командная работа и программы расширения прав и обязанностей имеют свои истории успеха. «Нам много удалось достичь, благодаря командам», однажды сказал мне один руководитель небольшой компании. «Возможно, нам следует к ним вернуться».
Тем не менее, многие люди считают, что современным методам управления все же чего-то не хватает. Новая парадигма. Центральная организационная идея. «Основные принципы новой управленческой парадигмы далеко не ясны», отмечает Дэвид Х. Фридман в «Harvard Business Review». И с этим утверждением так же согласна Розабет Мосс Кантер (Rosabeth Moss Kanter), одна из самых известных бизнес-мыслителей страны. Каждое из «умных слов и изобретений в области управления за последнее десятилетие», по ее словам, является «промежуточной станцией» на пути к всеобъемлющему переосмыслению организации бизнеса.
Но то, что ученые мужи до сих пор не увидели, является рост числа организаций, которые продвинулись намного дальше остальных по этому пути. «В течение 1,5 лет я посещала многие из этих компаний, и то, что они изобретают, как мне кажется, приближает их как можно ближе к новой парадигме или комплексному переосмыслению управления (к чему и мы стремимся)».
Они называют это открытым управлением (open-book management).
Красота этого стиля руководства состоит в том, что он действительно работает. Благодаря нему, компании могут конкурировать на современном рынке, так как сотрудники чувствуют себя как предприниматели, владельцы бизнеса, а не традиционные наемники.
Компании с открытым стилем управления есть в каждой индустрии. Боб Фрей (Bob Frey), владелец небольшой фирмы по производству упаковок «Cin-Made», построил свой бизнес вокруг принципов открытого управления. Так же сделал и Боб Аргабрайт (Bob Argabright), менеджер крупного завода «Chesapeake Packaging»в Балтморе. «Manco», успешный крупный поставщик потребительских товаров в течение многих лет использует систему открытого управления в своей ежедневной работе. А вот небольшая компания «Acumen International» из Сан-Рафаэля, Калифорния, приняла ее только в прошлом году.
Самым известным практиком нового подхода является компания «Springfield Remanufacturing Corp.», которая называет свою систему «Большая игра в бизнес». Этот подход получил сотни последователей, которые теперь собираются раз в год, чтобы поделиться историями и советами касательно реализации системы открытого управления. (Треть ежегодных посиделок происходят в сентябре.) Каждый месяц, еще 30-35 компаний направляют своих представителей в Спрингфилд на двухдневный семинар «Springfield Remanufacturing Corp.».
Этот подход применяют и крупные организации: «Allstate’s business-insurance unit», «Sprint’s Government Systems Division», «Amoco Canada», а также «ZCCM» (гигантский медный рудник в Замбии, где работают 50 тыс. человек). Система открытого управления становится все более распространенной. Поговорите с любым руководителем у себя в округе. Все они являются поклонниками новой системы.
Практически все организации, которые применяют открытую систему управления, могут похвастаться поразительными достижениями в бизнесе. Например, «Springfield Remanufacturing Corp.» из убыточного предприятия превратилась в прибыльный конгломерат (около 100 млн. долларов дохода). Продажи кадровой фирмы «Mid-States Technical» за два года работы по новой системе выросли на 79% (а доход увеличился в 3 раза). Компания «Kacey Fine Furniture», расположенная в Денвере, получила скачок активовов от 1-2% до 9%.
Не удивительно, что практики начинают петь оды системе открытого управления. Лесли Фишбайн (Leslie Fishbein) из «Kacey» называет его «ключом к нашему конкурентному преимуществу на рынке». Другие связывают ее с изменением отношения сотрудников, увеличением доверия и даже с уменьшением стрессовых ситуаций. И внешние наблюдатели не могут с этим не согласиться. Крис Ли, редактор журнала «Training», посетила несколько компаний, которые работают по открытой системе управления, и восхищенно написала, что такой тип руководства является «своего рода молнией в бутылке».
Конечно, всем нам раньше приходилось слышать претензии со стороны знатоков современного менеджмента. Но те, кто применяет систему открытого управления, утверждают, причем, довольно убедительно, что в этом подходе есть то, чего нет в других. Эта система не только заставляет людей действовать по-другому, но думать иначе. Она изменяет кардинально связь между работником и компанией. Тем не менее, вы не должны разрушать всю организационную структуру и отправлять всех на тренинг, чтобы начать работать по-новому.
Еще один момент: система открытого управления должна изменить сердца владельцев компании, которые боятся, что их сотрудники будут принимать глупые решения и пустят весь бизнес по ветру. Проверки и баланс все равно остаются важными элементами системы. Если кто-то принимает неправильное решение, тогда все будут знать об этом и, соответственно, реагировать.
Не существует стандартного набора правил для реализации открытой системы управления. Но, все же, есть несколько основных принципов и много людей, которые уже знают, как их применить для работы в компании.
Ниже я поделюсь с вами их опытом, а также поведаю план действий, который поможет вам трансформировать свой бизнес.
Что такое система открытого управления?
Система открытого управления – это способ управления компанией, которая делает так, чтобы все были сосредоточены на том, как помочь компании заработать денег. Ни больше, ни меньше.
Она вытесняет старый подход, когда парадом руководили боссы, а работники делали только то, что им говорят. Система включает в себя модные новые идеи управления (команды, расширение прав и возможностей и т.д.) и дает им логический ход. В компании, где используется открытая система управления, сотрудники понимают, почему они призваны решить проблемы, сократить расходы, снизить дефекты и предоставить клиенту лучшее обслуживание. И у них есть основания, чтобы так делать.
Давайте посмотрим на компанию с отрытой системой управления и сравним ее с обычным бизнесом. Между ними вы увидите три существенных отличия.
1. Каждый сотрудники видит – и учиться понимать – финансовые показатели компании, наряду со всеми другими цифрами, которые имеют решающее значение для отслеживания производительности бизнеса. Вот почему это называется «открытая система». Все цифры вам доступны. Учебные курсы и регулярные встречи учат каждого, что они означают. И сотрудники знают, что они зарабатывают деньги. И знают сколько, и почему.
2. Сотрудники знают, что часть их работы заключается в том, чтобы эти цифры двигались в правильном направлении. Они могут быть продавцами и разработчиками программ, операторами или продавцами. Все они являются частью бизнеса, и подотчетны друг другу за свою работу.
3. Сотрудники заинтересованы в успехе компании. Если бизнес прибыльный, тогда они получают свою долю, а если нет, тогда не получают.
По сути, система открытого управления учит людей думать о себе не как о наемной рабочей силе, а как о бизнесменах. Их обеспечение работой, шансы на продвижение, надежды на будущее – все это зависит не от прихотей босса, а от индивидуального вклада каждого человека.
Истории о системе открытого управления проливают свет на многие вещи. Они показывают, как эти принципы реализуются в реальных ситуациях. Боб Фрей (Bob Frey) рассказал одну из них в «Harvard Business Review».
В 1984 году Фрей вместе с партнером купили маленькую компанию «Cin-Made» в Цинциннати. Она не была одной из высокотехничных компаний. Здесь на устаревшей технике изготавливали трубки для почтовых отправлений и другие картонно-металлические контейнеры. Трудовые отношения также нельзя было назвать прогрессивными. Предыдущий владелец, увидев, что прибыль практически равна нулю, рассказала своей рабочей силе, что щедрый контракт, подписанный два года назад, она не может себе позволить. Ответ был прост: «Не повезло. Бонусов не будет».
И Фрей мало чем помог изменить сложившуюся ситуацию. Однажды он заявил, что с той работой мог справиться даже идиот. А вот к полудню того же дня, как он вспоминает, уже все работники цеха «слышали, как я сказал, что они были умственно отсталыми».
Через несколько месяцев контракт истек. Фрей сказал, что ему придется значительно понизить заработную плату. Профсоюз вышел на забастовку.
Фрей вместе с партнером пытались сохранить завод. Многие шутили, что «сейчас действительно идиот управляет машинами». Вскоре, однако, бастующие испугались. Когда Фрей пригрозил нанять замену, профсоюз посоветовал своим членам вернуться на работу.
Итак, Фрей выиграл битву – снижение зарплаты на 12,5 %. Но война только набирала обороты. Недовольные работники «строго придерживались должностных инструкций». Они мгновенно подали жалобу. Разъяренный Фрей прекратил покупать ужин для тех, кто работал сверхурочно, нарушив давнюю традицию. Моральный дух пал смертью храбрых.
Но, в какой-то момент Фрей поумнел (как он сам отметил).
Постоянные стычки и ссоры делали его несчастным. Если они не остановятся, его бизнес окажется под угрозой. Фрей начал понимать, что компании действительно необходима лояльность и сотрудничество. И он начал работать над изменениями.
Во-первых, он начал проводить ежемесячные обзоры «состояния бизнеса», на которых он показывал всем состояние финансов компании и объяснял, что эти цифры означают. Во-вторых, он учредил щедрую программу разделения прибыли. Эпоха состязаний окончена, как он сказал. С тех пор каждый должен был работать над успехом компании.
Сотрудники сомневались. А не тот ли это парень, который урезал им зарплату? Время от времени Фрей спрашивал работников, как они решают ту или иную проблему, на что они отвечали: «Это не моя работа». Здесь он выходил из себя. «Люди должны были понять, что эти словам им нельзя произносить».
Но постепенно (очень медленно) все стало меняться. Сотрудники стали обращать внимание на те цифры, которые показывал Фрей. Они освоили методы контроля качества. Они начали отслеживать процент брака и эффективность труда. Вскоре Фрей вместе с сотрудниками проводили заседание, осуждая продажи за предыдущий период и делая прогнозы на будущее. Комитет взял на себя планирование. Люди начали решать проблемы самостоятельно.
Спустя шесть лет после приобретения Фрейем «Cin-Made», здесь воцарился новый дух. «Я не могла увидеть, как мы должны были защитить себя и сохранить работу, если бы компания обанкротилась», говорит О. Уильямс из профсоюза. «И я не могла понять, как завод может работать, если мы все не возьмем на себя долю ответственности». Теперь почасовые работники занимаются всеми закупками «Cin-Made», а также имеют право голоса в каждом решении о найме. Они сами составляют свой график, нанимают и контролируют всех временных работников, следят за программой безопасности компании и управляют системой оплаты. С того времени, как Фрей купил компанию, ее производительность выросла более чем в два раза. И, как он сам отмечает, ему «чертовски весело».
Конечно, подобные истории вам может рассказать любой консультант по развитию. Но что нужно для того, чтобы перемены имели продолжительный эффект? В конце концов, результаты тех знаменитых «Hawthorne experiments» в 1920-х годах показывают, что с улучшением освещения увеличилась и производительность труда, а в тех отделах, где оно было недостаточным – снизилась. Но проблема была в том, что эти изменения не были длительными.
Всеобщее управление качеством (ВУК, англ. TQM) или любая другая новая идея в области управления, страдает от одной и той же проблемы. «Мы много достигли в обучении «how-to», но мы забываем об «want-to», говорит Марк Миллер, руководитель одного из ресторанов в Атланте. ВУК иссякает, потому что никому, кроме менеджеров, на самом деле, до него нет никакого дела. И как только первая волна энтузиазма сходит на нет, тогда зачем беспокоится?
Система открытого управления, напротив, учит «want-to» («хочу»). Вместо того чтобы говорить сотрудникам, как сократить дефекты, она просит увеличить их прибыль – и помогает им справиться с этим. Вместо того чтобы проводить реинжиниринг их работы, она превращает их в бизнесменов. Они учатся решать проблему, а также испытывают радость, получая хорошие результаты работы, что, в свою очередь, ведет к увеличению прибыли и, соответственно, зарплаты. И, как обнаружил Боб Фрей, это и есть лучшая мотивация.
Самой системы открытого управления может оказаться недостаточно для успешной работы компании. Фрей говорит, что ему все еще нужна лучшая стратегия производства и маркетинг, а также улучшения в области управления людьми. Ни одна компания не может добиться успеха без достойного лидера, финансовых ресурсов, а также правильного соотношения цены и качества вашего продукта.
Но система открытого управления изменяет существующую логику того, как люди работают вместе. Нет больше наверху тех, кто тащит всех остальных. Каждый сотрудник тянет в одну и ту же сторону, потому что все могут видеть, куда они идут.
Как все это осуществить
Не существует универсального рецепта, как это нужно делать. «Это больше философия, а не пошаговый инструктаж», говорит Ронни Миллер, руководитель из «Pace Industries’ Cast-Tech Division». Тем не менее, если бы вы собрали всех практиков системы открытого управления и спросили, что они делают, тогда, как считает Миллер, все они поделились бы четырьмя заповедями – четыре шага, которые вы должны сделать, чтобы система заработала.
Шаг первый Предоставьте информацию
Расскажите своим сотрудникам не только о том, что они должны знать для выполнения своей работы, но и как обстоят дела в отделении и во всей компании.
У каждой компании есть некоторые ключевые цифры: время отправки, возвраты. Большинство менеджеров понимают, что сотрудники должны видеть и отслеживать их, если они хотят улучшить ситуацию. Сами по себе эти цифры, однако, не заставят никого думать о себе, как о владельце бизнеса. Они, скорее, даже могут чувствовать обиду. «Большой брат наблюдает за нами», так могут думать многие. Люди – это не подопытные мыши. Если они не понимают, почему они должны уменьшить количество брака или быстрее отвечать на звонки, тогда они скоро поймут, что игра не стоит свеч.
Система открытого управления – это «почему», а в бизнесе это отражается с помощью финансовой отчетности. Поэтому, наряду с оперативными данными, покажите людям доход и убытки, а также движение денежных средств и баланс.
Поймут ли они эти документы? Конечно, нет, пока вы им все не объясните. Но сами по себе цифры являются мощным месседжингом, даже если их суть пока не ясна. Каждый сотрудник является частью компании. Каждый видит одинаковую информацию.
В принципе, ваши работники смогут легко понять некоторые финансовые показатели – те, которые являются наиболее важными для вашего бизнеса.
1. В «Commercial Casework», Фремонт, штат Калифорния, важной цифрой является отклонение по каждой должности (variances on each job). Поэтому, гендиректор Билл Палмер на стене комнаты отдыха повесил плакат «Job Cost, Over and Under». Не нужно быть магистром делового администрирования, чтобы понять, какое направление является выгодным.
2. В «Acumen International», сотрудники внимательно следят за недельной выручкой компании. «Что всех волнует? Сколько денег у нас в банке», говорит один из менеджеров.
3. А в компании «Sprint’s Government Systems Division» одним из самых важных показателей является доход на одного сотрудника. «Так мы можем увидеть, как обстоят дела в компании», объясняет Рик Смит, директор по обслуживанию.
Как вы можете передать информацию? Очень просто: с помощью, табло, собраний, почты и т.д.
Например, когда вы заходите в столовую в «Manco», первое, что бросается в глаза, это большие графики на стенах. А во время собраний в «Foldcraft», каждый менеджер представляет отчет за неделю и свои прогнозы. Каждая цифра вносится в компьютер для дальнейшей обработки. По окончанию собрания бухгалтер делает копии всех отчетов и передает их в каждый отдел, чтобы руководители могли обсудить их вместе со своими подчиненными.
Шаг второй Обучите основам бизнеса
Удивительно, но многие американцы очень мало знают о бизнесе. Некоторые считают, что доходы (revenues), это то же самое, что и прибыль (profits). Или в то, что прибыль – это те деньги, которые лежат в банке. Не многие понимают, что такое расходы компании.
И вот как организации расплачиваются за это:
1. Рост недовольства со стороны сотрудников. «Когда дела идут хорошо, многие хотят получить надбавку к зарплате», говорит Кларк Каваками из «Black Diamond Equipment».
2. Принимаются неправильные решения. Нужно ли выбросить эту запчасть и починить неполадку? Нужно выплачивать компенсацию клиенту? Нужно ли проверить машину, если в ней слышен подозрительный шум, или подождать, пока она окончательно сломается? Сегодня все компании ожидают, что их сотрудники сами будут принимать решения, а не бежать за советом к начальнику, которого может не оказаться на месте. Но если работники не понимают финансовой стороны своих решений, тогда как они могут найти правильный выход из ситуации?
Как вы учите бизнесу? Начните с уроков, как это сделал Мэйхью из «Foldcraft». Он создал 6-ти часовой курс, который он преподает группам по 30-35 человек.
Сначала Мэйхью сфокусировал внимание на личных финансах сотрудников. Класс заполнил «декларацию о доходах» и «бухгалтерский баланс». Это самый простой способ изучения финансового языка.
Затем он на примере вымышленной компании по производству печенья рассказывает о том, как работает сам бизнес. У компании есть счета за сырье (ингридиенты) и маршруты, или шаги в рецепте. Класс выясняет стандартные затраты и эффект дисперсий, скажем, цен на муку, и составляет декларацию о доходах и бухгалтерский баланс для этой компании.
Затем Мэхью переходит к сравнению финансовых показателей «Foldcraft» и вымышленной компании. На этом этапе он погружается в более сложные вопросы, как, например, инвентаризация расходов. Он объясняет эффект закупочных дисперсий, а также потребительских и трудовых.
Затем он подводит итог. «Я хожу по комнате и пытаюсь понять, кто здесь находится и какой работой они занимаются. Я пытаюсь поговорить с каждым о его работе, чтобы узнать, как они видят себя в контексте влияния на прибыль компании».
Конечно, любая теория уйдет в небытие без ежедневной практики.
Вот почему в компании «Web Industries» менеджеры на собраниях объясняют остальным сотрудникам, какую прибыль они получают, и какие терпят убытки.
А что может быть лучше обучения на собственном опыте! Именно поэтому, Джим Дженкинс из «Jenkins Diesel Power» дает домашнее задание своим 18 сервисным инженерам. Например, недавно они должны были подсчитать, сколько компания может заработать, если они будут выполнять свои задания за 59 мин, вместо 60. (Ответ: 21 тыс. долларов).
Сама система открытого управления очень положительно влияет на обучение. Когда люди регулярно получают важную информацию, они учатся ее понимать.
Шаг третий Дайте людям возможность принимать решения, основываясь на своих знаниях
Сегодня многие компании внедряют концепцию расширения прав и возможностей для своих сотрудников. Они хотят участвовать. Они организовывают собрания! Они создают команды и вместе работают над проектами. Но если сотрудники не получают информации о состоянии финансов, тогда они просто не знают, как их работа влияет на доход организации.
Это как дать кому-то задание вести грузовик – без карты или пункта назначения. Система открытого управления дает и то, и другое.
Конечно, вы не можете просто объявить, что теперь все сотрудники уполномочены. Вам нужны структуры и процедуры.
Один из подходов, инициированный «SRC» и широко применяемый другими, это так называемый «huddle system». Представители управлений и отделов компании собираются раз в две недели, чтобы предоставить результаты своей работы в цифрах, а также поделиться прогнозом на последующие недели и месяцы. В «Foldcraft» (которая была создана по подобию «SRC»), менеджеры делают отчет о доходах, движении денежных потоков, а также планируют будущую работу. Все это они передают своим подразделениям, которые, непосредственно, и занимаются выполнением поставленных задач.
Менеджеры помогают сотрудникам решать проблемы. Каждое подразделение несет ответственность за свои собственные цифры. И каждую неделю они отчитываются за них перед главным офисом. Если все в порядке, отлично. А если нет, тогда сотрудники должны знать, почему так происходит, и как исправить эту ситуацию.
Другой путь к расширению полномочий – это трансформация одной компании в несколько небольших, но идентичных организаций.
Издательская компания из Бостона «Published Image» создала команды, которые основатель Эрик Гершман (Eric Gershman) называет «little Published Images». В каждой есть свой редактор, арт-директор, менеджер по продажам и пару младших сотрудников. В отличие от традиционных команд, каждая «мелкая компания» действует как автономное предприятие. Они занимаются поиском клиентов и сами устанавливают цены. Компании берут на себя ответственность за рассылку информационных бюллетеней своим клиентам (от начала до конца). Они самостоятельно собирают дебиторскую задолженность и ведут финансовый учет.
Гершман и другие менеджеры-старожилы наблюдают за работой этих команд, тренируют и обучают их членов, а также устанавливают политики на уровне всей компании по таким вопросам, как компенсация. Но автономия команд призывает мыслить как бизнесмены, а не наемная рабочая сила.
И, третий вариант: превращение отделов в бизнес-центры, так что каждый отдел становится компанией внутри компании. У подразделения до сих пор есть свои специализированные задачи, в отличие от команд в «Published Image». Но они несут ответственность за удовлетворение своих клиентов, как внутренних, так и внешних, и за финансы.
Примером этого подхода может служить завод по изготовлению коробок «Chesapeake Packaging Co.», расположенный в Балтиморе, у которого есть восемь так называемых «внутренних компаний». Отдел флексографической печати находится в ведении «организации» под названием «Bob’s Big Boys». А отдел обслуживания клиентов называет себя «Boxbusters».
Как и любой бизнес, внутренние компании сами управляют своими делами. Они также отслеживают производительность и работают над ее повышением. Они следят за деньгами. Если им нужно новое оборудование, они заказывают его, или самостоятельно готовят запрос для центрального офиса. Эти компании также принимают участие в ежегодном планировании бюджета. Сотрудники всех компаний делают обзор производительности друг друга, а также принимают участие в подборе персонала, как настоящие бизнесмены.
Шаг четвертый Убедитесь, что каждый (каждый!) сотрудник причастен к успеху компании, а также несет ответственность за риск провала
Если вы хотите, чтобы люди думали, как владельцы, тогда они должны быть вознаграждены, как владельцы.
Это не является чем-то новым в бизнесе, потому что уже тысячи организаций применяют различные бонусные системы и предоставляют акции своим сотрудникам. Но большинство из этих планов не имеют того мотивационного эффекта, который нужен руководству, по одной простой причине: работники либо не понимают их, либо просто не доверяют. Для многих остается загадкой, как происходит распределение бонусов, или что нужно сделать, чтобы их получить. А еще люди не знают, что им могут дать акции предприятия в будущем. В общем, это сложно назвать мега-двигателем прогресса.
А вот система открытого управления дает нам многое. Сотрудники знают, ради чего они работают, когда начинается новый календарный год. Они, подобно предпринимателям, следят за своим прогрессом, а в конце каждого квартала они могут увидеть, насколько их работа была плодотворной (или неплодотворной), и почему.
«Manco», например, ставит задачи касательно показателей чистой прибыли и прибыли от операционных активов на год вперед, и если сотрудники их выполняют, тогда компания «получает бонусы», а это означает, что сотрудники получают дополнительно от 10 до 50 % надбавки к своей зарплате. Хотите знать, как идут дела? Тогда посмотрите на стены в столовой.
Бонус – это вознаграждение, а также мощный инструмент обучения. Поэтому сегодня так много компаний используют бонусы, чтобы закрепить ключевые бизнес-уроки.
А как насчет владения акциями? Система открытого управления может отлично функционировать без пакета акций, но она работает намного лучше, когда сотрудники владеют акциями компании.
Бизнес- это игра компромиссов между краткосрочной и долгосрочной перспективой. Разве мы поднимаем зарплату всех и каждого, или мы больше инвестируем в расширение? Мы выплачиваем огромные бонусы или держимся за наличные, поднимая, таким образом, стоимость акций? Долгосрочные выплаты, прежде всего, выгодны владельцам компании, так сделайте своих сотрудников таковыми.