Что такое оцо бухгалтерия
Как автоматизировать Общий центр обслуживания
Компании всегда стремятся сократить расходы на вспомогательные бизнес-процессы, такие как HR, бухгалтерия, ИТ, закупки. Один из способов — централизация этих процессов в общем центре обслуживания (ОЦО). ОЦО — отдельное сервисное подразделение внутри компании, иногда — юридически обособленная организация, которая предоставляет услуги в форме аутсорсинга.
Для формирования ОЦО существует ряд предпосылок:
В России одними из первых стали создавать ОЦО крупные государственные компании. Сервисные центры есть у РЖД, «Росатома», «Роснефти», Сбербанка и других корпораций. Однако сейчас ОЦО внедряют и компании средних размеров.
Бизнес-процессы, которые передаются в ОЦО
По данным Deloitte, в мире и в России в ОЦО чаще всего передают финансовые операции, HR, ИТ, закупки, поддержку клиентов, ведение налоговой и бухгалтерской отчётности. Постепенно в ОЦО начинают переводить также отделы продаж и маркетинга, управления недвижимостью и помещениями (Real Estate & Facilities Management). Ещё одна тенденция — расширение функциональности, когда один ОЦО выполняет ряд непрофильных бизнес-задач одновременно.
Как и любому сервисному подразделению, ОЦО нужны эффективные инструменты автоматизации бизнес-процессов. Это может быть единая платформа или часть корпоративной системы.
Автоматизация ОЦО на практике
В качестве базовых элементов автоматизации ОЦО стоит отметить следующие:
Например, одному из наших клиентов, крупнейшей металлургической компании России, потребовалось автоматизировать ряд процессов в ОЦО для поддержки производственных нужд. Также был формализован и внедрён сложный порядок согласований с учётом бизнес-специфики клиента.
Собственные стандарты, требования к производственной безопасности, инструменты для оценки показателей эффективности и множество других задач мы реализовывали в работе с каждым проектом по ОЦО.
Таким образом, наш опыт показывает, что современная платформа автоматизации должна обладать набором инструментов, которые обеспечивают возможность гибкой настройки под разные условия и задачи клиентов.
Интеграция со сторонним ПО
Компании, которые автоматизируют ОЦО, уже используют различные инструменты: ERP, BPM, системы бронирования конференц-связи, системы мониторинга безопасности и т. д. Все эти продукты должны интегрироваться с новой платформой автоматизации.
Существует ряд «типовых совместимостей» с известными продуктами, такими как решения SAP, Oracle, 1C и пр. Но нередко мы сталкиваемся с необходимостью более сложных интеграций с другими сервисами, которые нужно реализовывать с помощью разработчиков.
Использование готовых модулей
Желательно, чтобы коробочные решения для различных подразделений гибко настраивались под особенности работы конкретного подразделения. Так, например, инструменты разработки Low Code и No Code облегчают кастомизацию рабочего процесса (workflow) и понятны даже непрограммистам. Используя их, пользователь с правами администратора может самостоятельно добавлять новые этапы в обработку заявок и инцидентов, создавать новые типы запросов на обслуживание и изменение, новые виды отчётности, изменять уровни согласования, расширяя функциональность любого модуля.
Поддержка омниканальности
Все каналы, через которые сервисные подразделения общаются с клиентами, — от телефонии до портала самообслуживания — должны быть объединены на одной платформе. Сотрудник видит историю обращения и, если нужно, может переключиться на более удобный канал. Омниканальность ускоряет обработку и выполнение запросов, повышает уровень удовлетворённости клиентов.
Подробная аналитика
Зачастую для специфичных бизнес-задач клиента мы разрабатываем кастомные формы отчётности и загружаем их в систему. Однако базовые возможности всегда должны быть реализованы в «коробке».
Портал самообслуживания
Это один из базовых инструментов ОЦО, на котором сотрудники и клиенты могут самостоятельно формировать заявки на услуги и решать проблемы, отслеживая статус работ. К примеру, в ОЦО, который занимается кадровыми вопросами, сотрудник может через портал подать электронную заявку на отпуск, отгул или увольнение, запросить справку на визу, получить копию трудовой книжки. Портал самообслуживания, в сочетании с единой базой знаний, упрощает взаимодействие ОЦО и сотрудников, уменьшает нагрузку на службу.
Портал самообслуживания — самая важная точка соприкосновения центра услуг и бизнес-пользователей. Компании должны стремиться к тому, чтобы как можно большее количество заявок приходило с портала, потому что это значительно сокращает затраты на выполнение рутинных операций по регистрации и обработке заявок. Для того чтобы порталом пользовались, он должен быть удобным и функциональным.
Инструменты, которыми мы пользуемся
В своей работе мы используем разные инструменты автоматизации. При выборе платформы стоит учитывать множество факторов, не только общие требования к системе, но и, например, необходимость соблюдать действующее законодательство. Поэтому мы стараемся подобрать оптимальные варианты для каждого заказчика индивидуально. Многие проекты мы реализовываем на российской платформе SimpleOne, которой пользуемся сами.
SimpleOne — платформа сквозной автоматизации бизнес-процессов, единый инструмент управления услугами компании для внутренних и внешних клиентов. Платформа разработана на основе концепции Enterprise Service Management (ESM) с учётом практик ITIL v. 4, v.3 и VeriSM.
В платформе реализованы готовые коробочные решения для различных департаментов: ИТ, АХО, HR, финансового отдела и т. д. Эти решения, как и саму систему, можно масштабировать. Для каждого из процессов можно установить требуемый уровень обслуживания (SLA) и контролировать его соблюдение.
Финансы и бухгалтерия. Автоматизируются все необходимые финансовые услуги: начисление зарплаты, премий, отпускные и другие выплаты, казначейские операции, взаимодействие с контрагентами, бухгалтерский документооборот, налоговая отчётность и пр.
Кадровый отдел. Платформа предлагает готовый модуль для HR-службы, с помощью которого выполняются все заявки, связанные с кадровыми вопросами, от подбора и обучения персонала до оформления отпуска и командировок.
Поддержка клиентов (контакт-центр). С помощью SimpleOne можно организовать работу первой и второй линии поддержки. Заявки обрабатываются и маршрутизируются в едином servicedesk-инструменте, поступая из разных каналов: e-mail, телефон, портал самообслуживания, мессенджеры, соцсети.
Информационные технологии. Платформа предусматривает реализацию лучших практик предоставления ИТ-услуг с учётом методологии ITIL 4. Компания-заказчик может автоматизировать как сервисные ИТ-услуги — системное администрирование и техподдержку, — так и процессы разработки ПО: в SimpleOne встроены scrum-инструменты и удобный таск-менеджер.
Резюме
С каждым годом требования к ОЦО растут, расширяются их задачи. ОЦО превращаются в многофункциональные центры, в которых могут одновременно работать бухгалтерия, кадровый, финансовый и другие отделы. В таких условиях к выбору программного решения для автоматизации процессов и интегратора необходимо подходить взвешенно и с учётом того, как ПО впишется в существующие бизнес-процессы компании, какие процессы придётся трансформировать, а также то, насколько гибко команда разработки реагирует на новые требования и изменения.
Мы всегда рекомендуем нашим клиентам использовать такой инструмент автоматизации, с помощью которого можно гибко настраивать процессы под свои нужды. Правильный инструмент и грамотная работа инженеров позволяют добиться необходимого качества обслуживания и удовлетворённости клиентов, снизить затраты и накладные расходы, получить согласованные и стандартизированные бизнес-процессы, а также повысить уровень контроля над ОЦО.
Что такое оцо бухгалтерия
Крупным и средним предприятиям новая схема ведения бизнеса позволяет не только существенно сэкономить на издержках, но и сделать систему управления более прозрачной.
Суть модели ОЦО заключается в передаче типовых функций предприятий или подразделений компании специализированному общему центру (подразделению или юридическому лицу) с тем, чтобы бизнес-единицы компании могли сосредоточить свои ресурсы на решении целевых задач, не теряя при этом своей самостоятельности.
В чем преимущества модели ОЦО?
Руководство и акционеры компании получают прямой доступ к более оперативной, достоверной и стандартизированной информации по всем входящим в неё предприятиям (подразделениям, бизнес-единицам). Таким образом, бизнес, в который, как правило, вовлечено несколько юридических лиц, становится более прозрачным и более управляемым.
Экономия при использовании модели ОЦО за счёт
позволяет бизнесу ощутимо снизить свои совокупные издержки на ведение учётных операций, закупочную деятельность, поддержку информационных систем, управление персоналом и т.д.
При расширении бизнеса, реформировании или приобретении (образовании новых) предприятий модель ОЦО позволяет максимально быстро интегрировать новые звенья в уже действующую технологическую и управленческую инфраструктуру компании.
Эффективность и прозрачность финансового управления даёт возможность повысить инвестиционную привлекательность как компании в целом, так и её отдельных предприятий, перешедших на обслуживание в ОЦО.
Основные вопросы, возникающие при создании ОЦО
1. Какие функции и процессы целесообразно передавать в ОЦО?
Типичные характеристики бизнес-процесса, который может быть передан в ОЦО: операции, единые по сути и одинаковые для различных структурных подразделений; функции, для выполнения которых необходимо произвести большое количество типовых действий; необходимость стандартизировать влияние на данный процесс по всей организации; недостаток ресурсов внутри организации для самостоятельного выполнения функции в нескольких бизнес-единицах.
Примеры таких функций и процессов: управление финансами, бухгалтерский и налоговый учёт; управление платежами; управление персоналом; материально-техническое обеспечение, управление закупками; поддержка бизнеса информационными технологиями.
2. В компании какого профиля стоит создавать ОЦО?
Модель ОЦО прежде всего эффективна для компаний, в структуру которых входит несколько бизнес-единиц. Чем их больше, тем большие эффект масштаба и снижение затрат будут достигнуты при переходе к ОЦО. Модель ОЦО инвариантна относительно отраслевой принадлежности компании.
3. Каковы конкретные преимущества при создании ОЦО?
Сокращение затрат на осуществление бизнес-процессов. Экономия за счет концентрации большого количества операций. Возможность использования современных технологий (интегрированной информационной системы, электронного бизнеса, сквозного электронного документооборота). Повышение управляемости, качества подготовки и принятия решений. Единая структура данных, стандартизация процессов в рамках компании. Легкость интеграции новых предприятий в существующую структуру компании. Низкие затраты времени и средств при переходе к новым технологиям и лучшим практикам.
Особенности процесса организации ОЦО
Основные влияющие факторы при проектировании модели ОЦО применительно к конкретной компании:
С учетом специфики деятельности компании можно определить почти все основные параметры будущего ОЦО (организационно-правовая форма, местоположение, программное обеспечение и т.д.). К числу несомненных преимуществ модели ОЦО следует отнести то, что работа по созданию, развитию центра и передаче ему новых функций может идти поэтапно. У компании всегда существует возможность выбрать приемлемый сценарий своего дальнейшего развития в зависимости от оперативных текущих приоритетов управления и долгосрочной стратегии развития.
Технико-экономическое обоснование создания ОЦО.
Внедрению модели ОЦО в компании должны предшествовать детальные оценка и анализ потенциальной экономической эффективности подобных преобразований. В том или ином виде должно быть выполнено (и выполняется на практике всегда, даже если не оформляется особым образом) технико-экономическое обоснование применения модели ОЦО.
В процессе анализа эффективности и технико-экономического обоснования целесообразности построения ОЦО:
Как и для любой организационной структуры, тем более, ориентированной на повышение экономической эффективности и/или прибыльности, для Общего Центра Обслуживания важнейшим системообразующим фактором является качество внутреннего (между подразделениями ОЦО) и «внешнего» (между ОЦО и обслуживаемыми им бизнес-единицами) документооборота.
Поэтому неотъемлемым элементом плана мероприятий, необходимых для успешного «запуска» ОЦО в корпорации, является разработка руководящих документов:
При этом упомянутые выше документы разрабатываются, исходя из предпосылок максимально возможной централизации целевого перечня функций внутри организационно-функциональной структуры ОЦО.
Ключевые показатели эффективности (KPI) ОЦО
При этом, исходя из того, что принципы финансирования ОЦО обычно базируются на объеме и качестве услуг, оказываемых им бизнес-единицам корпорации, основные КПЭ ОЦО реализуют функцию контроля и повышения экономической эффективности («рентабельности») соответствующих типов операций, как-то: сканирования первичных документов, ввода первичных документов в базу данных информационной системы, отработки документов в учёте и т.д.
Такая «пооперационная» эффективность ОЦО, в основном, определяется трудовыми и временнЫми затратами сотрудников на исполнение типовых операций. К этим объективным факторам и привязывается, в общем случае, система КПЭ деятельности ОЦО.
Фактически, «пооперационный» анализ эффективности ОЦО позволяет измерить, спрогнозировать и управлять эффективностью деятельности центра, а также связать системы мотивации и стимулирования персонала ОЦО с синергетическим эффектом функционирования всей структуры в целом.
Учёт и нормирование операций ОЦО
Привязка целевых показателей эффективности ОЦО как организационно-функциональной структуры к организации работы непосредственных исполнителей (сотрудников ОЦО) на рабочих местах достигается через анализ и нормирование временнЫх показателей исполнения типовых операций для каждой организационно-функциональной единицы (исполнителя), а также последующий контроль выполнения заданных норм.
Для выстраивания такой системы контроля и управления осуществляются:
Таким образом, тщательность и завершенность проработки работающих связей между показателями эффективности ОЦО и системой мотивации и стимулирования персонала ОЦО является ключевым фактором экономической успешности внедрения модели ОЦО в корпорации.
Анализ и снижение трудоёмкости процессов ОЦО
Одной из наиболее весомых составляющих, определяющих себестоимость услуг, оказываемых Общим Центром Обслуживания своим «клиентам», является трудоёмкость учётных процессов (образующих их процедур, операций), выполняемых специалистами ОЦО в интересах предприятий/подразделений, обслуживаемых ОЦО. Попыткам реально оценить и минимизировать эту существенную составляющую себестоимости услуг ОЦО посвящены усилия руководителей многих современных Общих Центров Обслуживания.
Подход компании Pba Consult к решению задачи достоверной оценки трудоёмкости учётных операций, выполняемых специалистами ОЦО, позволяет:
Применяемые экспертами Pba Consult методика и технология сбора и оценки данных о трудоёмкости учётных процессов Общего Центра Обслуживания дают возможность:
Статистические данные о трудоёмкости учетных процессов могут в дальнейшем использоваться Руководством Общего Центра Обслуживания при расчёте соответствующих нормативов деятельности и ключевых показателей эффективности ОЦО.
Практические аспекты перехода к модели ОЦО
Не секрет, что проект перехода любой компании к схеме работы с Общим Центром Обслуживания сам по себе является масштабной и глубокой перестройкой сложившихся в компании внутренних процессов и влечёт за собой не только изменение функциональных ролей, но часто и физическое географическое перемещение сотрудников, в большинстве случаев порождая различные формы сопротивления устоявшейся организационно-функциональной структуры происходящим изменениям, и, таким образом, ставя перед проектом создания ОЦО значительное число различных по своей природе вызовов.
Основными рисками проектов создания ОЦО являются:
Рекомендации от экспертов. Блог Okdesk
Общий центр обслуживания (ОЦО) или Shared Service Center (SSC) — это специализированное подразделение в компании, куда передаются однотипные бизнес-процессы и задачи от других подразделений, например по обслуживанию объектов недвижимости, ИТ-инфраструктуры или эксплуатации оборудования. Эта структура фокусируется на решении конкретного спектра внутренних задач. Общий центр обслуживания можно рассматривать, как внутреннего аутсорсера, который подчиняется центральному руководству компании, выстраивая отношения других подразделений с ним по схожей схеме. За счет специализации ОЦО может решать задачи эффективнее.
Иногда ОЦО называют Единым центром обслуживания (ЕЦО) или службой 112.
Исторически модель ОЦО появилась в крупных компаниях масштабов РЖД, Сбербанка и т.п., включающих множество региональных филиалов. Чем таких филиалов больше, тем очевиднее выгода от применения модели.
Модель хорошо зарекомендовала себя на практике и впоследствии ее начали применять компании поменьше, в первую очередь розница с большим количеством точек обслуживания клиентов (магазины, АЗС, кафе и рестораны и т.п.).
Альтернатива созданию ОЦО — аутсорсинг. Кстати, ОЦО и сам может оказывать услуги внешним клиентам, становясь для них аутсорсером и повышая прибыль основной компании.
Преимущества ОЦО
Модель ОЦО имеет целый ряд преимуществ для всех заинтересованных сторон, в основном за счет экономии на тиражировании и масштабировании — чем больше однотипных задач решает ОЦО, тем эффективнее он это делает.
С точки зрения бизнеса
Передавая решение определенного класса задач специальному подразделению, бизнес фокусируется на основном направлении деятельности. Аналогично и ОЦО за счет специализации исключает дублирование функций, оптимизирует процессы и сокращает затраты на обслуживание основного бизнеса. Специалисты могут использовать лучшие практики для решения схожих задач во всех подразделениях, являясь, по сути, носителями опыта компании.
Как правило, при организации ОЦО для решения профильных задач используются более технологичные подходы, в том числе автоматизация. В обособленном подразделении внедряются инструменты управления контакт-центрами и инструменты класса хелпдеск, позволяющие работать с обращениями пользователей в модели «заказчик» — «подрядчик».
Процессный подход в целом и внедренное ПО в частности делают процесс решения задачи более прозрачным, контролируемым и качественным. Они сокращают количество ошибок и повышают производительность отдельных специалистов.
ОЦО помогает решить проблемы с квалифицированными кадрами — вместо создания профильного отдела в каждом из подразделений, можно сформировать одну службу с меньшим числом специалистов. Для территориально распределенной компании может быть выгодно открывать ОЦО в том регионе, где доступность необходимых кадров выше, а средние зарплаты ниже.
Модель ОЦО помогает в масштабировании компании. При открытии нового филиала или точки продаж профильные для общего центра задачи можно сразу передать ему, не создавая новое внутреннее подразделение. Это особенно актуально для растущего розничного бизнеса, франчайзи и т.д. В случае франчайзи управляющая компания может предоставлять услуги ОЦО с целью минимизации затрат на непрофильные для нового партнёра задачи.
С точки зрения сотрудников ОЦО
Поскольку один из обязательных шагов при формировании ОЦО — выстраивание процессов, связанных с оказанием определенных услуг бизнес-заказчику, сотрудники этого подразделения получают возможность работать более эффективно. У них остается меньше рутинных задач, появляется больше экспертных. А поскольку задач одновременно становится больше, сотрудники могут подумать о специализации на конкретном типе вопросов.
С точки зрения остальных сотрудников компании
ОЦО обеспечивает предсказуемое качество решения профильного для себя вопроса. Поэтому остальные сотрудники компании могут сосредоточиться непосредственно на своих обязанностях, не контролируя и не участвуя в решении проблем по профилю ОЦО. У них появляется единое окно для решения всех однотипных проблем, например по маркетингу, эксплуатации или обслуживанию ИТ-инфраструктуры.
Предпосылки для создания ОЦО
Как правило, ОЦО создают компании, имеющие несколько подразделений или точек продаж (сетевые рестораны, розничные сети, аптеки, сети АЗС и т.д.), в каждом из которых есть свой отдел, закрывающий задачи определенного типа, например, обслуживание кассовой техники, используемых компанией транспортных средств или обеспечение жизнедеятельности точки продаж.
Основные предпосылки формирования такой службы:
Стадии развития ОЦО
Переход к модели общего центра обслуживания состоит из нескольких типовых шагов.
Мониторинг ситуации
В первую очередь необходимо выделить все бизнес-процессы, которые должны перейти под юрисдикцию нового ОЦО. Для этого проводится исследование, как решается данный спектр задач во всех подразделениях. Каждый бизнес-процесс, который будет передан в ОЦО, необходимо проанализировать и оптимизировать, убрав лишние действия.
Подготовка документации
На следующем этапе необходимо поставить перед ОЦО задачи, разработать план перехода и оценить бюджет этого проекта. В этот момент необходимо определить и зафиксировать ожидания от реструктуризации, чтобы потом можно было судить о том, насколько проект был успешен.
На этом же этапе стоит оценить доступные ресурсы, в частности кадровые. Будут ли сотрудники готовы переходить в ОЦО или специалистов придется искать на рынке труда?
Реализация
Только после масштабной подготовки можно приступать к созданию самой структуры ОЦО. Для завершения этапа потребуется найти всех ключевых сотрудников, включая руководителей новой структуры, провести обучение, а потом заняться самой трансформацией.
Также на этом этапе необходимо интегрировать ОЦО в структуру компании.
Оценка результатов
На четвертом этапе необходимо отточить запущенные в рамках ОЦО процессы.
Результатом последнего этапа будет сравнение показателей, которых удалось достичь в модели ОЦО, с поставленными задачами.
Какие функции передавать в ОЦО
В ОЦО имеет смысл передавать повторяющиеся процессы, с которыми сталкиваются несколько подразделений компании, удовлетворяющие следующим условиям:
Примеры подходящих процессов:
Ключевые показатели эффективности ОЦО
К оценке эффективности ОЦО подходят также, как и к расчету эффективности бизнеса в целом. Используемые как правило KPI основаны на качестве и объеме оказываемых услуг:
Автоматизация ОЦО
Автоматизация позволяет повысить эффективность и ускорить решение задач в ОЦО. Программные инструменты формализуют взаимодействие подразделений с ОЦО и в целом поддерживают внедрение процессного подхода. Они помогают следить за качеством оказания услуг филиалам и подразделениям головной компании, в частности отслеживать сроки оказания услуг в рамках SLA.
Как правило, для автоматизации ОЦО внедряются системы класса хелпдеск, поддерживающие сервисные процессы. Они помогают собирать и распределять запросы, да и в целом выстраивать правильные взаимоотношения ОЦО с клиентами и подрядчиками на местах.
Обычно автоматизация осуществляется ИТ-департаментом.
Основные ошибки при внедрении ОЦО
Создание общего центра обслуживания — это глубокая перестройка всех бизнес-процессов, что в свою очередь связано с рисками и ошибками. Вот несколько самых распространенных проблем.
Не с чем сравнивать модель ОЦО после внедрения
Самая распространенная ошибка в этом процессе — невнимание к начальным данным, относительно которых впоследствии будет измеряться эффективность ОЦО, в частности к трудозатратам подразделений на решение задач, которые будут выведены в ОЦО. Если они никак не оценивалась, сделать выводы о целесообразности и оправданности внедрения ОЦО будет невозможно. Результаты перехода на новую модель будут не столь впечатляющими, как ожидалось.
Только объективные начальные данные помогают ставить реалистичные цели и достигать их.
Неизвестно, какие функции должен выполнять ОЦО
Зачастую особенности решения задач подразделениями находятся в головах сотрудников.
В этих условиях при переносе процессов в отдельный центр для него невозможно четко поставить задачи и разграничить полномочия между ОЦО и его внутренними клиентами.
Чтобы все-таки сформулировать, как должны выглядеть услуги ОЦО, необходимо еще на этапе планирования преобразований задокументировать как ход оказания услуг в разрозненных подразделениях, так и планируемый процесс их перевода в один департамент со всеми показателями.
Впоследствии формализовать взаимодействие с пользователем помогает SLA — соглашение об уровне обслуживания, в котором фиксируются все значимые детали.
Попытка сделать «хорошо» для всех
В целом невозможно перенести процессы в ОЦО так, чтобы все заинтересованные подразделения и сотрудники остались довольны. Такие масштабные преобразования всегда рождают у коллектива страх неопределенности со всеми вытекающими последствиями.
Не надо пытаться удовлетворить всем пожеланиям. Нужно поставить во главу угла результат — снижение операционных затрат на определенный спектр задач — и проявлять жесткость по отношению к тем требованиям, которые расходятся с этой целью.
Неправильная оценка сроков проекта
Выделение ОЦО как правило согласуется со всеми подразделениями компании. И каждое такое согласование может генерировать задержки, тем более граница ответственности разных подразделений не всегда четко прописана.
В среднем процесс перехода на модель ОЦО занимает в компаниях от года. При планировании проекта необходимо учитывать реальную рыночную практику, а не только представления о том, сколько такие согласования должны занимать в идеальном мире.
Недостаточная работа с кадрами
Изменения процессов меняют роли сотрудников и подразделений. Это в любом случае будет вызывать сопротивление. А кроме того породит нагрузку на кадровую службу, которой придется быстро закрывать позиции тех, кто предпочтет уволиться, не дожидаясь перемещений на другую должность или в другой регион.
Также не стоит забывать о переобучении остающихся сотрудников под новую методику работы.
Мало внимания переходному периоду и команде, которая его будет реализовывать
Проект выделения ОЦО, как правило, затягивается. В этот период, с одной стороны, сам проект должен кто-то реализовывать — необходимы менеджеры и профильные специалисты. С другой, компания должна как-то функционировать (и как-то решать те задачи, которыми в перспективе займется ОЦО). Все это должно лечь на плечи этой «переходной команды».
К слову, данный период в любом случае потребует усилий от организации, выделяющей ОЦО, даже если весь проект передан кому-то на аутсорсинг.
Отсутствие развития проекта
По завершении проекта цели достигнуты, герои награждены. Но на этом нельзя останавливаться.
Оптимизация деятельности — процесс непрерывный.
Необходимо регулярно оценивать производительность и эффективность ОЦО, искать точки возможного усовершенствования процесса.
В заключение
В целом модель ОЦО успела показать свою эффективность. Но процесс создания ОЦО — это время и деньги, поэтому еще до начала проекта необходимо оценить возможные результаты, стоят ли они предполагаемых затрат.
Какие необходимы будут внедрения, чтобы ОЦО заработал на полную силу? Сколько это будет стоить и как отдел будет работать в рамках процессного подхода?
Если у вас есть ответы на эти и другие вопросы, а подготовительная работа выполнена в полном объеме, ОЦО окупится и повысит эффективность работы компании.