Что такое поддержка руководителя что это
Кто поможет CEO? Инструменты поддержки для руководителя компании
Генеральный директор компании ― тот, к кому все сотрудники обращаются в момент потрясений (будь то резкие рыночные изменения или пандемия). Он главный эксперт по всем вопросам, от которого зависит принятие решения. Это накладывает на руководителя большую ответственность — страшно показаться слабым или допустить ошибку. Вот почему CEO компаний часто нуждаются в поддержке. Рассказываем, как и где ее можно получить.
Окружение CEO и его команда играют важную роль. Как в России, так и за рубежом генеральные директора находят поддержку у коллег-руководителей, с которыми у них складываются доверительные отношения.
Чаще других СЕО обращаются к финансовым директорам, которых к тому же рассматривают как потенциальных преемников. Как показало исследование Odgers Веrndtson, СFO в итоге нередко возглавляют компании. В 95% случаев они выходят на первую роль органично — через карьерный рост. И именно CFO помогают СЕО находиться в актуальном контексте и опираться на цифры — как в решении оперативных вопросов, так и в оценке эффективности стратегических инициатив.
Лидеры часто ищут поддержку и у директоров по HR. Их могут воспринимать как «совесть компании» и людей, которые умеют слушать и предлагать нестандартные решения, влияющие на бизнес-показатели. К тому же HR-директор — обычно единственный из топ-менеджеров, который не стремится занять должность СЕО.
Поддержкой для главы компании может стать не только кто-то из топ-команды. Это может быть и коллега, мыслящий как партнер и единомышленник, ― тот, кто тоже живет идеями развития бизнеса и готов поддерживать СЕО, помогать в принятии сложных решений.
Еще один человек, к которому СЕО готовы обращаться за советом в сложных ситуациях, ― председатель совета директоров. Его задача ― не только контролировать, но и быть консультантом и доверенным лицом исполнительного директора. Как правило, репутация председателя связана в том числе с успехом его СЕО — поэтому чем выше уровень поддержки, которую он ему оказывает, тем лучше.
Независимые члены совета директоров (особенно те, кто продолжают работать в других компаниях) также могут быть отличными советниками. Обычно это профессионалы, к которым обращаются за советом по конкретной теме, например по вопросам, связанным с инвестициями, финансами и аудитом, стратегией, цифровизацией. Они компетентны в узких вопросах, имеют схожий опыт руководства и при этом не претендуют на кресло CEO.
В России независимые директора есть не во всех компаниях. Приглашенные эксперты могут быть действующими СЕО в других корпорациях, которые не являются прямыми конкурентами, и могут совмещать обе должности.
Тем не менее, по словам опрошенных, развитию тесных связей с топ-командой, советом директоров и даже независимыми директорами часто мешает тот факт, что один из собеседников остается подчиненным другого. Это значит, что услышать честную и конструктивную обратную связь, а также получить поддержку без страха быть уволенным ― можно не всегда.
Есть два пути, которыми можно идти параллельно. Первый ― несмотря ни на что, строить партнерские отношения, основанные на доверии и движении к достижению общей цели. В таком случае страх «потерять лицо» перед руководством и убеждение «я должен справиться сам» ― уходят. Второй путь ― обращаться за советом или поддержкой к «внешним силам».
Внешние источники поддержки
Конечно, первая внешняя опора, на которую может положиться генеральный директор, ― его семья и близкие. Однако не все лидеры компаний считают правильным приносить рабочие проблемы домой. Одни считают, что советы родных и друзей более ценны и с ними можно делиться опасениями и сомнениями. Другие ― убеждены, что нет ничего хуже, чем обдумывать сложные бизнес-вопросы всю неделю, а потом еще и ломать голову в выходные вместе с близкими. К тому же некоторые идеи и данные могут быть конфиденциальными — их просто нельзя выносить за пределы компании.
Чтобы получить взгляд со стороны и остаться в рамках корпоративного мира, лидеры обращаются к экспертам, которые не погружены в контекст и могут поделиться непредвзятым мнением о проблеме. Так, новое поколение руководителей положительно относится к наставничеству — сегодня и у зарубежных руководителей высшего звена, и у российских CEO есть менторы и коучи. Внешнему консультанту легче открыться: в наше время это вовсе не признак слабости.
Ментор ― «проводник» в мир корпоративного развития. Он помогает добиваться поставленных целей и переходить на следующий уровень, готов делиться экспертизой и нетворком. Многие CEO признаются, что именно менторы играют важную роль в их управленческом развитии. Часто такими неформальными наставниками становятся высокопоставленные лица в бизнесе, которые увидели в человеке потенциал (в том числе на старте) и поощряли его карьерный рост. Интересно, что многие CEO и сами занимаются наставничеством, — это важный инструмент в их управленческом развитии.
В Россию практика менторства пришла из международных компаний: роль наставника часто брал на себя кто-то из зарубежных коллег. В последние несколько лет менторские программы появились во многих отечественных бизнес-школах и сообществах (например в Высшей школе бизнеса ВШЭ и международной некоммерческой организации Women in Tech). Фонд «Сколково» также помогает своим резидентам подобрать наставника и назначить с ним встречу.
Помимо менторства для индивидуального развития и поддержки СЕО, в России развивается корпоративный коучинг для топ-команд. Например, в последние годы команды стали чаще нуждаться в выстраивании более эффективного взаимодействия между подразделениями.
За поддержкой руководители компаний приходят также в бизнес-клубы и профессиональные сообщества. В России они начали появляться еще в девяностые, но популярны стали только в последние 10 лет. Наиболее яркие примеры таких клубов — российское отделение Всемирной организации Young Presidents’ Organization (YPO), Vistage, Forbes Club, Shmit 16, «Атланты», «Эквиум», Московский Столичный Клуб (МСК).
Обычно все члены клуба находятся на одном уровне и имеют схожий профессиональный опыт. Они могут подсказать CEO, как решить ту или иную задачу, выстроить атмосферу в рабочем коллективе, справиться со стрессом, найти свободное время на отдых и семью. После таких встреч руководителей часто посещают новые идеи. Общение с теми, кто прошел через схожие трудности, дает энергию и желание действовать.
Одним словом, вокруг много возможностей для получения ответов на сложные вопросы. СЕО должен быть достаточно осознанным, чтобы просить помощи и понимать, чья именно поддержка нужна в конкретной ситуации.
8 шагов по поддержке сотрудников: что сделано, что делаем, что будет дальше
Виктория Плужникова, менеджер по персоналу «Рексофт», рассказала как происходит процесс поддержки сотрудников во время самоизоляции.
Пандемия коронавируса внесла коррективы в размеренный, привычный ритм работы офисных сотрудников. Самоизоляция заставила многих пересмотреть приоритеты и принципы самоорганизации, пришлось выстраивать свои личные и рабочие процессы в ситуации тотальной тревожности и информационного перегруза. Одним словом, практически каждый ощутил тревогу и острую необходимость поддержки.
Неслучайно во всем известной пирамиде Абрахама Маслоу потребность в безопасности — это практически фундамент, второй блок после физиологических потребностей.
С точки зрения рабочих коммуникаций поддержку сотрудникам в первую очередь должен оказывать непосредственный руководитель. Пожалуй, самое ценное, что может дать настоящий лидер — это чувство плеча.
А первый и самый важный поддерживающий блок, который снимает беспокойство и помогает ощутить стабильность – это наличие информации. Особенно это важно сейчас, в период неизвестности и самоизоляции. Разумеется, ни один руководитель компании не сможет точно ответить на вопрос «Что будет дальше?». Впрочем, по объективным причинам на него со 100-процентной уверенностью не может ответить даже руководство ВОЗ.
И все же грамотный лидер может и должен делиться своим отношением к ситуации, описывать текущее состояние компании, рассказывать о планах на ближайшее будущее, краткосрочных перспективах. В «Рексофт» через три недели после перехода на удаленку в формате видеоконференции РЕК ТВ выступил Александр Егоров, генеральный директор и основатель компании. Он откровенно рассказал о том, как именно наш бизнес чувствует себя, есть ли планы по сокращению сотрудников и зарплат, обрисовал ситуацию по нашим ключевым заказчикам, прокомментировал крупные проекты, которые вот-вот начнутся.
Причем мы пошли дальше и постарались не просто поделиться мнением, а ответить на реальные вопросы, которые запросили предварительно у сотрудников, предложив им заполнить анонимную форму. По результатам обратной связи, собранной после эфира, 99% коллег остались полностью удовлетворены, получив ответ именно на свой вопрос от первого лица компании.
Также в «Рексофт» на постоянной основе действует политика открытых дверей — любой сотрудник, вне зависимости от статуса и уровня позиции, может подойти к любому из руководителей и задать вопрос. Это правило действует и сейчас, разумеется, в данном случае мы заменяем «зайти» на «позвонить» и «написать».
Внимание может быть проявлено не только со стороны руководства. Я преклоняюсь перед работой нашего отдела информационных технологий, сотрудники которого первые две недели перехода на удаленку практически 24 часа в сутки занимались самой настоящей поддержкой — IT-support, настраивая удаленные доступы, закупая технику, консультируя коллег. Должна сказать, что в техническом плане мы перешли на самоизоляцию настолько безболезненно, что, если смотреть на результаты работы извне — совершенно ничего не поменялось ни для сотрудников, ни для заказчиков.
Однако, по статистике IT-службы «Рексофт», в первую неделю перехода от сотрудников компании было получено 330 заявок, 96% из них успешно выполнены, техподдержка оказывается максимально оперативно через Zoom и Telegram. Фактически, практически каждый сотрудник при переходе на удаленку обратился в IT службу. И это несмотря на то, что мы IT-компания, и большинство работников технически грамотны и, на первый взгляд, вполне способны настроить ПО самостоятельно. Что же говорить о важности этого пункта в компаниях, не связанных напрямую с ИТ.
А вот психологически, конечно, переход был непростым. Казалось бы, не нужно тратить время и деньги на дорогу, телефон и интернет рядом. Но как быть с ощущением, что что-то не так? Любому человеку требуется адаптация, так уж мы устроены. А уж тем более, если рядом дети. Мы старались подбадривать сотрудников конкурсами — сначала предлагали коллегам поделиться фотографией рабочего места, потом — отвлечь детей, попросив их изобразить рабочее место родителей. В дальнейшем планируем поддержать коллег спортивным конкурсом — многие жалуются на гиподинамию, и это может стать хорошим мотиватором к физической активности.
Кроме того, стараемся максимально сохранить процессы, которые существовали в компании в так называемый «период до»: регулярно делимся знаниями в формате семинаров и лекций. Организуем для сотрудников курсы в режиме online. Очень неожиданно, но мы сумели запустить внутренний двухмесячный курс по нагрузочному ИТ-тестированию, который изначально полностью планировали проводить в offline-формате. Стартовали восемь новых потоков курсов по изучению английского языка, которые впервые идут полностью в дистанционном групповом формате вместо очного.
О чем стоит еще заботиться, особенно сейчас? Разумеется, о здоровье. Иметь возможность вызвать врача, быть госпитализированным в хорошую клинику с хорошими условиями, воспользоваться консультацией — это всегда важно, а сейчас особенно. Причем, порой важен не только факт вызова, а именно потенциальная возможность получить услугу высокого качества. Это тоже своего рода поддержка. У нас хорошая программа ДМС, которая действовала и до пандемии.
Кроме того, у нас есть страхование выезжающего за рубеж. Разумеется, сейчас это неактуально, но будем надеяться, и она в скором времени будет максимально востребована, как раньше. В прошлом году мы проводили День здоровья, приглашая врачей с лекциями. Возможно, в этом году также организуем нечто подобное. Правда, именно сейчас врачей, которые на передовой пандемии, меньше всего хочется отвлекать от дел.
Не стоит упускать из внимания также и психическое здоровье. Психотерапия востребована сейчас как никогда: поддержка специалиста в период настолько быстро меняющихся условий и неопределенности — важная составляющая жизни. Но это очень тонкий вопрос — все-таки своего психолога важно найти. Поэтому от идеи взять психотерапевта в штат мы отказались — не сможет один специалист быть полезен всем сотрудникам.
Но коллеги делятся опытом друг с другом, обмениваются контактами и помогают найти профессионала. В этом нам очень помогает дружеская и неформальная обстановка, которая сложилась в коллективе. Впрочем, как я писала в самом начале, такая атмосфера — это уже автоматически очень большая поддержка.
Завершая, хочется сказать о том, что прозрачность, умение вести диалог, слушать и слышать коллег, способность поставить себя на место сотрудника — это то самое win-win для любой компании. Поддерживая свой коллектив, компания выигрывает сама.
Не спрашивайте, что сотрудник может сделать для Вашей компании!
Cпросите, что Вы можете сделать для сотрудника.
О том, как поддержать руководителей, выросших из линейных специалистов.
Мы будем говорить о тех руководителях, которые прошли долгий путь в компании от начальных позиций, с должностей линейных сотрудников. Сегодня они стоят у «руля» компании, тем самым получив возможность формировать ее ценности, влиять на ее развитие и достигать целей.
Собирая материалы для этой статьи, мы спросили топ-менеджеров из числа своих клиентов о том, какие они видят методы поиска сотрудников на руководящие должности в свои компании. Из 27 опрошенных 25 человек ответили, что предпочитают «выращивать» руководителей из «своих». Интересно, что такого мнения придерживаются и те, кто были приглашены на свою нынешнюю работу сразу на ТОПовые позиции, и те, кто сам прошел путь «от цеха до кабинета».
Почему? Потому что это наиболее верный способ не обмануться в ожиданиях, не получить на стратегически важные должности «кота в мешке». Поручая сотруднику управление коллективом и достижение стратегически важных целей, хочется быть уверенным, что он справится. Очевидно, что вероятность ошибиться в том, кого знаешь, меньше, чем в том, с кем знаком только по резюме, собеседованию или тесту.
Руководитель, начавший свою карьеру с нижних ступеней, лучше знает тонкости работы компании, людей, которые стали его подчиненными, технологические процессы, понимает и принимает ценности и миссию компании. Справедливости ради скажем, что все, кого мы привлекли к нашему опросу, имеют в штате людей пришедших сразу на топовые позиции и не обманувших ожидания работодателя. Однако положительного опыта все-таки больше с теми руководителями, которые восходили по карьерной лестнице из цеха, торгового зала или со склада.
Конечно, если компания придерживается принципа, что руководителей лучше воспитывать самостоятельно, то это требует от нее вложений в развитие линейного сотрудника. И вложения эти должны быть как материального, так и нематериального морального характера.
Итак, посмотрим какую поддержку компания в лице собственника или вышестоящего топ-менеджмента может оказать новоиспеченному руководителю.
Прежде всего этот сотрудник должен чувствовать, что назначение на руководящую должность это подтверждение того факта, что вышестоящее руководство ему доверяет и верит в его профессионализм, результативность и стремление к саморазвитию. Недостаток компетенций возможен, но самое главное, что сотрудник готов к получению недостающих знаний и навыков.
Второй важный момент в поддержке руководителя – и здесь не играет роли, какой путь он до этого проделал в компании – поставить понятные ему задачи, соединить воедино с работой параллельных подразделений в рамках одной цели. В России часто можно столкнуться с проблемой, что сотрудники на разных уровнях не получают понятных «вводных» от вышестоящего руководства. Они вынуждены формулировать себе задачи самостоятельно, «на свой вкус». Разные подразделения компании часто выполняют одну и ту же функцию, а иногда и противоположные. В результате топ-менеджмент недоволен работой руководителей подразделений и не задумывается о том, что изначально работу разных подразделений нужно координировать.
Теперь, когда сторонами достигнута договоренность о вступлении в должность, следует правильно представить коллегам из других подразделений и будущим подчиненным нового начальника. В hr-, деловой и даже глянцевой прессе тема «как правильно построить отношения с починенными, которые еще совсем недавно были напарниками», посвящено немало страниц. Но мы хотим подчеркнуть, что правильное выстраивание отношений с коллективом у любого руководителя начинается с корректного введения его в должность. Если вышестоящий менеджмент четко понимает, почему именно этот сотрудник из линейного статуса перешел в управляющий, то вероятнее всего он сможет это доступно разъяснить коллективу и внушить уважение к новому руководителю. Этим действием, кстати, опосредованно продемонстрируется, что топ-менеджмент готов дать шанс и поддержать любого сотрудника, нацеленного на общий результат.
Закрывая тему нематериальной поддержки руководителя, хотим отметить, что первое время такой сотрудник вправе получать более развернутые консультации от вышестоящего руководства. Плоды такой помощи не заставят себя ждать. Если человек смог продвинуться вверх по карьерной лестнице, то это, прежде всего, свидетельствует об умении работать с информацией и правильно использовать ее в своих целях и на благо компании. Если компания крупная, то задача специалистов по внутренним коммуникациям, сделать так, чтобы стороны, задействованные в одном проекте или занимающиеся аналогичной деятельностью (например, руководители региональных подразделений), имели возможность для обмена опытом. Этой цели могут служить семинары, видеоконференции, круглые столы, создание специальных коммьюнити во внутрикорпоративной сети или социальных сетях.
Теперь о поддержке, которая требует финансовых, и часто очень значительных, вливаний. Прежде всего, речь об обучении. Необходимость вкладывать в обучение линейного сотрудника, ставшего руководителем, неизбежна. Если сотрудник начал свою работу на ресепшн, то при переходе на должность менеджера по продажам, ему будет необходимо получить дополнительные навыки по ведению переговоров, научиться делать эффективные «холодные» звонки потенциальным клиентам или составлять коммерческие предложения. Став начальником отдела продаж, менеджер по продажам часто нуждается в знаниях о том, как управлять коллективом, разбираться в тонкостях рекламы и маркетинга, более глубоко понимать особенности бухгалтерского учета и финансового контроля. Помимо курса повышения квалификации этой же цели служат посещения конференций с коллегами по рынку и тематические выставки.
Наш опыт показывает, что дополнительное обучение и обмен опытом являются сильнейшими мотиваторами для любого сотрудника. Единственное, о чем никогда не следует забывать, это о корректной подаче такого рода помощи. Многие руководители довольно положительно относятся к обучению в целом, однако не готовы получать новые знания вместе со своими подчиненными или начальством. Поэтому необходимо искать комфортные для руководителей формы обучения, современный рынок высшего и дополнительного образования предоставляет массу видов получения знаний.
Учтя все выше перечисленные аспекты, проявив такт и внимательность, собственникам и топ-менеджменту компаний практически всегда удается вырастить «сильного» руководителя из еще совсем недавно линейного сотрудника. Возможно, путь воспитания руководителя внутри компании более долгий, чем наем уже готового специалиста, однако он сопряжен с меньшими рисками и меньшими денежными затратами. Главное, проанализировать или, если хотите, почувствовать возможности и мотивации новоиспеченного руководителя и выбрать эффективные методы его поддержки.
Автор: Кашинцев Андрей Валерьевич, генеральный директор Кадрового агентства «Excellent Staff»
Чем занимается руководитель службы поддержки
Привет! Недавно в направлении менеджмента GeekBrains открылся факультет, где мы готовим руководителей службы поддержки. О рядовых сотрудниках саппорта знают все — мы привыкли общаться с ними по телефону и через чаты. Но кто возглавляет эти команды? Об этом поговорили с Сергеем Шевцовым — разработчиком программы нового факультета, руководителем поддержки пользователей и модерации контента в Яндекс.Дзене (ранее — руководителем клиентского сервиса и доставки в Яндекс.Еде).
— Привет, Сергей! Начнём с того, кто вообще такой руководитель службы поддержки? Какими качествами и навыками он должен обладать?
Я считаю, что это человек, который в первую очередь выступает адвокатом клиента. Он готов отстаивать его позицию перед всеми другими подразделениями, которые есть в компании. Руководитель службы поддержки должен реально защищать интересы клиента.
Важное качество руководителя — умение работать с людьми, потому что в клиентском сервисе много персонала, а это требует больших административных затрат. Так что выстраивать работу больших команд — неотъемлемая составляющая профессии.
Наконец, чтобы управлять процессами, клиентским сервисом и людьми, стоит иметь хотя бы базовые навыки аналитики и работы с цифрами.
Суть профессии руководителя службы поддержки — выстроить дистанционное обслуживание клиентов в релевантных для компании каналах, например используя голосовые или письменные способы отвечать на вопросы. Сделать так, чтобы сотрудники клиентского сервиса понятным языком объясняли клиентам специфику продуктов и услуг компании, придумать алгоритмы взаимодействия.
И главное — научиться решать те проблемы, с которыми сталкиваются клиенты. Это можно делать не только напрямую, но и передавая запросы в другие подразделения, налаживая совместные бизнес-процессы. Внедрять конкретные изменения по услугам для клиентов и по тем продуктам, которые им продают.
— А сможет ли интроверт стать руководителем клиентского сервиса? Или эта профессия только для людей с типом личности, приближенным к экстравертному?
Моё мнение: человек, склонный к интроверсии, однозначно не сможет стать руководителем клиентского сервиса. Тот, кто претендует на роль руководителя, лидера большой команды, обязательно должен быть экстравертом. Уметь не только коммуницировать, но и делиться своей энергией, заряжать ребят. Интроверт с этим не справится.
— Нужно ли много лет отвечать на звонки в call-центре, чтобы стать руководителем службы поддержки?
Думаю, что это необязательно. Руководителем может быть просто человек, который понимает, что такое хороший сервис, и способен работать с большим количеством персонала. А также тот, кто готов к операционной деятельности, связанной с повторяющимися действиями, — её в клиентском сервисе много.
Поделюсь опытом: я чаще всего встречал среди руководителей клиентских сервисов людей, которые действительно прошли путь от сотрудника call-центра до руководителя департамента. В частности, я тому пример — у меня такой путь занял 8 лет: с того дня, когда начал работать оператором, до момента, когда стал руководителем всего клиентского сервиса Яндекс.Еды.
Но, зная специфику своей работы, думаю, что это необязательно. Просто так чаще всего происходит. Более того, это не критерий при подборе руководителя службы поддержки.
— То есть всё-таки такой карьерный путь существует?
Да, но я думаю, что его трудно пройти, работая только в одной компании: он будет длиннее в 2–3 раза. Я, например, прежде чем перейти на эту позицию, сменил четыре компании: работал в МТС, банках ВТБ и «Открытие», а уже потом в Яндекс.Еде. Так что, прыгая со ступеньки на ступеньку, иногда приходится менять компанию.
Но это неплохо, ведь так расширяется кругозор и ты понимаешь, как работают разные организации. Это лучше прокачивает тебя как специалиста.
— Где востребованы руководители клиентского сервиса?
Клиентский сервис есть во всех отраслях. Как только компания превращается в более-менее заметную и масштабируется, возникает необходимость обслуживать её клиентов. Чем крупнее компания, тем больше штат клиентского сервиса. Нет ни одной отрасли в коммерческой деятельности, где не требуется обслуживать клиентов.
— Как до руководителя целого подразделения клиентского сервиса доходят мнения клиентов? Бывают ли случаи, когда ты взаимодействуешь с людьми напрямую?
Мы всё анализируем: записываются обращения, поступающие по всем каналам, и по ним есть статистика. Так мы видим в онлайне среднее значение по качеству сервиса, скорости работы, а также нагрузку на сервис, вопросы клиентов и их оценки.
И если где-то возникают отклонения от поставленных целей, мы сразу поднимаем истории переписки, звонков: слушаем и выясняем, что пошло не так. Если это была ошибка сотрудника, руководитель может с ним поработать, отправить на дополнительное обучение.
Конечно, бывают и индивидуальные кейсы, которые к нам прилетают от руководства, друзей, коллег. И я иногда подключаюсь к вопросам конкретных клиентов и принимаю прямое участие в их решении, если кейсы достаточно важные.
Например, был большой заказ клиента в Яндекс.Еде — на 50 тысяч рублей, который, к сожалению, долго готовился. А у курьера, который должен был его забрать, разрядился телефон, и он не смог доставить заказ. И в этом случае пришлось принять бизнес-решение: вызвать такси за наш счёт и отвезти заказ клиенту. У самого сотрудника поддержки просто нет таких полномочий: решить, что мы за свой счёт оплачиваем такси по такому большому заказу крупного клиента.
— Ты занимался составлением программы факультета «Руководитель службы поддержки» — расскажи, в чём особенности программы?
Основная цель, которую мы преследовали при составлении программы, — дать реальный, практический материал в виде знаний, упражнений, заданий. Чтобы весь материал позволял человеку не просто познакомиться с отдельными требованиями к этой роли, а комплексно проработать и прокачать себя: от найма сотрудников и их обучения до аналитики, выстраивания работы по управлению нагрузкой на клиентский сервис. Блоки программы составлены таким образом, что студент, пройдя их, действительно охватит все области знаний, необходимые для управления клиентским сервисом.
Другая особенность программы: она составлена так, что подойдёт и для тех, кто только собирается возглавить клиентский сервис, и для действующих руководителей. Они смогут узнать много нового от преподавателей из Яндекса, Mail.ru Group. Например, если сейчас управляют группой или выступают экспертами в клиентском сервисе, а в будущем хотят стать лидерами подразделений.
— Как меняется служба поддержки с развитием технологий?
Последние два-три года в клиентский сервис активно внедряется всё, что связано с искусственным интеллектом: чат-боты, автоматизированные голосовые помощники. Машинное обучение помогает сотрудникам подобрать более оптимальные алгоритмы ответов, а также автоматизировать ответы на обращения клиентов.
Но, по моему мнению, на рынке мало достойных примеров реализации искусственного интеллекта. В основном всё, что сегодня достигается внедрением всех этих технологий, — это автоматизация и сокращение расходов компаний. Но качество работы этих инструментов зачастую оставляет желать лучшего.
В целом клиентский сервис за последние 10 лет заметно изменился, перестал быть сырым. Глобальной проблемой было качество консультаций: от времени ожидания ответа до грамотности и квалификации сотрудников в решении вопросов. Но к 2015–2016 году в среднем по отрасли эта проблема была решена: все научились консультировать, выросла квалификация сотрудников, а за ней и стоимость таких специалистов. Клиентским сервисом стали управлять более внимательно, научились считать аналитику.
При этом последующее внедрение всех этих автоматизированных алгоритмов вновь немного отбросило отрасль назад. Потому что сейчас качество сервиса — это не только консультация от живого человека, но и работа автоматизированных сервисов. И получается, что мы, с одной стороны, уменьшили затраты, а с другой — общий сервис пострадал.
Думаю, что это временный эффект и отрасль научится работать с новыми технологиями, которым требуется несколько лет на отладку. Скорее всего, к 2023 году уже автоматизированные сервисы окончательно настроятся и будут работать более качественно.
— Что тебе не нравится в профессии?
Иногда слишком высокая нагрузка, потому что всё-таки это большая операционная деятельность. От этого, конечно, можно устать. Но это всегда компенсируется интересными задачами, которые мы решаем, а также атмосферой в команде.
Многое зависит от человека: если ему трудно взаимодействовать с конфликтными людьми, у него они вызывают агрессию — ему будет трудно справляться с этой работой. Я же к этому отношусь абсолютно спокойно. Считаю, что мнение клиента может быть таким, как он сам решил, — меня это никак не задевает. Я просто помогаю клиентам изменить их мнение к лучшему.
— А что нравится в профессии?
В первую очередь молодой коллектив, заряженные люди, которые стремятся к карьерному росту. И мне как руководителю приятно наблюдать, что студенты без опыта работы уже через год руководят отделами, становятся продакт-менеджерами, аналитиками, переходят в другие подразделения компании. Для меня это главный критерий успеха работы в моей команде — когда есть вертикальные лифты и сотрудники поднимаются по карьерной лестнице.
Также нравится возможность масштабно влиять на компанию. Если правильно воспользоваться той обратной связью, что мы получаем от клиентов, проанализировать её и представить в виде новых идей руководству или смежным отделам, то это всё можно реализовать. Компания понимает, что мнение клиентов о её продукте — важно. В результате продукт меняется в лучшую сторону.
В целом мне нравится драйв, приобщённость к трендам. Клиентский сервис — это всегда динамичная, «горячая» и в чём-то даже весёлая работа.
Я вижу смысл своей работы в том, чтобы постоянно познавать новое, осваивать неизведанные области. В этом есть и развитие, и интерес. Поэтому желаю всем студентам, которые придут на курс, успешно получить новые знания. Мы подготовили насыщенную программу — хочется, чтобы все студенты получили удовольствие от включённой в неё полезной практической информации.
Привет! Недавно в направлении менеджмента GeekBrains открылся факультет, где мы готовим руководителей службы поддержки. О рядовых сотрудниках саппорта знают все — мы привыкли общаться с ними по телефону и через чаты. Но кто возглавляет эти команды? Об этом поговорили с Сергеем Шевцовым — разработчиком программы нового факультета, руководителем поддержки пользователей и модерации контента в Яндекс.Дзене (ранее — руководителем клиентского сервиса и доставки в Яндекс.Еде).
— Привет, Сергей! Начнём с того, кто вообще такой руководитель службы поддержки? Какими качествами и навыками он должен обладать?
Я считаю, что это человек, который в первую очередь выступает адвокатом клиента. Он готов отстаивать его позицию перед всеми другими подразделениями, которые есть в компании. Руководитель службы поддержки должен реально защищать интересы клиента.
Важное качество руководителя — умение работать с людьми, потому что в клиентском сервисе много персонала, а это требует больших административных затрат. Так что выстраивать работу больших команд — неотъемлемая составляющая профессии.
Наконец, чтобы управлять процессами, клиентским сервисом и людьми, стоит иметь хотя бы базовые навыки аналитики и работы с цифрами.
Суть профессии руководителя службы поддержки — выстроить дистанционное обслуживание клиентов в релевантных для компании каналах, например используя голосовые или письменные способы отвечать на вопросы. Сделать так, чтобы сотрудники клиентского сервиса понятным языком объясняли клиентам специфику продуктов и услуг компании, придумать алгоритмы взаимодействия.
И главное — научиться решать те проблемы, с которыми сталкиваются клиенты. Это можно делать не только напрямую, но и передавая запросы в другие подразделения, налаживая совместные бизнес-процессы. Внедрять конкретные изменения по услугам для клиентов и по тем продуктам, которые им продают.
— А сможет ли интроверт стать руководителем клиентского сервиса? Или эта профессия только для людей с типом личности, приближенным к экстравертному?
Моё мнение: человек, склонный к интроверсии, однозначно не сможет стать руководителем клиентского сервиса. Тот, кто претендует на роль руководителя, лидера большой команды, обязательно должен быть экстравертом. Уметь не только коммуницировать, но и делиться своей энергией, заряжать ребят. Интроверт с этим не справится.
— Нужно ли много лет отвечать на звонки в call-центре, чтобы стать руководителем службы поддержки?
Думаю, что это необязательно. Руководителем может быть просто человек, который понимает, что такое хороший сервис, и способен работать с большим количеством персонала. А также тот, кто готов к операционной деятельности, связанной с повторяющимися действиями, — её в клиентском сервисе много.
Поделюсь опытом: я чаще всего встречал среди руководителей клиентских сервисов людей, которые действительно прошли путь от сотрудника call-центра до руководителя департамента. В частности, я тому пример — у меня такой путь занял 8 лет: с того дня, когда начал работать оператором, до момента, когда стал руководителем всего клиентского сервиса Яндекс.Еды.
Но, зная специфику своей работы, думаю, что это необязательно. Просто так чаще всего происходит. Более того, это не критерий при подборе руководителя службы поддержки.
— То есть всё-таки такой карьерный путь существует?
Да, но я думаю, что его трудно пройти, работая только в одной компании: он будет длиннее в 2–3 раза. Я, например, прежде чем перейти на эту позицию, сменил четыре компании: работал в МТС, банках ВТБ и «Открытие», а уже потом в Яндекс.Еде. Так что, прыгая со ступеньки на ступеньку, иногда приходится менять компанию.
Но это неплохо, ведь так расширяется кругозор и ты понимаешь, как работают разные организации. Это лучше прокачивает тебя как специалиста.
— Где востребованы руководители клиентского сервиса?
Клиентский сервис есть во всех отраслях. Как только компания превращается в более-менее заметную и масштабируется, возникает необходимость обслуживать её клиентов. Чем крупнее компания, тем больше штат клиентского сервиса. Нет ни одной отрасли в коммерческой деятельности, где не требуется обслуживать клиентов.
— Как до руководителя целого подразделения клиентского сервиса доходят мнения клиентов? Бывают ли случаи, когда ты взаимодействуешь с людьми напрямую?
Мы всё анализируем: записываются обращения, поступающие по всем каналам, и по ним есть статистика. Так мы видим в онлайне среднее значение по качеству сервиса, скорости работы, а также нагрузку на сервис, вопросы клиентов и их оценки.
И если где-то возникают отклонения от поставленных целей, мы сразу поднимаем истории переписки, звонков: слушаем и выясняем, что пошло не так. Если это была ошибка сотрудника, руководитель может с ним поработать, отправить на дополнительное обучение.
Конечно, бывают и индивидуальные кейсы, которые к нам прилетают от руководства, друзей, коллег. И я иногда подключаюсь к вопросам конкретных клиентов и принимаю прямое участие в их решении, если кейсы достаточно важные.
Например, был большой заказ клиента в Яндекс.Еде — на 50 тысяч рублей, который, к сожалению, долго готовился. А у курьера, который должен был его забрать, разрядился телефон, и он не смог доставить заказ. И в этом случае пришлось принять бизнес-решение: вызвать такси за наш счёт и отвезти заказ клиенту. У самого сотрудника поддержки просто нет таких полномочий: решить, что мы за свой счёт оплачиваем такси по такому большому заказу крупного клиента.
— Ты занимался составлением программы факультета «Руководитель службы поддержки» — расскажи, в чём особенности программы?
Основная цель, которую мы преследовали при составлении программы, — дать реальный, практический материал в виде знаний, упражнений, заданий. Чтобы весь материал позволял человеку не просто познакомиться с отдельными требованиями к этой роли, а комплексно проработать и прокачать себя: от найма сотрудников и их обучения до аналитики, выстраивания работы по управлению нагрузкой на клиентский сервис. Блоки программы составлены таким образом, что студент, пройдя их, действительно охватит все области знаний, необходимые для управления клиентским сервисом.
Другая особенность программы: она составлена так, что подойдёт и для тех, кто только собирается возглавить клиентский сервис, и для действующих руководителей. Они смогут узнать много нового от преподавателей из Яндекса, Mail.ru Group. Например, если сейчас управляют группой или выступают экспертами в клиентском сервисе, а в будущем хотят стать лидерами подразделений.
— Как меняется служба поддержки с развитием технологий?
Последние два-три года в клиентский сервис активно внедряется всё, что связано с искусственным интеллектом: чат-боты, автоматизированные голосовые помощники. Машинное обучение помогает сотрудникам подобрать более оптимальные алгоритмы ответов, а также автоматизировать ответы на обращения клиентов.
Но, по моему мнению, на рынке мало достойных примеров реализации искусственного интеллекта. В основном всё, что сегодня достигается внедрением всех этих технологий, — это автоматизация и сокращение расходов компаний. Но качество работы этих инструментов зачастую оставляет желать лучшего.
В целом клиентский сервис за последние 10 лет заметно изменился, перестал быть сырым. Глобальной проблемой было качество консультаций: от времени ожидания ответа до грамотности и квалификации сотрудников в решении вопросов. Но к 2015–2016 году в среднем по отрасли эта проблема была решена: все научились консультировать, выросла квалификация сотрудников, а за ней и стоимость таких специалистов. Клиентским сервисом стали управлять более внимательно, научились считать аналитику.
При этом последующее внедрение всех этих автоматизированных алгоритмов вновь немного отбросило отрасль назад. Потому что сейчас качество сервиса — это не только консультация от живого человека, но и работа автоматизированных сервисов. И получается, что мы, с одной стороны, уменьшили затраты, а с другой — общий сервис пострадал.
Думаю, что это временный эффект и отрасль научится работать с новыми технологиями, которым требуется несколько лет на отладку. Скорее всего, к 2023 году уже автоматизированные сервисы окончательно настроятся и будут работать более качественно.
— Что тебе не нравится в профессии?
Иногда слишком высокая нагрузка, потому что всё-таки это большая операционная деятельность. От этого, конечно, можно устать. Но это всегда компенсируется интересными задачами, которые мы решаем, а также атмосферой в команде.
Многое зависит от человека: если ему трудно взаимодействовать с конфликтными людьми, у него они вызывают агрессию — ему будет трудно справляться с этой работой. Я же к этому отношусь абсолютно спокойно. Считаю, что мнение клиента может быть таким, как он сам решил, — меня это никак не задевает. Я просто помогаю клиентам изменить их мнение к лучшему.
— А что нравится в профессии?
В первую очередь молодой коллектив, заряженные люди, которые стремятся к карьерному росту. И мне как руководителю приятно наблюдать, что студенты без опыта работы уже через год руководят отделами, становятся продакт-менеджерами, аналитиками, переходят в другие подразделения компании. Для меня это главный критерий успеха работы в моей команде — когда есть вертикальные лифты и сотрудники поднимаются по карьерной лестнице.
Также нравится возможность масштабно влиять на компанию. Если правильно воспользоваться той обратной связью, что мы получаем от клиентов, проанализировать её и представить в виде новых идей руководству или смежным отделам, то это всё можно реализовать. Компания понимает, что мнение клиентов о её продукте — важно. В результате продукт меняется в лучшую сторону.
В целом мне нравится драйв, приобщённость к трендам. Клиентский сервис — это всегда динамичная, «горячая» и в чём-то даже весёлая работа.
Я вижу смысл своей работы в том, чтобы постоянно познавать новое, осваивать неизведанные области. В этом есть и развитие, и интерес. Поэтому желаю всем студентам, которые придут на курс, успешно получить новые знания. Мы подготовили насыщенную программу — хочется, чтобы все студенты получили удовольствие от включённой в неё полезной практической информации.