Что такое пул талантов в резюме
Routes to finance
Обучение как мотивационный фактор Виды обучения | система грейдов | Пул топ-талантов (Декабрь 2021).
В большинстве компаний самым ценным товаром и самым важным элементом успеха в вашей отрасли является небольшой пул действительно талантливых людей.
Прежде чем вы сможете нанять их, прежде чем вы сможете украсть их для кого-то другого, прежде чем вы сможете соблазнить их захватывающими вызовами и мучительными компенсационными пакетами, вы должны их найти.
Вы наняли лучших специалистов по персоналу, которые вы можете найти для этого, но вы несете ответственность за руководство персоналом HR и за то, чтобы получить необходимые инструменты для успеха.
Предварительно квалифицируйте талант
У поисковиков работы в Интернете есть очевидные технологические навыки. Для вашей работы нужны техно-сообразительные люди, чтобы конкурировать. Это очевидное первое место для начала. В последнее время много написано, в котором инструктируют ищущих работу, как искать работодателей в Интернете. С другой стороны вопроса было написано очень мало. В этой статье мы рассмотрим это и предложим вам стратегию использования Интернета, чтобы найти самый лучший талант.
Стратегия
Это просто, на самом деле. Пусть они придут к вам. Помогите им прийти к вам. Сделать более легким для лучших талантов на всех уровнях найти свою компанию, чем найти своих конкурентов. Как вы это делаете экономически эффективно? Используйте веб-сайт, который у вас уже есть (или должен иметь).
Вы уже используете свой сайт для рекламы своих продуктов и услуг, не так ли? Ну, с несколькими простыми изменениями и дополнениями вы можете превратить их в магнит для талантливых людей, которые могут изменить ситуацию к вашей компании.
Контрольный список
Вот краткий контрольный список вещей, которые ваши различные отделы должны работать вместе, чтобы помочь вашей компании привлечь лучших кандидатов.
1. Является ли ваша компания в сети?
Если у вас нет корпоративного сайта, получите его. Это так. Если у ваших конкурентов есть один, они уже опережают вас. Если они этого не сделают, вы можете быстро опередить их. Если талант, который вам нужен для создания веб-сайта, не находится в вашем отделе ИС, вы можете нанять или заключить его на субподряд. Однако, возможно, вы захотите осмотреть компанию. Не удивляйтесь, сколько людей в вашей компании уже создали веб-сайты.
2. Может ли высший талант найти ваш сайт?
Получите ваш сайт, указанный в основных поисковых системах. Не беспокойтесь о местах размещения вакансий (например, Monster). Помните, что вы хотите качество в ответе, а не количество. Если ваша отрасль или ассоциация имеет веб-сайт, попробуйте получить ссылку со своего сайта на свой.
(Не беспокойтесь о том, как это сделать. Вот у вас есть менеджер IS.)
3. Ваши текущие вакансии открыты на вашем сайте?
Убедитесь, что ваш менеджер по персоналу содержит конкретные сведения о каждом открытии вакансии, обязанности, требования, номер задания и т. Д. Помните, что вы ищете хорошие матчи. Если позиции слишком общие, вы будете завалены резюме из малознакомых людей. Убедитесь, что листинг является текущим. Снимайте старые рабочие места, когда они заполняются. Если список не изменится, люди перестанут его проверять.
4. Вы показываете общие типы отверстий, чтобы получить резюме для последующих открытий?
Вы также хотите поймать резюме из лучших талантов, даже если у вас нет текущего открытия. На отдельной веб-странице из списков вакансий поддерживайте статический список общих типов людей, которые нанимает ваша компания.
Используйте те заголовки, для которых люди в вашей отрасли могут искать.
5. Рассказывает ли ваш сайт потенциальным сотрудникам о компании, ее продуктах, ее культуре?
Получить маркетинг здесь. Убедитесь, что сайт содержит сведения о компании и ее продуктах и услугах. Вы хотите продать свою компанию талантливым людям, которые приходят на ваш сайт. Получите HR, чтобы поместить что-то на свой сайт, который затрагивает культуру компании. Опять же, вы ищете лучших людей, которые будут хорошо работать. Если они не подходят, они не останутся надолго, чтобы вознаградить ваши усилия.
6. Могут ли они ответить онлайн?
Теперь, когда наш талант нашел вас, не отпускайте их. Дайте им способ (или несколько) отправить свое резюме прямо сейчас, пока они все еще находятся на вашем сайте. Дайте им адрес электронной почты, на который они смогут ответить. Настройте он-лайн форму, которую они могут заполнить и отправить. Вы также можете указать свой номер факса и свой почтовый адрес для тех, кто хочет использовать традиционные методы.
7. Вы относитесь к ним как к людям, а не к цифрам?
Если ваш отдел IS поместил автоответчика на адрес электронной почты, на который они отправляют резюме. Это простая вещь, которая отправляет письмо по электронной почте «Спасибо за ваш интерес к нашей компании. Мы получили ваше резюме, и мы рассмотрим его и при необходимости прикоснемся» и т. Д. » HR может написать сообщение, но убедитесь, что IS выдает его на автоответчик.
8. Нужно ли возобновлять онлайн-поиск базы данных с возможностью поиска?
Не мешайте традиционным (медленным) методам. Вы должны быстро выжить в своей отрасли, а проблемы с персоналом не являются исключением. Если вы не двигаетесь достаточно быстро, вы можете потерять лучшие перспективы для своих конкурентов. Создайте систему, которая автоматически помещает информацию, представленную на ваш сайт, в безопасную базу данных, которую HR может легко найти, чтобы найти лучшие совпадения.
Следующий шаг
Теперь, когда вы нашли этих лучших людей, вы можете подобрать, где мы начали эту статью. Вы можете украсть их у кого-то другого. Вы можете соблазнить их захватывающими вызовами и мучительными компенсационными пакетами. Вы также можете помочь им создать наградные карьеры в вашей компании, которые сделают их счастливыми и заставят вас выглядеть гениальными людьми для поиска таких людей с высшим пилотом в первую очередь.
9 Идей по набору талантов тысячелетия
Рекрутирование Millennials для работы в вашем магазине может быть сложной задачей. Но эти советы по найму помогут вам привлечь их талант.
Почему вы должны получать новости Якорные подсказки от тренера талантов
Новости якорные советы часто даются талантом телевидения тренеры, которые нанимают станция или сеть. Знайте, какой совет вы, вероятно, услышите.
Советы по ускорению найма: как выиграть игру талантов
Обеспокоены ускорением чтобы ваши менеджеры быстро нанимали сотрудников? Ваш персонал HR может использовать время, сохраненное при сохранении. Выясни как.
Трудовые резервы: Инструкция по созданию Talent Pool
Talent Pool, или кадровый резерв, необходим компании, которая делает ставку на стратегию управления талантами. Как правило, это список сотрудников, обладающих высоким потенциалом — тех, чье развитие даст организации еще одного высококлассного специалиста. Когда возникает потребность назначить нового руководителя, первыми на очереди должны стоять именно профессионалы, входящие в Talent Pool. Разумеется, войти в него могут далеко не все сотрудники, а только специально отобранные.
Главные проблемы, возникающие у HR-менеджера на этой стадии — как наладить сотрудничество с непосредственным начальником работников и оценить не текущую профпригодность, а потенциал, необходимый для дальнейшего продвижения?
За все ответит HR-менеджер?
Кому стоит доверить важную миссию поиска талантов в своей компании: HR-менеджеру или руководителям подразделений? А если они должны работать в связке, то как лучше распределить полномочия? К сожалению, немало перспективных HR-стратегий провалилось именно из-за отсутствия согласованности.
Анна, директор по персоналу:
«Когда я пришла в компанию, решила, что нам необходимо создать Talent Pool и расписать, кто из сотрудников к какой работе склонен, кто имеет шансы стать руководителем и т. д. Начала организовывать ассессмент-центр, договаривалась с оценщиками из консалтеров. Что буду оценивать — прорабатывала сама: знания по индустрии и ключевые показатели мотивации, как в статье на портале Rabota.ru. Но организовать оценку не получилось: никто из руководителей подразделений не спешил помочь мне с составлением карты компетенций (а без их знаний я бы не справилась) и не хотел организовать своих сотрудников для ассессмента. Вопрос с Talent Pool повис в воздухе и висит до сих пор».
«Определенно, линейный руководитель должен быть заинтересованным лицом. Ведь чем качественнее будет произведен отбор, тем качественнее специалист будет выполнять свою работу после обучения. А значит, с начальника отдела будет снята некоторая доля контрольной функции по задачам его зоны ответственности», — утверждает Юлия Амаханова, генеральный директор ЗАО НИЦ «ТехноПрогресс».
Но на практике коллеги редко поддерживают эйчаров в их амбициозных начинаниях. Причины могут быть вполне объективными: руководители предпочитают не отрывать сотрудников от текущей работы. «К тому же, если же кандидат будет выбран неверно, то и пользы для отдела такое вложение средств компании не принесет», — говорит Юлия Амаханова. «Безусловно, и руководители, и сотрудники — люди занятые, и это может стать аргументом против того, чтобы отрывать их от непосредственных обязанностей», — говорит Анна Иванова, Master Business Coach, член ICF, руководитель департамента развития карьеры RH Partners.
Но все же эксперты единогласно утверждают, что для эффективного выявления талантов сотрудничество HR-менеджера и линейного руководителя необходимо. На самом деле здесь можно наблюдать пересечение компетенций. Кто обладает необходимыми знаниями для объективной оценки: специалист по персоналу или специалист в сфере, в которой работает сотрудник? Очевидно, и тот, и другой. Значит, действовать они должны заодно.
Анна Иванова:
«Приведу пример с рекрутингом. Сможет ли HR-департамент справиться с успешным поиском и наймом сотрудника на вакантную позицию без поддержки линейного руководителя или нет? По-моему, ответ очевиден — от того, как линейный руководитель опишет, кто ему нужен, от того, как будет проводить собеседования с отобранными кандидатами, как будет принимать решение о найме и, что особенно важно, как будет руководить принятым сотрудником, чтобы тот успешно прошел процесс адаптации и не уволился до окончания испытательного срока, зависит эффективность и той работы, которую проделал HR-департамент. Управление талантами — это сквозной процесс, который охватывает все этапы управления персоналом. HR-департамент может лучше разбираться в методиках оценки потенциала сотрудников, но пониманием того, чем отличается работник с высоким потенциалом от середнячка и неудачника на данном конкретном месте, владеет именно линейный руководитель».
В нашем случае директор по персоналу сделала все от нее зависящее в режиме экономии ресурсов компании. Анна могла заказать модель компетенций консультантам или склонить коллег к содействию, обратившись за помощью к правлению. Но оба решения обернулись бы потерями: в первом случае — денежных средств, во втором — времени и, что не менее важно, репутации среди коллег.
«Хороший начальник всегда нацелен на улучшение показателей работы отдела, а значит, заинтересован и в профессиональном, и в карьерном росте своих работников», — говорит Юлия Амаханова. «Позвольте поинтересоваться: неужели линейный руководитель не несет ответственность за результаты работы своего подразделения? Если же несет, то он первый заинтересован в том, чтобы под его началом работали максимально продуктивные сотрудники», — поддерживает Анна Иванова. «Обратная заинтересованность может быть вызвана, к примеру, страхом получить в лице бывшего подчиненного конкурента. А такие причины — повод задуматься о соответствии должности самого начальника», — подводит итог Юлия Амаханова.
Неуловимый потенциал
Как следует оценивать специалиста, чтобы выявить его готовность к новому назначению? Измерить KPI и оценить компетенции сотрудника недостаточно: и то, и другое относится к текущей работе, а не к потенциалу. Навыкам, необходимым для нового назначения еще предстоит обучить. Что же тогда должен измерять специалист по управлению талантами?
Вот как описывает ситуацию участница нашего форума, HR-менеджер Елена:
«Занимаемся сейчас созданием местного Talent Pool. Задались вопросом: как, собственно, определить, что в человеке есть потенциал для продвижения на более высокие позиции? Оценка, компетенции, характеристики — это все понятно. Но часто бывает так, что на своем месте сотрудник — просто супер: и толковый, и задачи выполняет и перевыполняет, и подчиненные с коллегами уважают, а продвинули его на место его начальника — и все, потухла «звезда»».
«Повышение — это всегда определенного рода трудности для специалиста. Он может превосходно разбираться в тонкостях своей работы, но должность руководителя требует умения мыслить более широко, масштабно и перспективно. Предугадать такое «потухание звезды» сложно», — комментирует проблему Юлия Амаханова.
Эксперты описывают несколько методов оценки потенциала и построения Talent Pool.
а) модель совершенства;
Создание модели совершенства компании — самый сложный, но зато самый точный способ. Кроме того, он подходит именно для той организации, которая его применяет.
1. «Сначала определяем самых успешных сотрудников в каждом подразделении и офисе на данной позиции. На этом этапе линейному руководителю может потребоваться помощь в формулировании критериев успешности, по которым будут отбираться лучшие», — говорит Анна Иванова. Для данного этапа хорошо подходит оценка KPI.
2. Затем оцениваются уже все работники подразделения — но не по компетенциям и эффективности, а по ключевым показателям мотивации и психологическим особенностям.
3. «Выделяем из результатов оценки всех сотрудников результаты самых успешных и на основании их создаем модель совершенства, то есть показатели, которые отличают лучших специалистов», — продолжает Анна Иванова.
«Создать модель совершенства не так просто, поскольку нам необходимо выделить те ключевые параметры мотивации, которые влияют на результативность и «талантливость»», — говорит Анна Иванова. Например, для того чтобы быть высокопродуктивным сотрудником (руководителем) на определенной позиции, кандидат должен иметь высокую ориентацию на достижение цели, высокую автономность в принятии решений и высокую потребность в социальном контакте или же среднюю потребность в социальном одобрении и низкую ориентацию на детали.
«Конечно, модель строится не на трех или пяти показателях, я просто привела пример», — уточняет эксперт RH Partners.
4. Теперь данная модель совершенства может стать критерием для оценки кандидатов в кадровый резерв. Оценить, насколько сотрудник соответствует ей, позволяют специальные методики. «Есть инструменты, которые с высокой точностью меряют именно эти показатели», — утверждает Анна Иванова.О том, как определить ключевые показали мотивации, речь пойдет в одной из следующих статей.
Анна Иванова:
«Эта модель дает компании измеримую и выпуклую картину того, что представляют собой высокопродуктивные (для данной конкретной компании) сотрудники, как они мыслят, чувствуют и действуют, чтобы на протяжении долгого периода продуцировать топ-результаты и, что не менее важно, как можно «клонировать» этот золотой кадровый фонд, отбирая и воспитывая работников с такими же характеристиками. Мотивационные характеристики и установки, соответствующие определенной позиции, если они есть у работника, позволяют с высокой прогностичностью предполагать его успешность на данной позиции даже в том случае, если он только готовится к тому, чтобы эту позицию занять (в отличие от оценки текущей профпригодности, которая завязана лишь на текущую деятельность)».
Иными словами, модель совершенства — это оценка потенциала сотрудников через их сравнение с теми, кто уже себя зарекомендовал.
b) метод полного погружения;
Существует и другой, менее трудозатратный, подход к выявлению талантов.
«Существуют разработанные для каждой специальности тесты, которые выявляют имеющийся потенциал, — говорит Юлия Амаханова. — Они состоят из комплекса задач и вопросов, с которыми работник будет сталкиваться при исполнении своих обязанностей». Иными словами, это кейс-метод.
Как правило, предполагается, что сотруднику еще предстоит пройти обучение. Поэтому ждать от него стоит не готовых решений, а правильного хода мыслей. «Несмотря на то, что база у такого изучения искусственная (то есть в задачах представлены смоделированные ситуации), валидность и надежность прогнозов велика», — комментирует эксперт НИЦ «ТехноПрогресс».
Говорят, что лучший способ научить человека плавать — бросить его в воду. Юлия Амаханова считает, что неплохой способ проверить готовность сотрудника занять ту или иную должность — доверить ему аналогичную.
«Некоторую ясность может внести пробное назначение такого специалиста, к примеру, руководителем временного проекта, меньшей группы, перед которой стоит конкретная задача», — говорит Юлия Амаханова. Иными словами, эксперт предлагает потренировать претендента на руководящее место на менее ответственной должности.
«Если в таких условиях кандидат на повышение справляется с работой, и ее результаты не понижаются, то вероятность, что ему можно доверить и большее количество подчиненных, возрастает», — комментирует Юлия Амаханова.
После того как таланты в компании найдены, и кадровый резерв сформирован, перед HR-менеджером встает еще более ответственная задача — организовать систему развития сотрудников. Главная сложность заключается, с одной стороны, в ограниченности резервов компании, а с другой — в многообразии методов обучения. О том, как выбрать из них самые подходящие, эксперты расскажут в следующем материале.
Звездный пул
Если спросить любого западного руководителя – гуру в управлении талантами в своей компании – в чем же основной принцип этой непростой процедуры, то ответ будет довольно необычным: «Забудьте, что ваше внимание должны привлекать только талантливые сотрудники, и подумайте также и об остальных».
«Талантливые сотрудники с правильным отношением и готовностью работать на благо компании – вопрос жизни или смерти бизнеса», – считает Ганс Страберг (Hans Straberg), глава крупнейшего в мире производителя бытовых приборов и кухонного оборудования, компании Electrolux (в перечень брендов, принадлежащих компании, входят такие как Zanussi, AEG, Flymo). – Наличие такого персонала является одним из наиболее эффективных инструментов конкуренции на рынке. Одна из первоочередных задач компании – привлекать, развивать и удерживать таланты. Эти сотрудники в свою очередь будут развивать Electrolux».
В крупных компаниях сегодня talent management настолько прочно входит в жизнь этих организаций, что становится зачастую приоритетным направлением стратегического развития. Люди, ответственные за управление и развитие талантливых сотрудников, делают это прежде всего исходя из принципов выработанной стратегии.
Ъ
Главная задача менеджеров по управлению талантами в компании IBM – направить усилия людей в русло, отвечающее задачам бизнеса. «Если не связывать стратегию развития компании и talent management, то в скором времени на руководящих постах в компании окажутся люди с совсем не теми компетенциями, которые нам необходимы, – уверен Роджер Метелеркамп (Roger Metelerkamp), руководитель направления развития персонала IBM.
С ним согласен и Фрэнк Киперс (Frank Keepers), директор по развитию талантов крупнейшего оператора по доставке и логистике TNT: «Управление талантами – это ежедневный процесс, связанный с бизнес-задачами компании. Ключевым моментом является донесение до линейных менеджеров, ответственных за развитие своих подчиненных, основных принципов развития компании. Отбор и обучение персонала должны происходить в строгом соответствии с ними».
Западные компании по-разному подходят к такому вопросу, как сбалансированный наем руководителей со стороны и развитие собственных сотрудников. В компании Nationwide, например, уверены, что развитие собственных талантов приоритетнее подбора сотрудников со стороны, так как это обеспечивает непрерывность бизнеспроцессов.
Джон Райтхаус (John Wrighthouse), глава центра обучения и развития Nationwide, разработал концепцию «пула талантов». В этот пул допускаются сотрудники, сочетающие в себе следующие характеристики: сочетание схематического и гибкого мышления, честность, инициативность, способность руководить и сотрудничать с другими коллегами. Каждый год 20 представителей пула получают возможность двухгодичного обучения в тренинговом центре компании.
Райтхаус делает четкое различие между кадровым резервом, который нацелен на занятие определенной позиции в краткосрочной перспективе, и управлением талантами, ориентированным на более отдаленное будущее. Но есть компании, где предпочитают соблюдать некоторый баланс, уделяя внимание также и найму уже сложившихся руководителей.
«Привлекая слишком много руководителей извне, создают опасность некоего вакуума адекватных бизнес-задач для них, вследствие чего они почувствуют себя некомфортно, – считает Роджер Метелеркамп. – Плюсом же является то, что новые сотрудники приносят свежий взгляд на бизнес и новые идеи».
Один из основных принципов управления талантами на Западе сегодня звучит достаточно парадоксально. Руководители компаний и HR-менеджеры советуют прописывать особые планы развития не только нескольким десяткам наиболее талантливых сотрудников, но и всем остальным с целью использовать лучшие качества людей, или «назначать правильных людей на правильные места».
Управление талантами в IBM – задача преимущественно линейных менеджеров, которых поддерживают HRспециалисты. Последние утверждает стратегию с линейным менеджером, после чего дают рекомендации по развитию, планированию работы и горизонтальной ротации персонала (если это необходимо).
Роджер Метелеркамп говорит, что есть примерно 8% персонала, которых требуется во что бы то ни стало удержать в компании. Но система управления талантами предполагает, что компания обязана предоставлять и другим сотрудникам возможности для развития и обучения.
Страховая компания Prudential занимается управлением талантами уже в течение двух лет. Глава отдела организационного развития компании Дрю Уотсон (Drew Watson) держит в поле зрения всех талантливых сотрудников, чтобы быть уверенной, что они получают разнообразные бизнес-задачи. Главный «пул талантов» здесь так же, как и в Nationwide, насчитывает 20 человек, которые показывают высокую результативность работы и высокий потенциал. Но существует и более широкий диапазон талантливых сотрудников – еще 120 человек, которых готовят к карьере в среднем менеджменте. Причем сложность в управлении и теми и другими примерно одинакова.
«Иногда легче распознать претендента на пост топ-менеджера, чем руководителя среднего звена. Мы стараемся в таком случае оценить, кто способен сделать шаг наверх в течение ближайших двух лет».
Сейчас в Prudential разрабатывается общий список требуемых компетенций, которым должны соответствовать потенциальные лидеры, – это поможет избежать субъективных решений при их выявлении. Что же происходит после проведения оценки и образования «пула» талантливых сотрудников? Разные компании имеют разные подходы к продвижению его представителей по службе, но основной принцип базируется на предоставлении им максимально интересного и разнообразного круга возможностей и задач.
В IBM сотрудники, которые обладают потенциалом руководителя, получают приоритет в обучении, ускоренном развитии и наставничестве, так же как и отличные возможности для продвижения и получения разнообразного опыта работы. В компании Prudential дважды в год шесть представителей высшего «пула талантов» получают возможность принять участие в мероприятии, которое называется «Планета талантов». На нем они могут встретиться с другими такими же «восходящими звездами» из других крупных компаний, не являющихся прямыми конкурентами Prudential, например Shell, Cathay Pacific, Dell и Johnson&Johnson. В течение недели между сотрудниками происходит взаимный обмен опытом. В последние годы отличные возможности для получения нового опыта есть у потенциальных руководителей компании TNT, которая периодически участвует в различных сделках по слияниям и поглощениям.
«В итоге после проведения таких сделок своими силами мы получаем нечто большее, чем новый бренд или пара гаражей с грузовиками», – говорит Фрэнк Киперс. Карьера в компании Electrolux не ограничена никакими организационными или географическими рамками – и это заслуга грамотного talent management.
«Мы полагаем, что не только возможно, но необходимо для карьеры двигаться между секторами, функциями и регионами», – отмечает Ганс Страберг. Компания видит управление карьерой как двоякий процесс. Каждый менеджер отвечает за развитие подчиненных, и каждый сотрудник отвечает за поиск новых возможностей. Развитие людей становится ключевым навыком менеджеров. «Мы заинтересованы в привлечении, развитии и удержании талантливого персонала, – продолжает Страберг. – На каждом этапе мы помогаем сотрудникам учиться и расти. Мы предлагаем наставничество, разнообразные задания, обратную связь, ротацию и обучение для стимулирования работы с полной отдачей».
Electrolux дает своим сотрудникам возможность занимать разные посты во всех подразделениях компании. Здесь верят, что такой подход развивает профессионализм и гибкость, добавляет компании преимуществ в конкурентной борьбе. Международные командировки в Electrolux длятся обычно около трех лет. В компании верят, что, кроме выполнения непосредственных рабочих задач, они способствуют получению новых знаний и опыта, необходимого для роста. Например:
«Продуктивнее всего люди учатся в процессе работы, и очень часто требуемый опыт и компетенции могут быть найдены внутри компании. Мы стараемся предлагать те виды работ, для которых требуются разные компетенции», – объясняет Ганс Страберг. В заключение мы предлагаем вкратце основные принципы успешного управления талантами, используемые в крупных международных корпорациях: Соблюдайте разумный баланс между наймом сложившихся профессионалов и развитием собственных талантов
Оценка таланта
Причем поиск и развитие талантов, обладающих лидерским потенциалом, как и любая другая стратегическая функция, это очень затратный процесс, который является как наукой, так и искусством. Но именно сейчас наступил тот момент, когда успех или неудача в бизнесе очень сильно зависит от людей, и обязанность развивать способности этих людей – это задача топменеджмента и совета директоров компании.
Чтобы успешно выполнить это задание, необходимо глубоко проанализировать и оценить широкий список компетенций, необходимых для построения эффективной управленческой команды, которая способна адекватно противостоять изменениям на рынке и пройти проверку временем. Профессиональные навыки в операционной деятельности, техническая подкованность, рыночная смекалка, энергия, темперамент и драйв всегда важны, но сегодня в развивающихся компаниях также необходимы softskills, или личностные навыки, которые направляли бы деятельность разных функций департаментов и регионов в одно русло.
Понимание необходимости наличия этих способностей – одно, а превращение этого понимания в результат – совсем другое. Кто из современных руководителей может с уверенностью сказать, что его управленческий персонал обладает всеми необходимыми способностями для приведения бизнеса к успеху? И если возникает потребность в повышении лидерских качеств, кто может сразу четко указать, какого именно менеджера и чему обучать?
Без достоверной и всеобъемлющей информации о способностях и навыках персонала практически невозможно понять, кого и зачем в компании развивать.
Один из каналов получения такой информации – оценка управленческого персонала, которая выявляет потенциал талантливых сотрудников в трех основных направлениях: текущие и будущие стратегические нужды компании, конкуренция, общий рынок труда.
Такая оценка – первый шаг к построению успешной стратегии управления талантами. Корпорации могут использовать оценку управленческого персонала для того, чтобы выстроить список требуемых компетенций и навыков, которые необходимы для осуществления стратегии компании, а также для того, чтобы определить, есть ли в компании соответствующий персонал и на каком уровне развития находятся его способности.
Оценка управленческого персонала порождает огромный объем информации, которую можно использовать в разных сферах деятельности компании. Прежде всего – для развития способностей тех менеджеров, которые достигли своего положения исключительно за счет профессиональных качеств.
При всем уважении к ним, многие из таких руководителей ощущают нехватку личностных качеств и способностей. Их навыки коммуникаций, управления изменениями, убеждения должны быть существенно более развитыми. Они могут отлично управлять собой в условиях жесткого прессинга, но не справиться с построением и мотивированием команды.
У них может не оказаться навыков, необходимых для поддержания здоровых отношений между разными отделами в больших организациях со сложной структурой, или способностей найти общий язык с постоянно меняющимися акционерами компании. Тяга к концентрации на отдельных моментах жизни организации может повлиять на их способность к мышлению более широкими категориями. В 21-м веке компании, не способные сконцентрировать свои разрозненные бизнес-единицы в общую, движущуюся в одном направлении бизнес-структуру, не смогут удержаться на плаву и тем более расти.
Подобные начинания требуют новых способностей и компетенций от лидеров этих компаний, но не только этого. Изменения требуют нового взгляда на деятельность компании – взгляда, который в качестве главного стратегического компонента развития выделяет управление талантами в компании наряду с развитием технологий, финансами и маркетингом.
Редакция «Клерка» получила информацию от источников в ФНС о том, что в 2022 году налоговики начнут массово снимать расходы компаний.
Чтобы подготовить вас к непростому 2022 году, «Клерк» оперативно разработал уникальный курс по защите при налоговых проверках. Записаться и получить подарок.