Что такое развитие клиентов
Чего хочет потребитель: объясняем Customer Development
Чтобы создавать успешные продукты, стартапы используют модель «развития потребителя», или Customer Development. Объясняем, как она помогает в работе.
Создатель модели CustDev — американский предприниматель Стив Бланк. Customer Development помогает создавать продукты, которые будут покупать.
Как работает модель Customer Development
Это процесс из четырех этапов, который проходит одновременно с разработкой продукта.
Пишет про управление в Skillbox. Работала координатором проектов в Русском музее, писала для блога агентства CRM-маркетинга Out of Cloud.
Customer discovery: выявить потребителей
На этом этапе нужно собрать информацию, которая поможет лучше узнать потенциальных пользователей и проверить первые гипотезы.
Нужно понять, кто потенциальные клиенты, и проверить, есть ли у них реальная потребность в продукте, то есть проблема, которую вы собираетесь решать. Для этого команды используют концепцию Jobs To Be Done.
Ответить на вопрос:
«Для кого продукт?».
Customer validation: верифицировать потребителей
Тут нужно проверить всю собранную информацию и создать MVP.
MVP, или Minimum Viable Product — это первая рабочая версия продукта. То есть тот минимум функций, которого хватит для решения проблем пользователя. На этом этапе клиент уже должен захотеть купить продукт.
Вот как это происходит. Вы делаете первую версию продукта, показываете ее пользователям и собираете обратную связь. Потом вносите исправления, снова показываете пользователям и спрашиваете их мнение. И так до тех пор, пока не получите готовый работающий продукт.
Ответить на вопросы: «Соответствует ли
продукт потребностям потребителей? Почему его должны купить?».
Customer creation: расширить клиентскую базу
На этом этапе вся нужная информация уже собрана и проверена, у продукта появились первые пользователи. Теперь нужно увеличить аудиторию и начать продавать.
Для этого нужно показать продукт целевой аудитории, которая с ним еще не знакома. Например, рассказать о нем с помощью публикаций в медиа, которые читают потенциальные потребители.
Ответить на вопрос:
«Как добиться, чтобы продукт покупало больше людей?».
Company building: выстроить компанию
Завершающий этап модели Customer Development, на котором продукт из идеи превращается в бизнес. Уже понятно, кто потребители, какая у них проблема и как ее решать. У продукта есть постоянные пользователи, которые готовы за него платить. Теперь нужно использовать все полученные знания и учесть ошибки, чтобы закрепить положительный результат.
Ответить на вопрос:
«Как не потерять то, чего мы уже достигли, и улучшить результат?».
Каждый этап модели Customer Development — это циклический процесс. Вопросы, которые задает команда, и ответы на них меняются в зависимости от реакции пользователей. Поэтому прежде, чем общаться с пользователями, нужно понять цели — что хотите выяснить, продумать вопросы — как и о чем будете спрашивать, аудиторию — с кем конкретно будете общаться.
Если используете CustDev, важно не бояться ошибок и не переходить к следующему этапу, пока не получите положительный результат от предыдущего.
Чтобы узнать больше о модели Customer Development и как ее используют продуктовые команды, советуем посмотреть эти видео:
Заключение
Если вы начинающий менеджер или только хотите им стать, приходите на курс Skillbox по управлению продуктом — учиться проводить исследования, проверять гипотезы и общаться с пользователями.
Касдев ≠ интервью
Развитие потребителей (Customer development) — не про интервью.
Вот и ребята из ScrumTrek, отмечают в своём исследовании Agile в России факт сужения методики до интервью.
«Популярность двух других практик проверки гипотез продолжает расти и при переходе от стадии становления Agile к высокому уровню Agile-зрелости. Это A/B-тестирование и подход Customer Development, который в русскоязычном сообществе сузился до практики проверки продуктовых гипотез через глубинные интервью (CusDev).»
Стартап – это временная структура, которая занимается поиском масштабируемой, воспроизводимой, рентабельной бизнес-модели. Именно на развитии от идеи стартапа до масштабируемой компании нацелен CusDev
Бизнес-модель – важнейшее понятие для CusDev, 2 из 4 шагов относятся к поиску бизнес-модели. Бизнес-модель — концептуальное описание предпринимательской деятельности. В CusDev рассматривается шаблон, предложенный Александром Остервальдером — Business Model Canvas. С разными бизнес-моделями (но не по шаблону) можно ознакомиться тут — https://businessmodelnavigator.com/
Развитее потребителей (customer development) – формальная методика, предложенная Стивом Бланком (Блог Стива Бланка) для создания новых компаний, через формальный процесс поиска бизнес-модели и её реализации.
Продукт – рождается из ключевых видов деятельности бизнес-модели. Продукт отличается от не продукта признаком наличия бизнес-модели. У продукта собственные параметры: потребительские сегменты, ценностное предложение, каналы сбыта, взаимоотношения с клиентами, потки доходов, ресурсы, ключевые виды деятельности, ключевые партнёры, структура издержек. Предположим, компания выпускает софт – это продукт. Если компания адаптирует продукт под специфические требования определённой ЦА – решение.
Ценностное предложение (value proposition) – неотъемлемая составляющая бизнес-модели, описывающая преимущества, которые ваш продукт даёт потребителю. Автор модели ценностного предложения — Александр Остервальдер.
Гипотезы – обоснованные предположения относительно бизнес-модели. Гипотезы фиксируются на шаблоне бизнес-модели и тестируются, корректируются в процессе развития потребителей.
Разворот (pivot) – Значительное изменение одного или нескольких из девяти элементов в шаблоне бизнес-модели.
Главная цель выявления потребителей сводится к следующему: превратить изначальные гипотезы основателей о бизнес-модели, рынке и потребителях в факты. А поскольку факты находятся вне стен офиса, первое, что должны делать – выходить к своим потребителям, партнёрам и поставщикам.
Продукт начинается с видения: каким образом покупатели будут получать их и зачем они станут их покупать. Но изначальные представления основателей о своём рынке и потенциальных потребителях – это, по большей части, лишь гипотезы. (количество проверенных гипотез — ключевой показатель при запуске нового продукта – этот количественный показатель демонстрирует, проводилось ли реальная работа, или продукт запускается на догматизации. Зафиксированные условия экспериментов, полученные показатели, выводы демонстрируют доказанную правильность бизнес-модели).
Процесс развития клиентов начинается с гипотезы о бизнес-модели (Business Model Canvas) — то, что вы действительно собираетесь делать. Вы вешаете канвас на стену. И не используя карандаши или ручки, потому что вы будете ошибаться. Начинаете размещать гипотезы на канвас, используя стикеры. Следующие, что произойдёт, вы посмотрите на гипотезы и поймёте – тут нет никаких фактов. Давайте выйдем из здания и поговорим с клиентами, партнёрами и поставщиками. – Мы научимся делать это строго по процессу, а не просто выбегая случайным образом. В процессе того, как мы проведём эксперименты, запустим тесты, получим данные, у нас сформируется представление о процессе развития клиентов (customer development).
Процесс развития клиентов состоит из 4 шагов.
Первый шаг — выявление потребителей (customer discovery). Здесь вы формируете свои гипотезы, выходите из здания и начинаете проверять своё предположение о том, есть ли у потребителей решаемая проблема.
И только после того, как вы поняли, что проблема существует вы начинаете проводить верификацию потребителя (второй шаг — customer validation). Проверяя действительно ли, создаваемое решение соответствует решению проблемы потребителя.
Этот тест между проблемой и решением иногда называют «соответствием продукта рынку» (product market fit). — вот что вы тестируете. И это то, что мы называем поиском бизнес-модели.
Теперь вместо того, чтобы хаотично нанимать и увольнять менеджеров по продажам и пытаться получить цифры, которые на самом деле являются всего лишь случайными предположениями. Мы собираемся попросить вас выйти к рынку как можно раньше и проверить некоторые из этих основных предположений.
Одна из важных вещей внизу этой диаграммы (стрелочки справа налево — пивот). Pivot — и это то, что сохранит вашу работу.
Тут нужно прокомментировать: циклы Выявления потребителей и Верификация потребителей направлены на поиск бизнес-модели. По мере прохождения цикла будет накоплено значительное количество систематизированных знаний, и когда приходит понимание, что не получили подтверждения, возвращаемся в предыдущий цикл и начинаем анализировать данные, информацию и накопленные знания. Старт цикла не с нуля — это то, что сохранит вашу работу.
Как только вы найдёте повторяемую и масштабируемую бизнес-модель, вы перейдёте к фазе реализации стратегии развития клиентов. (фаза реализации: Расширение клиентской базы (customer creation) и Выстраивание компании (building organizations)).
3 шаг — создание и масштабирования спроса со стороны конечных пользователей – расширение клиентской базы (customer creation).
А потом переходим к выстраиванию компании (4 шаг — building organizations).
Чтобы построить масштабируемою компанию за счёт перехода от развития клиентов к функциональной организации, которая ориентирована на постоянное и быстрое развитие.
Фаза поиска бизнес-модели
Шаг 1: Выявление потребителей — выяснить, кто будущие потребители вашего продукта и насколько важно для них решение той проблемы, которую вы, как вам кажется, выявили и решаете.
Шаг 2: Верификация потребителей — Разработка воспроизводимой стратегия продаж и маркетинга, которой команда будет впоследствии придерживаться. Эта стратегия представляет собой сценарий того, как будут осуществляться продажи, – определённый воспроизводимый план, который уже был опробован на практике и доказал свою состоятельность фактом приобретения товара первыми покупателями.
Шаг 3: Расширение клиентской базы — Создание потребительского спроса и направление спроса в правильное русло – каналы продаж компании.
Шаг 4: Выстраивание компаний — Переход от стартапа к компании — смена неформальной группы, ищущей своих потребителей, ориентированной на обучение и изучение, приходят традиционные структурные подразделения: отделы продаж, маркетинга и развития бизнеса с вице-президентами во главе. Эти руководители принимаются формировать свои подразделения, ориентированные на выполнение миссии компании, пользуясь первыми успехами компании на рынке.
0. Добейтесь согласия — договорённость участников о следовании принципам развития потребителей, ключевых назначениях и ценностях. Результат: Согласие, ключевые ценности
1. Формулирование гипотез
2. Проверка и усовершенствование гипотез
3. Проверка и усовершенствование концепции продукта
1. Подготовка к первым продажам
2. Продажа потребителям-провидцам
3. Развитие позиционирования
1. Подготовка к запуску продаж
2. Позиционирование компании и продукта
3. Запуск компании и продукта
1. Выход на массовых потребителей
2. Пересмотр принципов управления и выстраивание организации, ориентированную на миссию
3. Преобразование команды по развитию потребителей в функциональные департаменты
4. Выстраивание департаментов быстрого реагирования
Чек-листы достаточно условные, контекст бизнес-модели и глубина её проработки внесут свои коррективы.
Введение в Customer Development
Customer Development (CD) — подход к созданию и развитию бизнесов, продуктов и услуг, основанный на том, что важнейшим активом компании являются клиенты и отношения с ними, а не продукты и услуги как таковые. И поэтому развивать, как бы странно это ни звучало, нужно клиентов, а не продукт/услугу.
Подход был разработан американским предпринимателем и учёным Стивом Бланком на основе его опыта с десятками стартапов и компаний.
Понаблюдав за тем, как большая доля (до 70–90%) стартапов терпит провалы, Стив Бланк провёл исследование и выяснил, что методы, на которые опираются MBA-школы для управления компанией, принципиально не подходят для создания новой компании (т.е. стартапа), т.к. основаны на управлении существующим, а не поиске неизвестного (рынка, клиентов, продукта/услуги).
Бланк определяет стартап как временную организацию по поиску устойчивой бизнес-модели (после которой он превращается в компанию).
В отличие от классического проектного подхода, основанного на последовательных исследованиях, планировании, проектировании, разработке, тестировании, продвижении и продаже продукта или услуги, CustDev фокусируется на максимально быстрых и недорогих:
1) поиске клиентов и ценности и
2) проверке, что клиенты готовы платить за найденную и предложенную им ценность и
3) проверке, что команда услуги/продукта способна создать ценность без существенных инвестиций в разработку/закупку.
Создатель подхода Стив Бланк выделяет следующие фазы стартапа по превращению в работающий бизнес:
Ещё одним важным отличием подхода является то, что стартап может и должен возвращаться на предыдущие этапы (1 и 3), если не может найти работающего решения на текущем (2 и 4).
Вопросы масштабирования клиентов подробно разбираются в литературе и дисциплинах, связанных с маркетингом каналов и agile-разработкой продуктов, а вопросы построения компании в целом неплохо изложены в традиционной деловой литературе и MBA-программах, поэтому Стив Бланк не уделяет им особого внимания, как в целом известным и понятным.
Основная часть CD-подхода посвящена именно поиску и верификации клиентов как самым малоисследованным, сложным и важным этапам создания нового бизнеса (стартапа).
Customer Development хорошо стыкуется с принципами Agile в части необходимости работать короткими циклами с частой обратной связью от рынка/потребителя/клиента/заказчика.
Agile-фреймворки, такие как Scrum и Kanban дают достаточный набор методов для организации разработки, производства продуктов и оказания услуг, однако слабы в том, как именно организовать поиск и проверку ценности на рынке, не затрагивая дорогостоящую разработку (команда разработчиков в Москве обходится в среднем 1 млн рублей в месяц).
Customer Development отлично дополняет agile-фреймворки своим набором подходов и инструментов, прежде всего, специальным форматом интервью с клиентами.
Ученик Стива Бланка Эрик Рис придумал упрощённый подход к созданию стартапов, основанный на Customer Development и назвал его Lean Startup.
CD представляет интерес прежде всего для независимых стартапов, корпоративных стартапов, продуктовых команд при создании и развитии бизнесов вокруг цифровых продуктов и услуг. Также его принципы и правила вполне применимы для оффлайновых стартапов и бизнесов.
CD позволяет существенно (в разы, а то и в десятки раз) сократить время и деньги, необходимые для тестирования идей новых продуктов и услуг.
Если в традиционном подходе предприниматель и команда тратят около 1 миллиона рублей и полугода на тестирование одной большой и сложной идеи через реализацию продуктов и в 95% случаев приходят к провалу, то с применением CD можно протестировать идею продукта силами 1–2 человек за 3–4 недели и после получения опыта применения CD научиться находить новые работающие идеи для устойчивого бизнеса за 2–3 месяца без затрат на разработку или осознанно и вовремя отказываться от дальнейших поисков.
Одним из ключевых понятий в стартап-методиках и создании новых продуктов является product-market fit.
Product-market fit — это ситуация, когда команда стартапа смогла:
Ситуация product-market fit является переходной точкой от поиска и подтверждения клиентов к масштабированию.
Если коротко (у Стива Бланка это занимает 500 страниц), то суть метода заключается в следующем:
При возникновении идеи нового продукта или сервиса
Оцените объём рынка, чтобы убедиться, что он достаточно большой для создания потенциальной компании, а не просто самозанятости для 2–3 человек.
Сформулируйте предположения (далее — гипотезы) о том, кто именно является целевой аудиторией (ЦА) продукта, в ходе какой деятельности у них возникают проблемы, которые мог бы решить ваш продукт, как именно эти проблемы выглядят.
Выйдите из офиса, найдите свою целевую аудиторию и проведите глубинные интервью о проблеме чтобы подтвердить или опровергнуть гипотезы о том, что такие люди действительно существуют, у них есть такая проблема и она важна для них.
Чаще всего гипотезы не подтверждаются, но зато можно узнать, какие люди на самом деле есть на рынке и что у них болит, вернуться на предыдущий шаг и доформулировать ЦА и гипотезы о проблемы, чтобы заново их валидировать.
Найдя действительно интересные ЦА и проблемы, проведите простое количественное исследование, чтобы уточнить действительный объём рынка для каждого сочетания ЦА и проблемы.
Из всего перечня обнаруженных и подтверждённых проблем выберите ту, у которой больше всего рынок.
Опираясь на выбранную проблему, разработайте ценностное предложение (ЦП и протестируйте его через решенческое интервью и последующую продажу.
В случае неудачи создавайте и тестируйте другие ЦП.
Если разработка ЦП зашла в тупик, вернитесь к перечню проблем и возьмите в работу следующую по объёму потенциального рынка.
После нахождения удачного ценностного предложения переходите к поиску концепции ручного решения, которое позволило бы выполнить обещание, данное клиенту в ЦП через ручное или полуавтоматическое оказание услуги.
Такой вид решения называется MVP (minimum viable product) и обычно не нуждается в существенных затратах на программирование, но само по себе оказание услуги вручную может оказаться нерентабельно (и это нормально для этого шага!).
После разработки MVP окажите вручную услугу клиентам, которые среагировали положительно на ЦП и купили ваш несуществующий пока продукт, чтобы узнать, действительно ли придуманная концепция позволяет доставить клиенту ценность, а также — какие сложности возникают при оказании услуги, что может стать камнем преткновения при последующей автоматизации в продукте и создании бизнеса вокруг продукта.
Если клиенты остались недовольны, то можно (да и нужно) вернуть им деньги или искать другие способы оказания услуги, которые их устроят.
Если работающего решения найти не удаётся, стоит вернуться на этапы ЦП и выбора проблемы.
Если удалось добиться удовлетворённости клиентов, то можно анализировать текущий алгоритм оказания услуги вручную, чтобы понять, какие из его шагов можно автоматизировать, таким образом убрав затраты на его выполнение.
Оценив трудозатраты на операции и работы, которые нельзя автоматизировать в продукте, можно изучать стоимость привлечения клиентов в разных каналах чтобы считать экономику продукта и понимать, сходится она или нет — смогут ли потенциальные доходы превысить расходы, насколько и как быстро после создания автоматизированного решения в форме первой и последующей версий продукта.
В наше время расчёт экономики продукта получил жаргонное название юнит-экономики.
Если расчётная экономика не сходится, то в ней можно искать узкое место (показатель, который в наибольшей степени влияет на сходимость) и придумывать способ его устранения.
Если никакие способы не помогают и экономика остаётся убыточной, можно вернуться к пересмотру решения, проблемы, ЦА или вообще отказаться от дальнейших исследований, признав направление несостоятельным.
Если расчётная экономика сходится, можно организовывать масштабирование, запускать разработку первой версии продукта, тестировать её на ранних клиентах, оптимизировать каналы привлечения.
Если продажи идут уверенно, то можно начинать строить компанию.
План развития клиента: особенности повышения продаж
Из этого материала вы узнаете:
План развития клиента является действенным и неотъемлемым инструментом повышения продаж. Грамотный подход к его составлению обеспечит постоянный приток новых покупателей, а значит, и финансовых вливаний в ваш бизнес. Однако не все так просто: бывает, план словно «не приживается». На самом деле на то есть причины.
Чтобы на каждом этапе все принятые меры были максимально эффективными, необходимо соблюдать определенные требования, а также знать основные этапы управления продажами. Поговорим об этом подробно в нашей статье.
Необходимость плана развития клиента
Планируя дальнейшее взаимодействие с заказчиком, вы намечаете, что поэтапно нужно предпринять для повышения продаж:
Требования к плану развития клиента
Ваш алгоритм действий должен состоять из следующих пунктов:
Каким критериям должен соответствовать хороший план развития клиента:
Основные показатели плана развития клиента
Как известно, каждая ступень в цикле продаж имеет собственные коэффициенты эффективности. Они помогут оценить результативность некоторых продавцов, их пользу для компании. Степень развития текущих покупателей можно «оцифровать» по нескольким параметрам:
Должностные функции менеджеров отдела сбыта лучше разделить по циклам продаж. Каждый из них одновременно может выполнять несколько задач. При этом следует учесть, что сохранение и развитие клиентов (далее РК) так же важны, как их привлечение и обслуживание.
Чтобы эффективно стимулировать заказчиков совершать сделки, выполняя план развития клиента, используют два способа организации работы персонала, которые принципиально отличаются между собой.
Каждая компания выбирает свой вариант распределения ответственности продавцов с учетом собственной специфики торговли. Универсального для всех «рецепта» быть не может.
5-этапный план развития клиента и повышения продаж
Этап первичного привлечения (то же, что и лидогенерация), на котором потенциальный покупатель впервые приходит в компанию (его нужно сильно заинтересовать или создать канал для входящих запросов).
Действенный план по усилению развития клиентов в своей компании
Вот несколько советов, которые помогут вам повысить функцию РК, если четко придерживаться данных правил.
1. Начните с сегментирования существующей клиентской базы. Разберитесь, с кем вы работаете.
На этом шаге, кроме изучения статистики продаж, неплохо провести опрос своих заказчиков. Такую процедуру нужно тщательно планировать и хорошенько подготовить. Необходимо дать ответ на важные вопросы:
Ваш главный результат – сегментация клиентской базы и выбор нескольких сегментов с аналогичными параметрами.
2. Выделите наиболее приоритетные для компании сегменты клиентов.
3. Определите цели для каждого сегмента и сформулируйте задачи по достижению этих целей.
Пример того, что вносят в план развития клиентов:
4. Стандартизируйте работу с различными клиентскими группами, определите нормативы и стандарты работы с каждой из клиентских групп.
5. Внедрите изменения.
Регулярно анализируйте результаты действий по РК, полученные сотрудниками отдела продаж. Сфокусируйте свое внимание на этом вопросе. Определите тех, кто будет отвечать за выполнение поставленных задач, и в случае необходимости организуйте обучение.
Сейчас, когда сужаются многие рынки, побеждают те, кто грамотно наладил связь с лояльным покупателем. Советуем не медлить с совершенствованием клиентской базы.
В любой момент можно самостоятельно проверить, насколько эффективен план развития клиентов вашей компании. Для этого ответьте на вопросы:
Внедрение плана развития клиентов в своей компании
Большинство владельцев бизнеса не могут пользоваться векторной схемой регулярного менеджмента. Дальше мы продемонстрируем, как поэтапно выполняется план действий. Пользуясь этим алгоритмом, вы приучите свой персонал давать подробные отчеты по РК и лично контролировать свою работу.
Шаг 1. Сформулируйте или выберите цель. Составьте список мер, которые, как вам кажется, должны быть приняты для достижения важных целей.
Шаг 2. Поручите менеджерам набросать план развития клиентов (ПРК) по нижеперечисленным задачам:
Шаг 3. Обговорите список мер, задачи и ключевые показатели с исполнителями.
Шаг 4. Определите дату предварительной проверки выполнения ПРК и его корректировки.
Сергей Азимов убойные фишки в продажах!
Шаг 5. Соблюдайте график тестовой оценки выполняемых задач, их доработки и финишной приемки.
Шаг 6. Отмечайте все, что сделано, как выполненное и закрывайте эти пункты.
Шаг 7. Разбирайте просроченные и отложенные действия. Анализируйте, почему возникли препятствия или причины, по которым некоторые задачи не выполняются. Иногда они нуждаются в дополнительном сопровождении с вашей стороны или от другого сотрудника.
Причины, по которым план развития клиента не работает
Бывает, что, несмотря на все старания, клиентская база не растет или качество ее не повышается. В чем причина? Их несколько:
Отсюда можно сделать выводы и выделить критерии, которые влияют на развитие клиентской базы (КБ), помимо относящихся к товару или состоянию рынка.
5 обязательных условий для развития клиентской базы
Для этого формат Excel не подойдет. Чтобы эффективно управлять базой клиентов, требуется грамотная работа в CRM. Если система установлена, следите, как работники ее используют (обычно это 10 % от всего потенциала).
Очень важный фактор для развития КБ. Совершенствуйте процесс переговоров. Проверяйте, что умеет персонал, посредством тестов. Периодически используйте методику Mystery shopping (тайный покупатель). Ну и, конечно, постоянно обучайте продавцов.
Вполне логично, что большая база потенциальных покупателей приносит больше сделок. А значит, нужно получать как можно больше новых лидов. Затем побеспокоиться о том, как превращать возможных потребителей в фактических.
Регулярно анализируйте сведения, внесенные в КБ. Это позволит вам понять, какие действия дают эффект, а что неэффективно. Чтобы повысить качество баз данных, необходимо сравнивать усилия продажника и результат.
По принципу Парето 20 % покупателей дают компании 80 % прибыли. Нужно сформировать портрет выгодных заказчиков, входящих в 20 %. Составьте план развития клиентов, направленный на эту категорию потребителей.
Какие данные необходимы продавцам для укрепления связей с клиентурой (кроме стандартных – телефон, имейл, название организации, сайт, сфера деятельности):
Благодаря этим вопросам можно наладить доверительные отношения с человеком, легко поддерживать беседу и завоевать расположение к себе. Кстати, ответы помогут вам в дальнейшем выяснить потребности клиента. Они же будут лишним поводом для персонального общения, чтобы напомнить о компании. Но важно сразу записать их в карточке клиента.
Вот несколько лайфхаков для повышения лояльности заказчиков:
Получите персональный аудит отдела продаж от Сергея Азимова для 3-кратного роста продаж в 2021 году совершенно бесплатно