Что такое стандарты работы
Профстандарты
Рабочие квалификации сотрудников должны соответствовать строго определенным требованиям – профессиональным стандартам. Получая образование, будущий профессионал должен обретать комплекс определенных компетенций, сочетание которых и образует упомянутый стандарт. Точно такой же, в идеале, должен требоваться от специалиста при трудоустройстве.
Зачем понадобилось в современной нормативной базе понятие «профессиональные стандарты»? Как их применять на практике? Кому они будут необходимы в первую очередь? Попробуем рассмотреть это законодательное новшество, вступившее в силу с лета 2016 года.
Как раньше жили без профстандартов?
ТК оперирует термином «квалификация» (ст. 195), понимая под ним конкретный уровень трудовых навыков, специальных знаний, опыта работы, необходимых для той или иной должности. Когда человека трудоустраивали на «должность по его квалификации», это значило, что он должен соответствовать квалификационной характеристике данной должности, приведенной в Едином квалификационном справочнике (ЕКС).
Этот документ на сегодня является почти безнадежно устаревшим: многих перечисленных в нем должностей уже просто не существует, тогда как многие современные профессии вообще не упомянуты. «Осовременивание» единых квалификационных справочников было бы слишком трудоемким и нецелесообразным. Нужен был новый уровень устранения этой проблемы.
Было принято решение о замене данной нормативной базы более удобным и универсальным инструментом для определения квалификационного минимума – профессиональными стандартами.
Профстандарты и другие близкие понятия
Правомерно утверждать, что профстандарты – это квалификационные характеристики, приведенные в большее соответствие с запросами современности. Законодатели, утверждая порядок разработки и применения профессиональных стандартов (Постановление Правительства РФ № 23 от 22.02.2013 г.), использовали модернизированные сочетания претензий к профессиям, до этого детально отточив их в специализированных кругах.
Профстандарт по отношению к квалификационному требованию является более реалистичным, близким к трудовой действительности.
ВАЖНО! Определения «квалификация» и «профессиональный стандарт» не тождественны: ст. 195 ТК РФ в п.1 уточняет, что профстандарт является характеристикой квалификации. Понятие «профстандарт» введено в ТК только в 2012 году.
Родственным термином, приводящимся в ТК и других нормативных документах, является «трудовая функция». Ст. 57 ТК обязывает работодателя указывать ее в тексте трудового договора, то есть уточнять ту работу, которую работник должен будет исполнять в рамках своей должности, не противоречащей его квалификации. Теперь для этой цели можно воспользоваться примерными определениями должностей, перечисленными в разделе ІІІ нужного профстандарта. Но тогда уж работник обязан соответствовать и приведенному к ним комплексу требований.
ВНИМАНИЕ! Профессиональный стандарт определяет не должности и даже не профессии, а область деятельности, поэтому он и более универсален. Например, стандарт «Бухгалтер» предусматривает такое же наименование должности, а начальника отдела кадров можно найти в профстандарте «Специалист в области управления персоналом».
Ключевые направления профстандартов
В каких именно аспектах трудовых отношений должны применяться профессиональные стандарты? Законодательная база предусматривает три основные сферы их применения.
Где с ними познакомиться?
Министерство Труда РФ приняло примерно 8 сотен из 1000 запланированных профстандартов. В ближайших планах (не позже, чем через два года) – принятие 2 тысяч наименований стандартов.
Изначально собирались начать их введение в практику с государственного сектора. Предполагалось, что коммерческие организации будут сами устанавливать для себя комплекс требований к своим наемным работникам. Однако, эта мысль признана непродуктивной. В ФЗ № 122 точно прописано, что профессиональные стандарты касаются всех трудовых сфер и предприятий всех форм собственности:
По мере реализации материалов про профстандарты, мы будем выкладывать их тут. Следите за ссылками внизу этой страницы.
Кому не уклониться от профстандартов?
С 01.07.2016 года использование стандартов объявлено непременным условием для всех предпринимателей, как того требует ТК или другие документы. То есть, принимая на работу сотрудника, по сфере деятельности которого профстандарт уже утвержден, работодатель непременно должен использовать именно его, а не квалификационный справочник. Если же нужный стандарт по данной профессии еще не принят, можно по-прежнему пользоваться квалификационным справочником.
Когда позиции в ЕКС и в профстандарте одинаковые, нужно отдать предпочтение профстандарту как более современному варианту.
Какими именно требованиями к наемному работнику (по стандартам или по ЕКС) будет руководствоваться работодатель, должно быть указано в его локальных правовых актах.
ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! Если вид профессиональной деятельности предусматривает определенные льготы (например, пенсию раньше срока, выплату компенсаций за вредность и т.п.) или ограничения, то называть такую должность нужно в строгом соответствии с профстандартом или ЕКС, если такого стандарта пока нет.
Как начать применять профстандарты?
Приведем пошаговые рекомендации для работодателя.
ВАЖНАЯ ИНФОРМАЦИЯ! Несоответствие работника профстандарту – это нарушение ТК, предусматривающее ответственность работодателя: не может «сапоги тачать пирожник».
Возможные санкции трудовой инспекции
Работодатели были проинформированы о необходимости перехода на требования профстандартов за год до того, как ФЗ № 122 вступил в силу. Таким образом, Министерство труда теоретически предполагает, что внедрением профессиональных стандартов активно занимаются все предприниматели страны. Если это не так, тем хуже для них.
С 1 июля 2016 года трудовая инспекция вправе проверить соблюдение закона в этой области, и если в Трудовом кодексе имеются какие-либо требования к квалификации сотрудников, то профессиональные стандарты нужно применять по ним без исключений. Административная ответственность может составить от 30 до 100 тыс. руб.
Ближайшие планы
По задумке законодателей, вскоре откроются независимые центры, оценивающие квалификацию именно по профессиональным стандартам. Оценив свой уровень как профессионала и получив соответствующий определенному профстандарту сертификат, можно существенно поднять свои позиции на рынке труда. А работодатель может вместо внутренних аттестаций направлять в такие центры своих сотрудников.
Под одну гребёнку: минусы от внедрения стандартов продаж
Вы решили внедрить стандарты продаж, но персонал дружно протестует. Это нормальная человеческая реакция на любые новшества. Но так ли неправы ваши сотрудники? Ведь у каждой медали есть две стороны. Почему стандарты — это не всегда хорошо.
Напомним определение стандартов продаж. Стандарты продаж — это точный набор инструкций о том, как правильно и грамотно обслуживать клиентов в любой ситуации. Стандарты продаж предназначены для сотрудников контактной зоны (менеджеров по продажам, торговых представителей, продавцов-консультантов, кассиров и других специалистов).
Зачем их вводить?
Стандарты призваны создать и укрепить отличный сервис. Сотрудники начинают обслуживать клиентов на высоком уровне, это входит в привычку, все довольны.
Когда люди приходят к вам и видят всё это, они хотят вернуться. Так вы получаете новых клиентов, а с постоянными укрепляете отношения.
У вас появляется свой отличительный стиль и изюминки, по которым вас узнают и за которыми к вам идут. Всё это выгодно отличает вас от конкурентов, вы зарабатываете больше.
Что входит в стандарты продаж?
Стандарты компании включают в себя и общие требования к сотрудникам, например, внешний вид, и стандарты выполнения какой-то операции. Чаще всего разрабатывают следующие виды стандартов:
Что должно получиться на выходе?
В идеале качество сервиса, результаты сотрудников, привлекательность компании, продажи должны расти, время и деньги на обучение команды – наоборот.
Но вот стандарты есть, а лучше не становится. Иногда становится даже хуже. В чём дело? Это та самая обратная сторона медали. Рассмотрим ситуации, когда стандарты работают против вас.
Это последовательность действий продавца, направленная на осуществление продажи. Традиционно выделяют пять этапов продаж:
Когда лучше сделать хуже
Вы знаете, какое впечатление должна производить ваша компания. Теперь поймите, что это впечатление должно быть во всём. Тогда и только тогда клиент будет вам доверять.
Например, если магазин находится на территории рынка или позиционируется как дискаунтер, от него будут ждать низких цен. Что у нас ассоциируется с низкими ценами? Минимальный сервис.
И если покупатель заходит в магазин, видит там одетых с иголочки продавцов, которые — по стандартам — улыбаются во все тридцать два и с порога здороваются с ним, он делает выводы. Что здесь всё дорого, ему явно не по карману, а продавец вообще сейчас начнёт что-то «впаривать». Прозорливые продавцы в таких случаях здороваться и улыбаться перестают, что только идёт на пользу делу.
Пример
В магазине среднего ценового сегмента появилась более дорогая марка джинсов. Соответственно, за её выкладкой следили особенно тщательно. Джинсы продавались редко. Более того – к ним почти не подходили. А потом продавцы обратили внимание, что стоит покупателям покопаться в образцах и навести там беспорядок, к джинсам начинают подходить и даже покупать. Дальше стали наводить лёгкий хаос самостоятельно, и продажи увеличились. Стандарты пришлось менять.
Вывод
Продумайте, какое впечатление ваша компания должна производить на покупателей. Делайте всё, чтобы соответствовать этому впечатлению. Даже в мелочах. Особенно в мелочах.
Когда стоит отказаться от активных продаж
Была ситуация, когда аптеки переводили на открытый формат торговли. Провизоров пытались выгнать в торговый зал, чтобы они активно общались с покупателями. Но они остались стоять за прилавком, сказав, что ближе к врачам, а не к продавцам. И оказались правы.
Аптека — это место доверительных продаж. То есть покупатели доверяют фармацевтам в подборе препаратов. Теперь представьте, что вы заходите в аптеку, и с вами начинают устанавливать контакт, что-то вроде «извините» и «скажите пожалуйста». Сможете вы доверять такому провизору?
Нет. Экспертный статус теряется, а время на продажу удлиняется. И на размере чека сказывается не лучшим образом.
Вывод
В магазинах, где есть доверительные и розничные продажи, вводить активные стандарты продаж глупо. Они будут работать против вас.
Когда нельзя следовать стандартной схеме
Как правило, в стандартах продаж есть одна технология, по которой сотрудники должны работать со всеми покупателями. Но ведь слепо следовать схеме смешно!
Например, приходит покупатель и просит показать ему товар подешевле. Следуя стандартам, продавец начинает выявлять потребности, проводить презентацию. И в итоге клиент уходит. Потому что думает, что ему «втюхивают». Видите? Эффект полностью противоположный.
Матёрые же продавцы, наплевав на стандарты, сразу предлагают дешёвый вариант. А уже когда клиент принял решение, предлагают что-то подороже: «А вот эта модель почти такая, только из непродувайки. Посмотрим?»
Вывод
Индивидуальный подход необходим. Можно, конечно, расширять стандарты, чтобы на каждую ситуацию была своя схема. Но ведь вы понимаете, что это нереально.
Электронная книга поможет разработать и внедрить реально работающие стандарты продаж.
Когда надо отстать от клиента
Как наши люди относятся к продавцам? Правильно, боятся. Боятся, что сейчас им начнут что-нибудь впаривать, что придётся что-то купить, ведь на них потратили время. В конце концов, они находятся не на своей территории, а тут ещё кто-то наскакивает и пристаёт.
Поэтому у продавцов в гипермаркетах давно отработана дежурная фразочка: «Вам что-то подсказать?» А дальше две ветки, если да — включай обаяние и начинай продавать, если нет — отойди в сторонку и скажи, мол, если что, меня можно найти здесь.
В b2b-продажах такое можно встретить далеко не всегда. Руководитель посещает пару вебинаров, заряженных на успех, и разрабатывает свой стандарт для продажника. Который, если в двух словах, заключается во фразе: «Задолбай его». И продажники названивают исправно каждую неделю. Хорошо ещё, если уточняют, когда перезвонить — а то ведь есть один федеральный банк, где менеджер недавно произнёс «Ой нет, через неделю неудобно, у меня в программе только на 2 дня можно отсрочку поставить, я вам наберу послезавтра». Немая сцена, короткие гудки.
Вывод
Такой подход выведет из себя и буддийского монаха, не то что рядового клиента. Заботиться о продажах — прекрасно, но заботиться об интересах клиентов куда важнее. Не навязывайтесь, а отойдите в сторону. Увидите, что клиент сам к вам вернётся, если вы ему понадобитесь.
Многие менеджеры — на самом деле не менеджеры, а заскриптованные канарейки. Которые за пределы этих самых скриптов выбраться не могут ну просто никак — а могут только чирикать заученные фразы.
Очень даже реальный случай: один питерский знакомый владеет студией веб-разработки. Крупной, лет 15 на рынке. Естественно, он так или иначе сталкивался с сервисом Robokassa — это агрегатор платёжных систем, его подключают к разрабатываемым сайтам многие студии. И вот эта Robokassa практикует крайне агрессивный спам-маркетинг — достаёт человека по всем каналам, которые только есть: рабочая и личная почта, SMS и так далее. Владельцу студии это, конечно, не нравится, и он по-доброму просит отписать его почту (указывает в письме: такую-то) и его номер (такой-то) от рассылок. Потому что отписаться самому не получается — просто не работает такая схема.
На что получает фантастический ответ от менеджера Robokassa: «Извините, но это невозможно». Всё.
В этой ситуации менеджер просто прикрылся регламентом, чтобы не делать лишней работы. Может, он побоялся порки от начальства. Может, просто не захотел напрягаться. Как бы там ни было — отношение к такой компании сразу падает до абсолютного нуля.
Вывод
Вместо того, чтобы прикрываться стандартом и действовать «как научили», в некоторых случаях нужно включать мозг и решать конкретную проблему конкретного человека. Всеми доступными средствами. А иначе это будут не продажи, а антипродажи.
Тетрадь смерти
Точнее, корпоративная книга продаж. Но она запросто может похоронить ваши отношения с клиентом.
Дело в том, что за восприятие устной и письменной речи отвечают разные области мозга. Вы читаете пример в стандартах, закрепляете его в памяти.
А потом на презентации товара покупателю выдаете:
— В высоких выкатных ящиках удобнее хранить габаритную посуду: кастрюли, сковороды, а узкие ящики используются, как правило, для хранения столовых приборов и других нужных мелочей.
— Вот здесь (показывает) вы будете хранить кастрюли и сковородки, а вот этот ящик для ложек.
Вывод
Прежде чем применять стандартные выражения, отрепетируйте. Прочитайте вслух, разыграйте в лицах. Лучше использовать собственные живые заготовки.
по разработке стандартов продаж
Чтобы не было мучительно больно
Надеемся, мы доказали вам, что нарушение стандартов продаж может сослужить добрую службу и что не следует жестоко наказывать неверных. Маразмы стандартов как раз и идут от недостатка обратной связи. Продавцы, особенно хорошие, знают, как вести себя с клиентами. Но их почему-то не всегда спрашивают.
Ещё одна причина бесполезности стандартов — их не всегда тестируют. Иногда кажется, что их элементарно не читают вслух, не то что разыгрывают на тренингах.
Поэтому слушайте продавцов, привлекайте их к написанию вашей корпоративной книги продаж и тестируйте её. А ещё меняйте стандарты по мере необходимости, ведь ничто не стоит на месте.
Стандарты работы
Стандарты работы — последовательность действий по выполнению работы, обеспечивающих достижение необходимого результата. Также стандартами называется утвержденный в компании документ, описывающий правильную последовательность действий по выполнению той или иной работы.
Идея стандартизации деятельности в бизнесе пришла с производства, где четкая организация рабочего процесса приводит к существенному повышению производительности труда. В отличие от производства, в бизнесе подлежат стандартизации не только технологические операции, но и коммуникации (с клиентами, с коллегами, с подчиненными).
Создание бизнес-стандартов осуществляется двумя путями:
Одна из региональных дистрибуторских компаний в сфере кондитерских изделий имеет название, перекликающееся со строчками из известной народной песни. Обыгрывание ассоциаций с этой песней является стандартом компании, в частности, при представлении в торговой точке. В своем регионе эта небольшая компания является сильным конкурентом федеральным компаниям-производителям…
В сфере FMCG широкое распространения получили стандарты визита в торговую точку («шаги визита торгового представителя»), стандарты мерчендайзинга, стандарты полевого обучения, полевого аудита, полевой оценки, стандарты проведения собраний с командой, стандарты проведения собеседований при подборе персонала, стандарты аудиторного обучения, стандарты проведения презентации (публичного выступления), стандарты телефонного приема заказов, стандарты деловой переписки, и др.
Вместе с тем, использование стандартов в бизнесе имеет также и ряд ограничений:
Что такое стандарт?
Стандарты представляют собой знания. Они являют собой эффективные инструменты, способные продвинуть инновации и повысить производительность. Они могут сделать организации успешными, упростить, обезопасить и оздоровить повседневную жизнь людей.
В сущности, стандарт – это согласованный метод выполнения чего-либо. Это может быть производство изделия, управление процессом, предоставление услуги или поставка материалов. Стандарты могут охватывать широкий круг действий и объектов, за выполнение и производство которых отвечает предприятие и которые используют их клиенты.
Стандарты представляют собой концентрированную мудрость людей, обладающих экспертными знаниями в своих областях и знающих, что нужно организациям, которые они представляют. Речь идет о производителях, продавцах, покупателях, потребителях, отраслевых ассоциациях, пользователях и законодателях.
Наше портфолио включает свыше 30 000 действующих стандартов. Они созданы для добровольного использования, поэтому решение остается за вами – вы не обязаны следовать усложняющим жизнь правилам, вам лишь предлагаются пути улучшения вашей работы.
Для чего нужны стандарты
Стандарты покрывают широкий спектр областей: от строительства до нанотехнологий, от энергетического менеджмента до здоровья и безопасности, от мячей для крикета до футбольных ворот. Они могут быть специфическими, например, относиться к определенному виду продукции, или общими, такими как методики правления.
Смысл стандарта заключается в обеспечении надежной основы для выработки общих ожиданий в отношении того или иного продукта или услуги. Это позволит:
Организации могут использовать:
Разработка корпоративных стандартов работы персонала
Сегодняшний покупатель имеет множество возможностей для выбора товаров и услуг, при этом он становится все более и более требовательным к уровню качества обслуживания. Компании ведут настоящие «войны» за своего потребителя, разрабатывают нестандартные маркетинговые мероприятия. Но не каждая стратегия приводит к запланированным результатам. Раздражение клиента, не получившего необходимой информации о товаре (услуге) или столкнувшегося с некачественным сервисом, может распространиться на отношение к компании, которая допускает к работе с потребителями необученных, неподготовленных сотрудников. Поэтому регламентация работы исполнителей, создание правил, инструкций и стандартов необходимы для поддержания имиджа компании.
Что же влияет на создание и продвижение бренда? Факторов очень много, но часто решающим оказывается именно человеческий. Каким же образом можно через персонал влиять на узнаваемость торговой марки? Что нужно сделать для того, чтобы сформировать лояльность потребителей? Как убедить продавцов и сервисных работников любить и уважать клиента? Выход — формализация процессов в компании, разработка и внедрение внутренних корпоративных стандартов работы.
Корпоративные стандарты — это принципы и правила, регулирующие деятельность компании, и нормативные документы, закрепляющие эти правила. Зачем нужны корпоративные стандарты? Что изменится в компании с их появлением? Корпоративные стандарты позволяют воспроизводить заданную технологию работ, помогают выявлять типичные ошибки, формировать желаемую корпоративную культуру. Сотрудники получают готовые решения для типовых задач, а руководители компании — четко сформулированные, формализованные требования к результатам деятельности работников.
Нормативные документы — процедуры и регламенты — описывают основные процессы, существующие в организации, их можно назвать операционными стандартами. Они дают ответы на вопросы: что делать? когда? кто делает? где? что для этого нужно? Можно выделить стандарты, определяющие отношение к клиенту, коллегам, партнерам компании, регламентирующие исполнение профессиональных обязанностей, оформление рабочего места. В стандарте формулируются навыки и компетенции, которыми должен обладать человек, занимающий определенную должность. Кроме того, фиксируется уровень качества исполняемых обязанностей и описываются внешние обстоятельства, в которых будет оцениваться качество его работы.
Каждая компания разрабатывает свой перечень корпоративных стандартов. Стандартизация работ особенно важна в сфере торговли и сервиса, где сотрудники напрямую взаимодействуют с клиентом. Как правило, работу по стандартизации бизнес-процессов в компании начинают с разработки Стандартов работы торгового (сервисного) персонала.
Автор имеет опыт разработки и внедрения «Стандартов работы менеджеров салонов» для продавцов-консультантов. Стандартизации подлежали: внешний вид сотрудников, алгоритм работы с клиентом, общение с клиентом и т. д. Процесс внедрения предполагал различные формы работы с персоналом, включая обучение, мотивацию и контроль поведения сотрудников. Разработка Стандартов проводилась в рамках процесса ребрендинга торговой марки. Автору хотелось бы поделиться своим практическим опытом.
Цели определяются в соответствии с принятой стратегией: ребрендинг, вывод на рынок нового бренда, внедрение новых методов обслуживания покупателей и т. д. Покупатель должен увидеть, почувствовать, что в компании не только сменилась вывеска или выпущен новый продукт, но и изменилось отношение к клиенту, повысилось качество обслуживания, улучшился стиль общения консультантов и менеджеров. Измениться должны и методы работы персонала, и внешний вид консультантов, и формы презентации товара или услуги. Важно продемонстрировать клиентам, что к их мнению прислушиваются, его учитывают.
Обычно разработкой Стандартов в компании занимается эйчар. Если он имеет опыт работы, хорошо ориентируется в бизнесе своей компании, получил хорошее профессиональное образование, то, побродив в интернете, пообщавшись со своими «продвинутыми» коллегами, уже имеющими опыт в данной области, он сможет разработать корпоративные Стандарты и самостоятельно. Правда, эта работа займет немало времени. Учитывая, что, как правило, эйчары перегружены текущей работой, с целью экономии времени можно привлечь к разработке этого проекта консалтинговую компанию.
Положительные стороны привлечения внешнего провайдера — проведение качественного предварительного анализа ситуации, сокращение времени на разработку Стандартов, помощь в разработке пакета основных документов, обучение сотрудников, получение консультативной поддержки со стороны консалтинговой компании на протяжении всего периода реализации проекта.
В какой последовательности лучше разрабатывать и внедрять Стандарты работы персонала компании?
Мотивация. Работа в проекте сложная и ответственная, поэтому у каждого члена группы должно быть большое желание работать, изменить методы работы, помочь измениться другим, стремление достичь цели. Главное, должно быть желание улучшать работу компании.
Знание компании. Приглашать нужно людей, которые проработали в компании определенное время, хорошо знают основные бизнес-процессы, чувствуют корпоративную культуру.
Командность. Члены проектной команды должны уметь работать вместе: быть открытыми, уметь слушать, быть принципиальными, и в то же время — достаточно гибкими, уважать мнение других.
Системность мышления. Чтобы разработать стандарты, нужно проанализировать все бизнес-процессы компании, учесть, как их изменение скажется на общей результативности работы, увидеть, как нужно изменить корпоративные нормы и правила. Это очень сложная интеллектуальная работа, выдвигающая серьезные требования к уровню образования и способностям членов проектной команды.
Авторитет. Члены проектной команды должны быть авторитетны в компании, пользоваться доверием коллег по работе.
Разнообразие. Конечно, в проектную команду нужно включить сотрудников, занимающих в компании разные должности, работающих в различных подразделениях. Это могут быть руководители, лучшие менеджеры (продавцы), маркетологи, мерчандайзеры, руководители сервисных служб и т. д. Они участвуют в работе с клиентами на различных этапах, включены в различные бизнес-процессы.
Руководителем проектной команды, как правило, назначается один из руководителей компании, а текущую организационную работу курирует эйчар. В нашей компании «Меркс-Трейд» руководителем этого проекта была я — начальник управления персоналом.
Собрав и утвердив проектную команду, можно переходить к разработке самого проекта. Для удобства планирования работы ее лучше разбить на этапы:
Предварительная подготовка
Очень важно, чтобы о разработке Стандартов работы персонала знали не только члены проектной команды, но и весь коллектив. Все сотрудники должны понимать важность проекта и принимать на себя ответственность за его реализацию. Уже на этом этапе нужно начинать активную внутреннюю PR-компанию: разъяснять сотрудникам компании, что собой представляют Стандарты работы персонала, что изменится в повседневной работе, чем Стандарты помогут исполнителям, в какие сроки будут вводиться изменения, какие новые требования будут предъявляться к работникам и т. д.
Консультанты консалтинговой компании совместно с эйчаром могут провести с членами проектной группы предварительное учебное занятие по разработке Стандартов. На этом занятии можно рассказать о разработке и внедрении Стандартов работы персонала в других компаниях, объяснить необходимость их разработки, разъяснить точку зрения руководства компании. Кроме того, консультанты должны представить результаты предварительного анализа ситуации в компании: что у нас уже есть и чего мы хотим достичь.
Разработка Стандартов
На этом этапе проектная команда (в постоянном взаимодействии с консультантами и экспертами из числа лучших сотрудников компании) определяет содержание Стандартов работы персонала (как, например, показано в приложении 1 и 2 ), а потом разрабатывает основные положения Стандартов.
Содержание стандартов работы менеджеров салонов
Организация работы (выполнение функций)
Отношение к клиенту
Отношения с коллегами
Структура стандарта работы продавцов-консультантов
1. Организация работы
1.3. Рабочее место и оргтехника
2. Алгоритм продажи
2.1. Установление контакта
2.2. Выявление потребностей
2.4. Преодоление возражений
2.5. Окончание сделки
3. Послепродажное обслуживание
3.1. Замер степени удовлетворенности
3.2. Гарантийное обслуживание
3.3. Стимулирующие мероприятия
3.4. Прочее
Требования Стандартов разрабатывают эксперты — сотрудники и руководители различных служб и подразделений компании — совместно с эйчаром. Все предложения экспертов обобщаются, а затем ранжируются с применением метода экспертных оценок.
В качестве примера приведем разработку Стандарта внешнего вида менеджеров-консультантов ( см. табл. ).
Требования к внешнему виду менеджеров-консультантов салонов-магазинов
Женщины
Мужчины
Утверждение Стандартов
Закончив разработку и описав основные положения Стандартов работы персонала, необходимо их согласовать с руководителями всех уровней в компании, учесть предложения и замечания, внести поправки и коррективы, согласовать все изменения с проектной группой. Подготовленный и согласованный документ — Положение о стандартах работы менеджера — утверждается руководителем компании. С этого момента Положение вступает в силу и становится внутренним нормативным документом. Кроме самого Положения о стандартах, разрабатывается еще целый ряд важных документов, регулирующих контроль и оценку исполнения, а также систему стимулирования — условия выплаты денежного вознаграждения и штрафов.
Приведем примерную структуру Положения о стандартах:
Внедрение Стандартов
Внедрение Стандартов — самый ответственный и трудоемкий этап. Для того, чтобы внедрить в компании Стандарты работы персонала, необходимо:
Задача эйчара при внедрении Стандартов работы персонала очень сложна и многопланова. Эту задачу можно представить как взаимодействие разных полей ( см. рис. ).
Факторы, влияющие на корпоративную культуру
Сотрудников необходимо не только ознакомить с требованиями Стандартов, обучить их исполнению, но и мотивировать, заинтересовать новыми формами и методами работы, показать преимущества и реальную пользу нововведений для работы. Кроме того, обязательно нужно получить обратную связь и от руководителей подразделений, и от самих исполнителей.
Вопросы денежного вознаграждения очень значимы для всех людей, поэтому вводить изменения в системе материального стимулирования без предварительной разъяснительной работы — недопустимо. Люди всегда опасаются изменений, даже если это изменения к лучшему. Необходимо разъяснить сотрудникам основные требования Стандартов, критерии оценки их исполнения, рассказать, какие методы контроля будут применяться, с какой периодичностью, кто имеет право контролировать исполнение Стандартов.
Структура оплаты менеджера-консультанта по продажам традиционно состоит из базовой (постоянной) и переменной частей. Переменная часть включает в себя определенный процент от продаж и — при введении Стандартов работы — премию за исполнение Стандартов. Сотрудники достаточно спокойно принимают изменения в системе оплаты труда, если им разъяснили, какая часть их зарплаты зависит от исполнения Стандартов и как они лично могут влиять на оцениваемые показатели.
Как правило, еще на этапе предварительных исследований и анализа общей ситуации в компании оказывается, что, несмотря на регулярно проводимые обучающие мероприятия, уровень обслуживания клиентов сотрудниками далек от совершенства. Консультанты помогают выявить недостатки в области коммуникативных и презентационных навыков, в организации работы и т. п. Внедрение Стандартов, и особенно систематический контроль их исполнения, позволяет очень точно оценить потребность в обучении как для компании в целом, так и для каждого отдельного подразделения и даже сотрудника. Что еще важно, по результатам оценки исполнения Стандартов можно индивидуализировать обучение. То есть, не учить всех продавцов-консультантов базовым навыкам продаж на очередном типовом тренинге, а собирать небольшие группы сотрудников, имеющих сходные проблемы, и заказывать для них «точечное», «прицельное» обучение. Обучение в малых группах намного эффективнее, к тому же экономит для компании немалые суммы.
Не менее важно — обучить самих руководителей подразделений контролю исполнения Стандартов. Новые нормы и правила не должны превратиться в формальность или средство репрессий против неугодных сотрудников. Контроль исполнения Стандартов должен быть систематическим, всесторонним, объективным.
Для оценки исполнения Стандартов работы разрабатываются специальные оценочные бланки, в которых руководители фиксируют выполнение требований (выполнил/не выполнил). В соответствии с должностным инструкциям большая часть рабочего времени руководителей и должна быть посвящена организации работы и контролю, так что Стандарты — не дополнительная нагрузка, а напротив, научная организация труда менеджера.
Контроль исполнения Стандартов должен быть многоуровневым. Он проводится:
1) ежедневно;
2) еженедельно;
3) внепланово (по методу «таинственный покупатель»).
Результаты контроля руководители подразделений обобщают, и раз в месяц предоставляют топ-менеджерам и эйчару. В соответствии с этими данными сотрудникам начисляются премии.
Систематически проводя оценку исполнения Стандартов, руководители подразделений фактически диагностируют уровень профессиональных умений, знаний и навыков своих сотрудников. Причем диагностика проводится в понятной и для исполнителя, и для руководителя подразделения форме — как оценка реальных поведенческих образцов. В задачи линейного руководителя также входят мотивирование и обучение подчиненных. Оценка исполнения Стандартов работы персонала позволяет немедленно давать обратную связь, корригировать недостатки, обучать, делать мотивирующую оценку сотрудников.
Анализ результатов исполнения Стандартов помогает эйчару спланировать обучение, организовать работу с кадровым резервом, разработать мероприятия по развитию корпоративной культуры и т. д. Конечно, само по себе обучение персонала (особенно исполнителей) не может автоматически привести к изменению базовых установок корпоративной культуры. Если ориентация на клиента не заложена изначально, то ее нужно целенаправленно и последовательно формировать; не следует ожидать, что она «приложится» к изменению внешнего вида сотрудников.
Поощрение активных «проводников» Стандартов, своевременная обратная связь, подкрепление желательных образцов поведения материальными стимулами могут со временем изменить даже привычные корпоративные правила.
Сами по себе жесткие меры контроля исполнения Стандартов работы не могут изменить отношение работников к клиентам. Важно понимать, что к успешному результату может привести только совместная работа всего коллектива.
Внедрить Стандарты можно только как системные изменения в работе всей компании. Нельзя требовать от исполнителей соблюдения требований, если топ-менеджеры их систематически нарушают. Возможно сопротивление изменениям со стороны топ-менеджеров компании, его нужно предупреждать, проводя широкую разъяснительную работу. Конечно, это задача скорее владельца, чем эйчара компании.
Кроме того, успех внедрения Стандартов в большой степени зависит от того, насколько они соответствуют общей культуре компании. Все остальные аспекты внедрения Стандартов — обучение, контроль исполнения, система стимулирования — накладываются на принятые в компании способы коммуникации, организации работы, формы контроля, методы мотивации персонала и т. д.
При внедрении Стандартов работы персонала необходимо провести специальное исследование — выяснить влияние различных размеров премий (штрафов) за исполнение (неисполнение) Стандартов работы на уровень мотивации к труду. То есть определить, какие суммы премий (штрафов) значимы для сотрудников конкретного подразделения. Это очень важно для того, чтобы точно использовать данный механизм стимулирования. Главное — система оплаты должна мотивировать сотрудников. Излишнее увлечение штрафами или символический размер премий могут стать демотиваторами.
Внедрение корпоративных Стандартов работы — это большой, трудоемкий и достаточно дорогостоящий проект. В результате его внедрения компания сможет:
В конечном итоге, все эти преимущества можно перевести на язык цифр — увеличится прибыль компании, стоимость бизнеса. Кроме того, значительно ослабится зависимость компании от персонала (особенно это актуально для типовых работ и операций, не требующих высокой квалификации исполнителя).
С внедрением Стандартов работники компании получают ощущение внутреннего психологического комфорта, безопасности и защищенности. Стандарты устанавливают для них четкие и однозначные правила игры, определяют требования к результатам работы и персонализируют ответственность.
Для эйчара внедрение корпоративных Стандартов позволяет создать единую систему подбора и подготовки персонала, выстроить ясную и понятную систему оценки выполнения работ и систему материального стимулирования. Качество исполнения Стандартов можно учитывать при планировании карьеры для лучших сотрудников. Через изменение содержания самих Стандартов можно обучать и развивать персонал компании.
Стандарты помогают менеджерам проводить оценку и управлять выполнением работы, дают руководителям гибкий и эффективный инструмент для развития компании.
Стандарты работы персонала — не догма, при необходимости их можно и нужно изменять в зависимости от целей компании, уровня развития корпоративной культуры, методов работы конкурентов. Дисциплинирующая функция корпоративных норм помогает выработать более осознанное отношение к своим обязанностям со стороны руководителей и исполнителей. Но когда развитие бизнеса и изменение организационной структуры требует внесения изменений в функциональные обязанности сотрудников, несомненно, что Стандарты пересматриваются, расширяются, дополняются.
Чтобы проект по разработке и внедрению Стандартов работы был успешно реализован и длительное время функционировал как целостная система, важно помнить, что эту систему нужно постоянно совершенствовать.