Что такое структура команды

Структура команды

Структурировать любую команду можно по различным критериям, наиболее важными из которых являются:

· предпочтения, существующие в команде, поэтому можно говорить о структуре предпочтений;

· распределение власти в команде, поэтому можно говорить о структуре власти;

· коммуникации, существующие в команде, поэтому можно говорить о структуре коммуникаций.

Структура предпочтений является отражением существующих между членами команды симпатий и антипатий. В структуру предпочтений входят:

· социометрические статусы членов команды;

· взаимность эмоциональных предпочтений членов команды;

· устойчивые группы межличностных предпочтений;

· система отвержений в команде.

Для построения структуры предпочтений может использоваться метод социометрии, который можно проводить в двух формах: анонимной и открытой. Анонимная форма располагает к большей откровенности, но многие параметры структуры остаются неопределенными. Открытая форма позволяет определить все параметры структуры предпочтений, но точность определения этих параметров может быть невысокой.

В структуре предпочтений всех членов команды можно разделить на четыре категории:

· “звезды”, с которыми хотят общаться и с мнением которых считаются большинство членов команды;

· “популярные”, с которыми хотят общаться и с мнением которых считаются многие члены команды;

· “отвергаемые”, с которыми мало кто из членов команды хочет общаться, и с мнением которых почти не считаются;

· “изгои”, с которыми другие члены команды общаются исключительно в интересах дела и мнение которых почти не учитывается при принятии решений.

При открытом исследовании можно выяснять не только предпочтения членов команды, но и их взаимность, что тоже может нести важную информацию для руководителя. Например, если два “изгоя” предпочитают общество друг друга, мало интересуясь другими членами команды, то это гораздо лучше, чем ситуация при которой они оба тянутся к “эвеэдам”, а те их не замечают.

Следствием взаимных предпочтений может являться наличие внутри команды мини-групп. Это может вносить в работу команды как положительные моменты (ощущение поддержки внутри мини-группы), так и отрицательные, если ценностные ориентации мини-группы не совпадают с ценностными ориентациями команды.

Знать систему признаков, по которым в наибольшем числе случаев происходят отвержения в команде очень важно для руководителя. В этом случаи он может пытаться влиять на команду или подбирать новых людей без данных признаков.

Лидерав команде порождают не столько его личные качества или их особое сочетание, а система целей, ценностей и норм, присущая команде. Именно на их основе выдвигается лидер, олицетворяющий ожидания и ценностные ориентации команды и являющийся их носителем, активным проводником в жизнь. За ним признается право вести команду за собой, быть последней инстанцией в оценке происходящих в ней событий.

Поскольку лидерство основано на решении тех или иных задач команды, то в соответствии с ними можно проводить и типилогизацию лидерства. Т.к. эффективность команды определяется реализацией ее целей и удовлетворением людей от принадлежности команде, то можно говорить о (см. рис. 8.3):

1) инстументальной деятельности, направленной на достижение целей, и, соответственно, об инструментальном лидерстве, направленном на управление командой в процессе решения функциональных задач;

2) экспрессивной деятельности, направленной на сплочение команды, ее развитие и, соответственно об экспрессивной лидерстве, направленном на обеспечение позитивного внутреннего климата команды и ее стабильности.

Поскольку лидер направляет свою деятельность на управление определенной сферой жизнедеятельности команды, то он практически всегда будет находиться в определенной оппозиции по отношению к тем членам команды, которые ориентированы на другую сферу жизнедеятельности. Так инструментальный лидер будет вынужден идти на некоторые ухудшения отношений с теми членами команды, которые благоприятный внутренний климат ценят выше, чем достижение командных целей. Экспрессивный лидер, напротив, будет несколько конфликтовать с теми, кто ради интересов дела готов допустить ухудшение взаимоотношений в команде.

В реальной команде может существовать несколько лидеров, каждый из которых занимает свою нишу. Более того, в рамках двух названных типов возможна дифференциация. Так, в рамках инструментального лидерства можно выделить лидера-организатора, лидера-инициатора, лидера-эрудита и т.д., а в рамках экспрессивного лидерства можно выделить лидера эмоционального напряжения (обычно это социометрическая “звезда”), лидера душевного равновесия и т.д.

Руководитель действует на основе правовых полномочий и норм, присущих более широкой социальной общности, в которую входит команда. Но это не значит, что его деятельность лишена психологической нагрузки. Скорее ее можно рассматривать в двух плоскостях:

1) формально-правовой, когда руководитель выступает как связующее звено команды с внешним миром, постановщик задач, распределитель ресурсов и контролер;

2) психологической, когда руководитель выступает как мотиватор команды, что сближает его с неформальным лидером, но не превращает в него.

Коммуникативная сеть может быть двух основных типов: централизованная и децентрализованная.

Централизованная сеть характеризуется тем, что коммуникативный центр не только выступает как хранитель информации, но и как регулятор основных коммуникативных потоков в команде, через него осуществляется взаимодействие членов команды друг с другом. Можно говорить о дух видах централизованной сети: радиальной и иерархической (см. рис. 8.4)

Существенным отличием децентрализованных сетей является “коммуникативное равенство” всех членов команды, а коммуникативный центр играет роль держателя информации, к которой все имеют доступ. Основными видами децентрализованной сети являются: круговая и многоканальная модели (см. рис. 8.5).

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Источник

Понятие и структура команды. Формирование команды. Определение эффективности команды.

На этапе становления социальной организации решающее значение приобретает формирование рабочей команды. Важной характеристикой эффективной группы является дух кооперации, который цементирует взаимодействие ее членов на основе определенных чувств. Социально-психологический феномен совместимости является условием возникновения межличностных симпатий и выступает предпосылкой сплоченности коллектива. Команда – это группа людей, объединенных достижением лбщей цели, соответствующей в основном личным целям каждого.

Сплоченность группы определяют так же следующие факторы:

· Трудность вступления в группу (чем сложнее вступить в группу тем она сплоченнее);

· Внешние факторы (сплоченность увеличивается под угрозой неблагоприятных внешних обстоятельств);

· Прежние общие успехи или неудачи.

Сплоченные группы в организациях являются основой эффекта синергии. Совместимость и сплоченность членов группы, а также определенная длительность и опыт успешности взаимодействия в большинстве случаев благоприятствуют формированию сработанности. Сработанность – это эффект взаимодействия индивидов, позволяющий усиливать их личностные потенциалы, ресурсы и объединять их для достижения максимально возможного результата.

· Содержательное богатство задач и идей

· Ответственность за всю работу в целом ии ее анализ

· Совещательные – для координации и усовершенствования деятельности

· Производственные – бригады, команды летнего состава, группы обработки данных

· Проектные – группы планирования, инженерные, исследовательские, целевые группы

· Группы действий – команды на переговорах, предвыборные штабы, экспедиции, спортивные команды, военные подразделения.

Уровни групповой активности и эффективности взаимодействия:

· Рабочая группа – не имеет общей цели и взаимной ответственности, а также потребности повышения эффективности совместного труда. Члены группы взаимодействуют между собой прежде всего для того, чтобы обменяться информацией, опытом работы или для определения перспективы и принятия решений, чтобы помочь каждому работать в пределах его области ответственности. В таких группах нет общей цели и взаимной ответственности. В отличие от команд рабочие группы полагаются на сумму «индивидуальных преимуществ», необходимых для выполнения работы. Они не ставят целью коллективное производство продукта, требующего объединенных усилий.

· Потенциальная команда – это группа, у которой имеется существенная потребность в повышении эффективности совместного труда, и она пробует это делать. Однако такой команде не хватает ясности относительно направления, целей и процесса выполнения работы. Эта группа еще не установила коллективную ответственность, и ей требуется более высокий уровень дисциплины. Такие команды называются потенциальными, так как их члены берут на себя риски, пытаясь противостоять неизбежно возникающим препятствиям.

· Реальная команда – это небольшое число людей с взаимодополняющими навыками, которые преданы общему направлению, целям и рабочему подходу, за который они чувствуют себя взаимно ответственными. Люди полностью определили процедуру и процесс совместной деятельности для достижений согласованных целей. Они осознают, что каждый из них важен для эффективного выполнения работы, но они еще не полностью реализовали сами себя.

· Высокоэффективная команда – это реальная команда, члены которой обладают супер обязательностью относительно выполнения командной работы. Методы работы и взаимодействия в группе способствуют персональному росту и успеху членов команды. Такие группы обладают избытком синергии и добиваются результата, который превосходит ожидания окружающих.

Уровни командообразований

Под структурой команды понимают специфические особенности и взаимосвязь ее компонентов: целей и задач группы, лидерства, норм, статусов и ролей, размера и состава группы.

Лидерство – руководящая роль обычно разделена между членами команды; члены группы совместно обсуждают, принимают решения и выполняют работу, возникает коллективная ответственность.

Цели и задачи – цели специфические, задачи – сложные.

Нормы – существуют формальные нормы и стандарты, большинство норм носит неформальный характер, решающее значение имеют моральные нормы и установления организационной культуры.

Статусы и роли: Статус – это положение или ранг, соотносительная позиция, которая присваивается члену группы, которой соответствуют определенные права, льготы, привилегии и обязанности. Роли – модели поведения, ожидаемого от члена группы в соответствии с местом и функцией, которые им присущи.

Размер группы: оптимальное количество членов группы – 5–12 человек; для собраний и совещаний – в среднем 8 человек; наиболее точные решения принимаются группой в 5-11 человек. В группе из 5 человек все работники обычно испытывают большую удовлетворенность, чем в группах больших или меньших.

Состав группы: под составом группы понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем.

Социальная совместимость: оптимальное для группы с определенными, конкретными задачами распределение внутри командных сил и ролей.

Г. Паркера: в команде четыре роли уравновешивают друг друга:

Контрибъютер (вкладчик). По существу это эксперт, в обязанности которого входят сбор информации, проведение ее анализа, подготовка доклада руководству, доведение до сведения других участников команды результатов исследований. Контрибьютер обеспечивает информационную поддержку команды, задает высокие стандарты качества работы, выступает в качестве тренера и наставника для членов команды.

Коллаборатор (сотрудник). Ему принадлежит ключевая роль в поддержании целеустремленности команды и ее концентрации на достижении ожидаемых результатов. Эта роль предопределяется стремлением выйти за свои функциональные рамки ради выполнения задачи. Для коллаборатора несвойственно отказываться от работы, которая не входит в круг его прямых обязанностей, но способствует общим усилиям. Он открыт новым идеям, приносящим пользу команде.

Коммуникатор (оператор). Основное внимание он уделяет процессу работы команды, определяет общие принципы взаимодействия людей, является оптимизатором участия, сторонником консенсуса и взаимоподдержки, а также создателем разряженной и комфортной обстановки. Коммуникатор поощряет застенчивых членов команды высказывать свое мнение, сдерживает разговорчивых, следит за тем, чтобы участники контролировали свои разногласия и придерживались предмета спора.

Челленджер (скептик). Его задача — «плыть против течения». Однако делает он это, исходя только из конструктивных соображений, а не стремления выделиться. Челленджер готов идти вразрез с мнением руководителя и стимулировать команду взять ответственность за рискованное решение. Ему свойственна способность ставить проблемы, открыто выражать свое мнение, беспристрастность и принципиальность.

Эффективная команда

1. Атмосфера, которую можно ощутить или наблюдать, является неформальной, комфортной, релаксирующей (способствует снятию напряжения). Рабочая атмосфера не содержит очевидных напряжений, люди вовлечены и заинтересованы процессом работы, нет скуки.

2. Проводится много дискуссий, в которых все принимают участие, но это дискуссии «по делу» и касаются задач группы. В случае если дискуссия отклоняется от темы, ее можно быстро направить в нужное русло.

3. Задача или цель группы хорошо понимается и принимается ее членами. Задача обсуждается в свободной форме до тех пор, пока не будет сформулирована таким образом, что все члены команды могут найти свое место в ее выполнении.

4. Члены команды слушают друг друга. Все идеи рассматриваются. Люди не боятся выглядеть глупо, предлагая творческую мысль, даже если она кажется чересчур необычной.

6. Большинство решений достигается консенсусом, который ясно демонстрирует, что каждый в целом согласен с принимаемым решением и желает двигаться вперед. В случае если остаются несогласные лица, они имеют право оставаться при своем мнении и отметить это несогласие в общем соглашении. Формальное голосование применяется минимально, группа не принимает простое большинство как верную основу для действий.

7. Критика обыденна, искренна и относительно комфортна. Личных нападок, как открытых, так и завуалированных, совсем немного.

8. Люди свободно выражают свои чувства, а также свои идеи, касающиеся проблем и деятельности группы.

9. При выполнении действий делаются и принимаются четкие назначения.

10. Руководители группы не доминируют в ней, как и группа не полагается на них чрезмерно. Разные члены группы, в соответствии с их знаниями или опытом, рассматриваются как лидерский «ресурс» и выполняют лидерские роли, пока это требуется. Для группы важно не кто контролирует, а как работа осуществляется.

11. Группа осознает ее собственный процесс работы.

Неэффективная команда

1. Атмосфера чаще всего отражает безразличие, скуку и напряжение. Группа не осознает свои задачи и не вовлечена в процесс работы.

2. Несколько человек доминирует в процессе дискуссии. Часто только они определяют точку зрения группы.

3. Из произносимых слов трудно понять, в чем заключается групповая задача или каковы цели.

4. Люди реально не слушают друг друга. Идеи игнорируются или отвергаются. Дискуссия «перескакивает» с вопроса на вопрос, не продвигаясь в решении проблемы.

5. Несогласие в общем не имеет отношения к эффективности группы. Оно может скрываться или подавляться, с другой стороны, доминированием одной подгруппы над другой, возникшим в ходе открытого столкновения.

6. Действия часто выполняются преждевременно, до того как результат проходит проверку и принимается решение. Для принятия решения достаточно простого большинства, предполагается, что меньшинство будет его выполнять.

7. Как выполнять решение, людям не ясно. Никто реально не знает, кто, что собирается делать.

8. Руководство остается постоянным. Руководитель может быть сильным или слабым, но всегда «сидит во главе стола».

9. Критика может присутствовать, но она все затрудняет, запутывает, вызывает напряжение.

10. Личностные чувства скрываются. В целом группа демонстрирует, что чувства – это что-то неважное и слишком опасное для обсуждения.

11. Группа избегает любых дискуссий о ее собственном «содержании».

Командные роли по Белбину

Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого.

Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций.

Источник

Структура и форматы машинных команд

Машинная команда представляет собой код, определяющий операцию вычислительной машины и данные, участвующие в операции. Команда должна содержать в явной или неявной форме информацию об адресе результата операции, и об адресе следующей команды.

Машинная операция – это действия машины по преобразованию информации, выполняемые под воздействием одной команды.

Программа – последовательность команд, отображающих все действия, необходимые для решения задачи по некоторому алгоритму.

Машинный такт – период тактовой частоты работы процессора.
Машинный цикл­­ –­ количество машинных тактов, требуемых для выполнения одной команды.

По характеру выполняемых операций различают следующие основные группы команд:

Машинная команда состоит из операционной и адресной частей. Эти части могут состоять из нескольких полей. В общем виде машинная команда имеет следующую структуру:

Операционная часть содержит код, задающий вид операции (сложение, умножение, передача и т.д.).
Адресная часть содержит информацию об адресах операндов, результата операции и следующей команды.
Структура команды определяется составом, назначением и расположением полей в команде.
Формат команды – это структура команды с разметкой номеров разрядов, определяющих границы отдельных полей команды.

Возможные структуры машинных команд

Двухадресная структура

используется в вычислительных машинах, построенных так, что результат операции будет всегда помещаться в фиксированный регистр процессора, например на место первого операнда. В этом случае адрес результата может явно не указываться.

Безадресная структура фиксирует адреса обоих операндов и результата операции, например при работе со стековой памятью.

Обычно в вычислительной машине используется несколько форматов команд разной длины (чаще всего безадресные, одноадресные и двухадресные).

Источник

Команды и их типология. Как построить самоорганизующуюся команду?

Бизнес, в котором все идет по плану, а сотрудники решают поставленные перед ними задачи и успешно обходят все проблемы без вовлечения руководства – идеал, к которому стремятся многие компании. Сегодня мы поговорим о том, как всего этого можно добиться.

Команда команде рознь

Для того, чтобы начать активно двигаться в сторону самоорганизации, надо в первую очередь оценить текущую обстановку. И для начала ответить на вопрос: как в рамках вашего бизнеса организована работа людей в группах? Все форматы организации людей в рабочие группы или команды можно разделить на четыре типа.

Первый тип: визионерская группа. В такой группе есть явный лидер, который всех вдохновляет, воодушевляет. Такой группой можно назвать стартап, где есть явный лидер, который является носителем идеи и заражает своей энергией всех остальных. Недостаток такого типа организации заключается в том, что, как только лидер уходит, все разваливается, потому что все держится исключительно на его энергии. При всей своей внешней экзотичности, это достаточно распространенный тип организаций.

И все же не самый распространенный. Наибольшей популярностью в отечественных реалиях пользуется второй тип организации – иерархия. Характерная особенность такой организации – четко определенный начальник. У начальника есть подчиненные, у подчиненных тоже есть подчиненные, и так далее. Для этого типа характерно полное разделение ответственности. Если у какого-то подразделения в этой иерархии есть своя сфера ответственности, она обычно жестко регламентирована, и именно за выполнение этих регламентированных функций подразделение и отвечает.

Казалось бы, все строго и логично. Однако, если задача требует последовательного участия сразу нескольких подразделений, ответственность за результат может быть размыта, так как нет кого-то, кто отвечает сразу за весь процесс. И даже если такой человек все-таки есть, каждый отдельный исполнитель часто не видит результата целиком, а значит, не знает, как можно его улучшить (а подчас и не может это сделать: отступление от прописанных в регламенте должностных обязанностей в таких компаниях не особенно приветствуется).

Работа в иерархии бывает довольно скучной и унылой. В таких схемах мотивации попросту неоткуда взяться – человек выполняет свою работу, и не более того. Чаще всего в попытке искусственно ее воссоздать руководство подменяет понятия мотивации и стимула (в первую очередь денежного). Мотивация – это возникающее желание человека делать свою работу, так как это ему интересно. Здесь же интереса не возникнет, потому что результат не виден, и чувство смысла по отношению к своей работе пропадает. Поэтому руководители и пытаются как-то стимулировать сотрудников деньгами.

Еще один тип организации – экспертная группа. Каждый из сотрудников в рамках такой организации является специалистом в своей узкой области, и есть координатор, который пытается свести все воедино. Разница с командой (четвертый тип) будет заключаться в формате взаимоотношений. Эксперты не интересуются тем, что делают другие. Они считают себя достаточно важными и статусными людьми, незаменимыми сотрудниками. При этом они не пускают никого в свою зону и не пытаются влезть в зону компетенции других людей. И ответственность за результат целиком каждый отдельный эксперт на себя не берет. Поэтому в такой ситуации нужен централизованный стиль управления, его в данном случае осуществляет координатор, который должен все свести к единому результату.

Последний тип – это команда. Для нее характерно наличие общей цели и общей ответственности. Это значит, что в команде не ждут выполнения отдельных функций от конкретных людей – ожидают реализации задачи целиком. В команде нет жестко регламентированных процессов и рамок ответственности сотрудников; команда – единое целое. Такой подход приводит к тому, что ответственность не делится между людьми: каждый участник команды в ответе за весь результат. Следствием является взаимопомощь. Если вдруг у кого-то что-то не получается или идет не так, и участники команды видят это, они начинают помогать друг другу: это общее дело, и у каждого есть заинтересованность в положительном результате.

В нашей практике многократно встречался следующий кейс: в компании создается функциональное подразделение, когда программисты работают отдельно от тестировщиков и аналитиков. Программисты занимаются своим делом и запрашивают необходимые требования. Аналитики пишут требования и пытаются как можно скорее «стрясти» с программистов код. Что касается тестировщиков, то даже если их не хватает, им никто не будет помогать, так как они не позволяют помогать себе. Если они пропускают баг, то получают выговор от начальства. Это типичная картина, которая возникает в функциональных подразделениях. Таким организациям мы рекомендуем собрать в одну команду аналитиков, разработчиков, тестировщиков и ставить задачу по разработке определенного функционала. Тогда между собой люди начинают общаться по-другому: у них появляется общая цель.

Как и из кого собирать команду

Начинать стоит, само собой, с определения необходимых для решения поставленной цели компетенций и подбора сотрудников, этими компетенциями обладающих. Это «базовый» уровень, с которого строится вся дальнейшая работа по формированию команды: если этот пункт не выполняется, в остальных просто не будет смысла – собранная команда не сможет выполнить поставленную перед ней задачу.

Собрав группу людей с требуемыми компетенциями, вы должны постараться изучить их ценности и убеждения. У каждого человека есть установки относительно того, как все в мире устроено. Большинство из них основано на прошлом опыте. При этом, у каждого человека есть убеждения, которые он готов отбросить, если ситуация будет этого требовать, и есть убеждения базовые или ценности. Ценности – это те убеждения, с которыми человек не готов будет расстаться, даже если того потребует ситуация. Поэтому если люди с ценностными конфликтами оказываются в рамках одной команды, то конфликты в ней будут неразрешимы.

При подборе людей нужно следить за тем, чтобы ценностных конфликтов между ними не возникало. Например, есть человек, который не хочет писать автоматические тесты. И на все попытки убедить его в том, что их надо писать, надо соблюдать определенные стандарты, он отвечает, что ему это не нужно. Но с его кодом работают другие люди, и они не могут без этого. Потому что если нет автотестов, они допускают слишком много ошибок. Тем не менее, переубедить человека не удается, потому что он верит, что это ерунда и потеря времени. С таким человеком очень трудно работать его коллегам. Это и есть пример ценностного конфликта.

Если вы уверены, что ценностных конфликтов в группе не наблюдается, следует переходить к завершающему этапу: оценке существующих между членами группы различий (во вкусах, темпераменте и проч.). Подобные различия приводят к тому, что называют синергией. Разнообразие мнений и точек зрения позволяет находить наиболее качественные решения. Хотя на практике часто налицо обратная ситуация, когда для руководителя одним из негласных критериев отбора является то, насколько человек похож на него самого (по темпераменту, по отношению к каким-либо вопросам, по интересам и т.д.).

Здесь, как и во многих других сферах, необходимо стараться соблюдать баланс: с одной стороны, не набирать в команду людей с выраженными ценностными конфликтами, с другой стороны, поддерживать формирование команд из сотрудников с разными интересами и темпераментом. В целом, этот подход можно изобразить в виде пирамиды: в основании лежат необходимые компетенции, уровнем выше находятся общие ценности, и завершает пирамиду необходимое для синергетического эффекта разнообразие точек зрения.

Конфликт неизбежен

Казалось бы, если команда состоит из людей с одинаковыми ценностями, конфликтов между ними быть не должно: по основным вопросам они все придерживаются одного мнения, а от других убеждений могут достаточно легко отказаться. Увы, это не так: в рамках самоорганизующейся команды конфликты неизбежны. Дело в том, что конфликт является тем механизмом, через который люди приходят к какому-то одному, вероятно, лучшему решению. Конечно, это не происходит легко. По мере взросления команды люди привыкают друг к другу, и конфликтные ситуации разрешаются быстрее.

Модель Такмана

Модель Такмана объясняет этапы жизненного цикла команды. Первый этап – «форминг», создание команды. На этом этапе сотрудники приглядываются друг к другу и не вступают в прямой конфликт, потому что не знают, с кем имеют дело. Второй этап называется «шторминг» – волна конфликта достигает своего пика, и люди начинают делить зоны влияния. Третий этап – «норминг»: роли распределены, и люди вырабатывают гласные и негласные правила взаимодействия, понимая ожидания команды. «Перформинг» – это когда все сформировано, роли поделены, и команда может полностью сосредоточиться на решении своих рабочих задач.

Понимать эту модель и идентифицировать фазы жизненного цикла команды в соответствии с ней важно по нескольким причинам:

Вовлечение в рабочий процесс легко осуществить с помощью фасилитации – организации встречи с понятной задачей, например, планированием релиза. Все приглашенные на встречу – участники процесса, заинтересованные лица, и нам надо решить, что войдет в следующий релиз. Разработчиков не всегда вовлекают в подобное обсуждение, но именно это и нужно сделать – мы вовлекаем каждого участника рабочего процесса для того, чтобы он внес свой вклад. Таким образом, люди не просто сидят и «пилят» свои рабочие задачи, но еще и участвуют в общем процессе создания ценности на этапе релиза, дизайна продукта и т.д. Самоорганизующиеся команды очень быстро перенимают данную схему работы и начинают проводить подобные обсуждения самостоятельно.

Источник