Что такое ступень управления

Виды организационной структуры предприятия

Эффективность работы предприятия напрямую зависит от правильно выбранной и построенной организационной структуры. Нужно определить уровни управления, функциональную разбивку, процедуры взаимодействия между вертикальными и горизонтальными блоками. Хорошо выстроенная оргструктура позволяет эффективно выполнять бизнес-процессы, достигать поставленных целей, получать прибыль и развиваться.

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура компании – это состав, взаимодействие, соподчиненность и распределение функций по подразделения и работникам. Каждое предприятие формирует оргструктуру под свои конкретные задачи, учитывая перечень и стандарты основных бизнес-процессов. При создании организационной структуры учитывается классическая модель горизонтального разделения труда, с разбивкой всей работы на отдельные компоненты и увязкой их между собой. Построение эффективной оргструктуры необходимо для всех видов компаний, в том числе для малого бизнеса.

Особенности построения эффективной организационной структуры компании

Основными принципами группировки людей и процессов являются функциональность. Можно сгруппировать блоки структуры по функциям, знаниям и навыкам, профессиональным компетенциям. Или же разбить их с ориентировкой на рынок (отрасль, целевая аудитория, регион, продукты).

При определении структуры и взаимодействий между элементами учитываются стандарты процессов, нюансы взаимоотношений в реализации властных полномочий. Выстраиваются оптимальные потоки распоряжений, обратной информации и все действия увязываются с общими стратегическими задачами предприятия.

Для эффективной координации работы между подразделениями определяются стандарты рабочих процессов и результаты, процедуры согласования и контроля выполнения поставленных задач. Выполняется распределение обязанностей согласно квалификационным компетенциям сотрудников

Основные элементы, которые влияют на формирование организационной структуры компании:

Зачем нужна разработка организационной структуры

Построение организационной структуры с учетом всех особенностей сферы деятельности и конкретного предприятия помогает обеспечить результативность всех процессов. Эффективная модель управления и работы обеспечивает конкурентоспособность производимой продукции или оказываемых услуг, прибыльность бизнеса.

Что дает правильно выстроенная оргструктура:

Типы оргструктур управления компанией, их плюсы и минусы

Тип организационной структуры подбирается с учетом особенностей и масштаба деятельности.

Линейная

Считается самой простой традиционной моделью. Решения принимаются на верхних звеньях и спускаются вниз. Такая структура отличается простотой. Подходит для небольших компаний, фирм, оказывающих разные виды коммерческих услуг.

К минусам относится дефицит времени и перегруженность руководителей, которые в спешке могут принимать неверные управленческие решения или поддаваться давлению нижестоящих сотрудников. Разноплановые функции на одном человеке могут приводить к некачественному результату или невыполнению поставленной задачи.

Функциональная

Распределение основных направлений и вертикалей по выполняемым функциям. Чаще всего, структура выстраивается с разбивкой по таким блокам: производство, продажа, маркетинг, бухгалтерский и налоговый учет, финансовый менеджмент и пр.

К недостаткам относится сложность контроля в крупных организациях при объемных структурах, отсутствие эффективных горизонтальных коммуникаций между подразделениями, отсутствие командной работы между сотрудниками из разных направлений. По мере роста и развития предприятия коммуникации и взаимодействие между подразделениями могут ухудшаться.

Линейно-функциональная

Модель, при которой процессами управляют линейные и функциональные руководители. В линейном управлении находятся подразделения, каждое из которых выполняет определенную функцию. Линейный руководитель контролирует выполнение по всем направлениям и функциональным блокам. На функциональных руководителей возлагается управление одним или несколькими блоками.

К минусам модели относится увеличение административных расходов из-за расширения руководящего аппарата. Функциональные подразделения могут быть заинтересованы в результативности своих направлений больше, чем в достижении общих целей компании. Возможна излишняя конкуренция и конфликты.

Дивизиональная

Организационная структура выстраивается по принципу группировки подразделений по основным продуктам или рынкам. Модель подходит для промышленных предприятий, которые производят разные товарные категории. Для таких предприятий необходимо организовывать отдельные процессы по снабжению, выпуску, продвижению и продажам.

Рыночная оргструктура

Организационная структура разбивается на подразделения по географическому признаку.

Преимущества рыночной модели:

Матричная

Это сложная комбинированная модель, в которой сотрудники подчиняются нескольким руководителям одного уровня. Управление проектом и ресурсами доверяется руководителю функционального подразделения.

К минусам относятся снижение производительности из-за недостатка контроля, неполнота власти менеджеров проекта, возможное дублирование функций.

Как выбрать оптимальную оргструктуру фирмы

При определении модели организационной структуры нужно учитывать следующее: чем больше ступеней управления, тем сложнее и дольше принимаются решения. Нужно четко разграничить права и ответственности между подразделениями и сотрудниками. А также оптимизировать структуру и взаимодействие между всеми ее элементами.

Что нужно учесть при выборе типа оргструктуры компании:

При создании новой компании или реструктуризации действующего предприятия нужно правильно подобрать организационную структуру. Необходимо учесть виды деятельности, масштаб и охват рынков, специфику работы. От этого зависит продуктивность труда, прибыльность бизнеса и возможность занять высокие конкурентные позиции в отрасли.

Источник

СТУПЕНЬ УПРАВЛЕНИЯ

Смотреть что такое «СТУПЕНЬ УПРАВЛЕНИЯ» в других словарях:

Ступень — (уровень иерархии) управления характеристика линейной структуры управления, определяющая удаленности подмножества звеньев управления от вершины организационно управленческой структуры организации (вершины дерева управленческой структуры) … Толковый словарь «Инновационная деятельность». Термины инновационного менеджмента и смежных областей

Ступень ракеты — часть многоступенчатой ракеты. Обеспечивающая её полёт на определённом этапе активного участка траектории и состоящая из ракетного двигателя. топливного отсека с запасом топлива, систем подачи топлива, органов и аппаратуры управления, элементов… … Словарь военных терминов

СТП СК II-0-53-2003: Система качества. Система управления промышленной безопасностью и охраной труда на ООО «ПО «Киришинефтеоргсинтез» — Терминология СТП СК II 0 53 2003: Система качества. Система управления промышленной безопасностью и охраной труда на ООО «ПО «Киришинефтеоргсинтез»: 13.2.2. Вторая ступень производственного контроля. Начальник установки (участка),… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

Институт управленческих кадров Академии управления при Президенте Республики Беларусь — Институт управленческих кадров (ИУК) Оригинальное название Інстытут кіруючых кадраў Международное название Managerial Personnel Institute Прежнее название … Википедия

Боевая ступень ракеты стратегического назначения — Отделяющаяся в полете составная часть ракеты, включающая один или несколько боевых блоков, системы и устройства, предназначенные для обеспечения функционирования боевых блоков ракеты, разведения их в заданные точки прицеливания или преодоления… … Энциклопедия РВСН

ГОСТ Р 50030.4.1-2002: Аппаратура распределения и управления низковольтная. Часть 4-1. Контакторы и пускатели. Электромеханические контакторы и пускатели — Терминология ГОСТ Р 50030.4.1 2002: Аппаратура распределения и управления низковольтная. Часть 4 1. Контакторы и пускатели. Электромеханические контакторы и пускатели оригинал документа: 2.2.16 n ступенчатый пускатель (см. рисунок 4) (МЭС 441 14… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

Вторая ступень — 13.2.2. Вторая ступень производственного контроля. Начальник установки (участка), лаборатории, колонны, ст. мастер, мастер совместно с механиком установки (участка), директор магазина, заведующий секции, заведующий производством, администратор,… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

Пятая ступень — 13.2.5. Пятая ступень производственного контроля, заводская пожарно техническая комиссия. Инженерно врачебная бригада. Генеральный директор не реже 1 раза в год и директор технический 1 раз в полугодие с участием председателя профкома и главных… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

Пирамида управления — Стиль этой статьи неэнциклопедичен или нарушает нормы русского языка. Статью следует исправить согласно стилистическим правилам Википедии. Пирамида управления схема, иллюстрирующая иерархию отношений подчинения в организациях … Википедия

Первая ступень — 13.2.1. Первая ступень производственного контроля (контроль обслуживающим персоналом объектов). Старший по смене (бригадир) совместно с бригадой рабочих (водитель а/м, продавец, кассир, зав. складом) перед заступлением на смену проводит… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

Источник

Finance management education blog

Business training education

Posts Tagged ‘Ступень управления’

Структура управления фирмой

Организационная структура управления — это состав взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.

Структура управления должна обеспечивать единство устойчивых связей между составляющими и надежное функционирование системы в целом.

В структуре управления есть:

Звено управления — это обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления, а также руководители.

Ступень управления — это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления.

Отношения между звеньями управления (департаментами) поддерживаются благодаря связям которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Они должны способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании при решении появляющихся между ними проблем.

Вертикальные связи (субординационные, иерархические) возникают между руководством и подчинением, они необходимы при иерархичности управления, т. е. наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

Связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи, т. е. связи подчинения по всему кругу вопросов, — это отношения, в которых руководитель реализует свои властные полномочия и осуществляет прямое руководство подчиненными.

Функциональные связи, т. е. связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носят совещательный характер. Они имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только на малых предприятиях. При такой структуре в организации выделяются верхний (руководитель) и нижний уровень (исполнитель).

Основным принципом построения линейной структуры управления является вертикальная иерархия, т. е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху (рисунок 1).

При такой структуре четко осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Линейная организационная структура управления имеет следующие достоинства :

Рисунок 1. — Линейная структура управления

К недостаткам этого вида структуры относят:

Линейная организационная структура управления применима, как правило, только в низовых производственных звеньях (группах, бригадах и т. п.), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.

Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности (рисунок 2). В условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). В организации создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

Рисунок 2. — Функциональная структура управления

Ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур в определенной степени способствуют так называемые линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры), либо в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления).

Основу линейно-функциональных структур составляет, помимо линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам компании (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т. п.). По каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю компанию сверху донизу (рисунок 3).

Рисунок 3. — Линейно-функциональная структура управления

В качестве преимуществ линейно-функциональных структур отмечают:

К недостаткам линейно-функциональных структур относят:

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры используются мелкими и средними компаниями. Для крупных организаций доминирующим стал дивизиональный подход к построению структур управления.

Дивизиональные структуры управления основаны на выделении крупных производственно-хозяйственных отделений с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Для дивизиональных структур характерна полная ответственность руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. Главная роль в управлении компаниями с дивизиональной структурой принадлежит не руководителям функциональных подразделений, а начальникам, возглавляющим производственные отделения.

Структуризацию компании по отделениям производят по одному из трех принципов: по продуктовому — с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, согласно ориентации на конкретного потребителя и по региональному — в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим дивизиональные структуры подразделяют на три типа:

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (рисунок 4). Руководители функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Рисунок 4. — Дивизиональная продуктовая структура

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Существенным недостатком продуктовой структуры является возможное увеличение затрат вследствие дублирования однородных видов работ для различных видов продукции, так как в каждом продуктовом отделении создаются собственные функциональные службы.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных покупателей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу (рисунок 5).

Рисунок 5. — Дивизиональная структура управления, ориентированная на потребителя

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизионально-региональную структуру (рисунок 6). Вся деятельность компании в определенном регионе должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

Рисунок 6. — Региональная организационная структура управления

Дивизиональная структура имеет следующие преимущества:

Недостатками рассматриваемого типа организационных структур являются:

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. Примером такой структуры является матричная.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух организационных альтернатив (рисунок 7): вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании; горизонтальное направление — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

Рисунок7. — Структура управления матричной организацией

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта. Важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Отличительной чертой организационной структуры матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, который наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с установленными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством, а с другой стороны, руководителю проекта. Возникает система двойного подчинения, основанная на сочетании двух принципов: функционального и проектного.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Достоинствами матричной структуры являются:

Перечень недостатков матричных структур включает в себя:

Источник

Структура управляющей системы

Структуризация управляющей системы (построение аппарата управления) являетсяследующим шагом построения предприятия, когда производственная система уже построена, сформированы производственные и непроизводственные подразделения. Речь теперь идёт о построении управленческих подразделений. При этом необходимо будет ответить на следующие вопросы:

1) сколько потребуется управленческих подразделений;

2) какой профиль они будут иметь;

3) как строить подразделения;

4) какова будет иерархия управляющей системы.

Число управленческих подразделений определяют объекты управления, о которых нам уже многое известно, хотя не мешает ещё раз напомнить, что ими являются:

· производственные (и непроизводственные) подразделения (люди, коллективы);

· сферы (виды) деятельности;

· вещи (предметы и средства труда).

Структуризацией производственной системы могут быть решены задачи построения её подразделений с учётом иерархии производства, закрепления за ними определённых работ (процессов) в соответствии с установленной специализацией подразделений и закреплённой номенклатурой изделий, а также определения потребности в технике и технологии для выполнения частичных производственных процессов. Перечисленные задачи обычно решают специализированные проектные институты или фирмы.

Спроектированная производственная система с многочисленными ячейками (подобно сотам улья) только тогда начнёт функционировать (выпускать продукцию, выполнять услуги) и приносить предприятию прибыль (как пчёлы мёд), когда сформированные органы управления (управленческие подразделения) обеспечат производственные ячейки всем необходимым (квалифицированными работниками, технологией, предметами труда, энергией и др.).

Люди и вещи как объекты управления являются главными составляющими производственных подразделений, основнымсодержанием последних и выступают как функционирующая (производящая или обслуживающая) ячейка производственной системы. Поэтому при решении вопроса о числе управленческих подразделений (звеньев) надо учесть количество всевозможных производственных подразделений, которыми необходимо управлять.

Другим важным ориентиром при определении числа управленческих звеньев является количество сфер (видов) производственно-хозяйственной деятельности или направлений деятельности организации. В итоге при решении этого вопроса могут использоваться два критерия (рис. 7.4.1):

Сферы деятельности предприятия определяют и профиль (специализацию) управленческих звеньев (подразделений). Так, для решения кадровых вопросов создаётся отдел кадров, для решения вопросов снабжения производства – отдел материально-технического снабжения и т.д. Для управления каждой сферой деятельности создаётся свой орган (служба).

Управляющая системакопирует иерархию производственной системы, т.е. имеет столько ступеней (уровней), что и последняя. И на каждой иерархической ступени производственной системы строится (создаётся) орган управления.

Таким образом, строение рассматриваемых систем происходит путём вертикальной и горизонтальной структуризации. Рассмотрим схему вертикального строения (рис. 7.4.2.):

Горизонтальное строение управляющей системы будет выглядеть так (рис. 7.4.3.):

На каждой ступени иерархии производства строятся управленческие подразделения (звенья, отдельные исполнители): , ▲, . Аппарат директора состоит из отделов и служб, аппарат начальника цеха – из бюро и групп, а аппарат мастера – из отдельных исполнителей. Численность аппарата управления по ступеням иерархии зависит от размера предприятия. Он может быть как угодно большим и как угодно малым.

Понятие структуры управляющей системы. Её называют организационной структурой управления (ОСУ).

Организационная структура управления – это совокупность управленческих звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимосвязь.

Конкретноевыражение организационная структура управления находит в следующем:

· штатах и составе работников по звеньям, отделам, службам, секторам;

· системе соподчиненности и взаимосвязи между звеньями и отдельными работниками по вертикали (управленческая иерархия);

· документах организационного регламентирования: положениях о подразделениях, должностных инструкциях работников и др.

Структурные единицы организационной структуры управления. К ним относятся:

Звено (орган управления) – это обособленная ячейка со строго очерченными функциями управления.

Звенья управления подразделяются на линейные и функциональные.

Линейные звенья (линейные органы) – это административно обособленные части производства, осуществляющие комплексное управление непосредственным производством К ним относятся:

Функциональные звенья (функциональные органы) – это административно обособленныечасти аппарата управления, осуществляющие реализацию одной или нескольких функций управления производством. К ним относятся:

Линейные звенья несут непосредственную ответственность за выпуск установленной планом продукции или оказываемые услуги.

Функциональные звенья оказывают линейным помощь в руководстве производственно-хозяйственной деятельностью.

Ступень (уровень) управления –это совокупность звеньев управления на определённом уровне иерархии управления.

Типы структур управления. К ним относят:

5) гибкие структуры.

Линейная структура управления. Характеризуется тем, что во главе производственного подразделения стоитруководитель-единоначальник,осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками и сосредоточивающий в своих рукахвсе функции управления. Сам руководитель в свою очередь подчинён вышестоящему начальнику. На этой основе создаётся иерархия руководителей данной системы управления: мастер à начальник цеха à директор предприятия (рис. 7.4.5.).

Линейная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

1) единство и чёткость распорядительства;

2) согласованность действий исполнителей;

3) оперативность в принятии решений;

4) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления,

2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными структурами;

4) концентрация власти управляющих.

В линейных структурах каждый подчиненный имеетодного начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура оправдана в условиях несложного производства при отсутствии разветвленных кооперированных связей между предприятиями

Функциональная структура управления. Заключается в том, что:

1) происходит специализация выполнения отдельных функций управления,

2) для их осуществления выделяются специальные подразделения аппарата управления (либо отдельные функциональные исполнители),

3) выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенцииявляется обязательным для производственных подразделений.

Функциональная организация управления существует наряду с линейной, т. е. создаетсядвойное подчинение для исполнителей (рис. 7.4.6.).

Функциональная структура управления, как и линейная, имеет свои преимущества и недостатки.

1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций,

2) освобождение линейных руководителей от решения некоторых специальных вопросов,

3) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций,

4) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;

2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

3) проявление тенденций чрезмерной централизации;

4) длительность процедур принятия решений;

5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Недостатки как линейной, так и функциональной структуры управления в значительной степени устраняются линейно-функциональной структурой.

Линейно-функциональная структура управления. При этой структуре:

1) назначение функциональных служб – подготовка данных для линейных руководителей в целях компетентного решения ими возникающих производственных или управленческих задач;

2) рекомендации функциональных органов становятся обязательными для исполнения соответствующими производственными подразделениями толькопосле утверждения их линейным руководителем, в чьём подчинении находятся как производственные подразделения, так и функциональные органы;

3) функциональные органы не имеют право самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям (рис. 7.4.7.).

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки.

1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

2) освобождение линейных руководителей высшего уровня от глубокого анализа проблем.

1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия по горизонтали между производственными подразделениями;

2) недостаточно чёткая ответственность функциональных органов, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует.

Матричная структура управления. Она существует внутри основной линейно-функциональной структуры и используется для решения целевых программ по созданию новых видов продукции в короткие сроки. Управление программами (проектами) осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение её целей.

Руководитель проекта наделяется властными полномочиями, ему выделяется все необходимые ресурсы, а временный штат работников он комплектует из функциональных подразделений нужного профиля (конструкторы, технологи, экономисты и т.п.). При этом отобранные для проектных работ специалисты подчиняются линейному руководителю и одновременно руководителю проекта (рис. 7.4.8)

Все организационные структуры помеханизму функционирования и взаимодействия между отдельными элементами разделяются на механистические и органические. Механистические характеризуются однозначными внутренними взаимосвязями и жёсткой регламентацией практически всех сторон деятельности, что позволяет им функционировать как любое техническое устройство, например, часы. В основу таких структур положена модель «рациональной бюрократии», которую создал выдающийся западный социолог первой половины XX в. Макс Вебер.

Органические структуры характеризуются размытостью границ, значительной самостоятельностью отдельных звеньев, слабой иерархичностью, преобладанием неформальных отношений. Всё это придаёт организационным структурам большую гибкость и создаёт у членов организации дополнительные по сравнению с механистическими структурами стимулы к труду. Органические структуры преобладают в сферах деятельности, связанных с инновационными процессами, научными исследованиями, опытно-конструкторскими разработками и внедрением их результатов.

К органическим относятгибкие структуры управления. Их суть состоит в возможности легко видоизменяться, перестраиваться в соответствии с новыми целями, задачами, ресурсами. Гибкие структуры (по проекту, по продукту и др.) носят временный характер, после решения той или иной проблемы они расформировываются.

Факторы, влияющие на структуру управления. На организационную структуру управления влияют многочисленные факторы, которые необходимо учитывать при её разработке. Рассмотрим внутренние и внешние факторы.

Внутренние факторы. К ним относят:

1) группутехнических факторов (номенклатура или ассортимент продукции, масштаб и сложность производства, уровень механизации и автоматизации производства и управления им и др.);

2) группу организационных факторов:

• характер специализации и кооперирования производства;

• степень централизации функций управления;

• организационно-правовая форма предприятия и др.;

3) группу экономических факторов:

• хозрасчётные отношения (степень экономической и управленческой самостоятельности);

• система планирования и оценки деятельности индивидуального и коллективного труда;

• система материального стимулирования работников и др.;

4)группу социально-психологических факторов:

• общие социальные характеристики коллектива и его структура;

• социальные отношения в коллективе;

• конфликтные ситуации и др.

Внешние факторы. К ним относят:

1) территориальное размещение предприятия (фирмы) – на одной или нескольких территориях внутри страны и за рубежом;

2) объём и характер внешней кооперации;

3) местонахождение предприятия (удалённость от жилого массива, транспортных узлов);

Источник