Что такое оцо на предприятии
Общий центр обслуживания. Как он помогает бизнесу
Тема использования разделяемых сервисов (Shared Services) получила распространение в частном секторе экономики США в начале 1980-х. На тот момент 30% американских компаний, вошедших в ежегодный список журнала Fortune, уже внедрили эту модель в работу. Концепция Shared Services заключается в том, что организация создает внутри себя обособленный департамент (общий центр обслуживания, ОЦО) для задач, которые раньше выполнялись сразу несколькими отделами внутри организации.
Для примера подойдет работа HR- и ИТ-подразделений. Вместо того, чтобы каждый отдел управлял собственной кадровой или ИТ-службой, компании предпочитают централизовать предоставление этих услуг для каждого департамента при помощи ОЦО. Кроме этих бизнес-процессов, общим центрам обслуживания часто делегируют закупки, поддержку клиентов и ведение налоговой, бухгалтерской и финансовой отчетности.
Такой подход применяют как отдельные организации, так и группы компаний. Они объединяются для создания и эксплуатации общих центров обслуживания, чтобы снизить затраты за счет экономии на масштабе и повысить качество предоставления услуг.
Предпосылки для создания ОЦО
У ОЦО есть четыре главные характеристики: они централизованы, помогают автоматизировать и стандартизировать процессы и функционируют как бизнес внутри бизнеса. Часто их создают для того, чтобы снизить стоимость работы бэк-офиса. Также ОЦО берут на себя общую аналитику и бизнес-анализ. Поэтому общие центры обслуживания больше похожи на партнера по бизнесу, чем на рядового поставщика услуг.
Внедрение концепции Shared Services будет полезно в ряде случаев.
Организация состоит из нескольких структурных единиц по стране и за рубежом. В таком случае цель руководства компании — достичь статуса глобальной компании.
Уровень обслуживания различается от одного подразделения к другому. Причиной этого может быть как локальный недостаток ресурсов и кадров, так и отсутствие единых стандартов.
Каждый отдел тратит ресурсы на решение административных задач. Для повышения эффективности руководителям подразделений нужно делегировать бэк-офисные задачи.
Преимущества внедрения ОЦО
Применение концепции разделяемых сервисов на практике упрощает предоставление услуг внутри компании, помогает лучше использовать бизнес-ресурсы, а также снижает затраты за счет экономии на масштабе.
Создание общего центра обслуживания положительно влияет на все уровни управления в организации.
Стратегический уровень. Внедрение ОЦО активизирует разработку корпоративной базы знаний. Это помогает использовать уже наработанные практики для различных процессов. Так основное направление деятельности компании выходит на передний план.
Тактический уровень. Переход ряда функций от нескольких отделов к одному помогает совершенствовать процессы и повышает их прозрачность. Как следствие, специалисты могут сосредоточиться на конкретных задачах и приобрести более узкую специализацию.
Оперативный уровень. Внедрение ОЦО снижает затраты на штатных сотрудников, что повышает общую производительность и эффективность.
Автоматизация ОЦО
Следующий шаг после создания общего центра обслуживания — автоматизация внутренних процессов. Это помогает:
Когда перед организацией встает задача автоматизировать процессы в ОЦО, важно выбрать подходящее ПО, в том числе ESM-платформу. Важно, чтобы в ней был набор инструментов для гибкой настройки и адаптации под нужды конкретного бизнеса.
Трудности
Внедрение концепции Shared Services — непростая задача, связанная с рисками (недостаток коммуникации между подразделениями, ошибка в оценке масштаба, недостаток ресурсов и т. д.). Перед началом этого процесса бизнесу нужно четко сформулировать стратегические цели, а также оценить потребность в переменах и следующие из этого выгоды.
Для создания общего центра обслуживания, возможно, придется изменить систему внутренних бизнес-процессов в компании. Также эта работа связана с большими затратами (перевод сотрудников в ОЦО, обучение персонала, услуги консультантов и пр.).
Если предварительная работа проделана качественно, создание ОЦО окупается и помогает бизнесу:
Как устроен внутренний аутсорсинг для бизнеса — экономия с ОЦО
Крупные компании все чаще меняют свою структуру, выделяя непрофильные процессы в ОЦО (общий центр обслуживания). Многие холдинги с 2021 года передают в ведение таких центров новые обязанности, снижая расходы и увеличивая производительность корпораций. Как ОЦО позволяет экономить компаниям, какие функции перекладывают на центры? Как дополнительно повысить эффективность ОЦО с помощью автоматизации потокового распознавания документов? Расскажем в статье.
Общий (или единый) Центр Обслуживания (ОЦО) — модель ведения бизнеса, при которой однотипные, непрофильные и неключевые задачи передают специальным подразделениям, либо компаниям. К таким задачам относятся:
Крупные компании, холдинги передают в ведение центров непрофильные функции, чаще всего — однотипные и повторяющиеся, связанные с различного рода документооборотом.
Таким образом, в общих центрах обслуживания сконцентрированы огромные потоки документов. Каждое подразделение центра имеет четкие регламенты, стандартизированные инструкции по выполнению выделенных задач. За счёт этого операционные расходы головной компании снижаются на 20-40%.
Эффективность работы общих центров контролировать значительно проще, чем структурных подразделений в штате компании.
Основные принципы работы ОЦО:
ОЦО в России. Пример
Холдинг «ГазпромМедиа» использует Общий центр обслуживания, который обслуживает 44 юридических лица и насчитывает около 500 сотрудников.
В ведение ОЦО ГазпромМедиа передал следующие функции:
Платформа Beorg Smart Vision умеет обрабатывать документы любого вида и сложности: технические, рукописные, плохо структурированные, и даже составленные на иностранном языке. Российская компания Биорг сотрудничает с госведомствами, банками, предприятиями нефтегазового и энергетического сектора, ритейлом и т. д.
Кейс Биорг. Обработка кадровой документации для многофункционального единого ОЦО «Лотос»
Как дополнительно повысить эффективность ОЦО
Центры обслуживания наиболее эффективны для организаций, имеющих несколько бизнес-единиц. Тогда однотипные, повторяющиеся задания из каждой части группы компаний передают для обработки в общий центр.
Например, финансовый учет, бухгалтерский учет, или кадровое делопроизводство.
Автоматизация обработки документов существенно ускоряет рутинные действия и снижает затраты в любом подразделении: бухгалтерии, отделе кадров, финансовом или юридическом отделе.
Сервисная платформа от компании Биорг в непрерывном режиме 24/7 и с гарантированным качеством 99%+ переводит в цифру любые виды и типы документов, в том числе рукописные и слабоструктурированные. Тарификация — от 5 до 12 рублей за документ. Стоимость пилотного проекта — от 500 тыс. до 1 млн рублей.
Кейс Биорг. Обработка и оцифровка первичной бухгалтерской документации для Tele2
Компания Биорг не только оказывает услуги по оцифровке документов, но помогает создать электронный архив для быстрого и удобного поиска атрибутированной информации. Все связанные документы можно найти по единому запросу и легко подготовиться к любого рода проверкам.
Отличия ОЦО от аутсорсинга
На первый взгляд, ОЦО — тот же аутсорсинг, когда определенные задачи компании передают другим исполнителям за определенную плату. Однако отличия есть:
Таким образом, создание и функционирование ОЦО в компаниях называют также «внутренний аутсорсинг» или «инсорсинг».
Кейс Биорг: потоковая обработка трудовых книжек для НЛМК
Выездное сканирование и распознавание трудовых книжек/ распознавание комплектов документа кандидата:
Через платформу Биорг можно обрабатывать д окументы любого вида и сложности.
Прогнозы развития ОЦО в России
Большинство крупных холдингов в России в настоящее время уже перешли на использование ОЦО для работы с основными непрофильными операциями.
О том, что индустрия корпоративного аутсорсинга в форме ОЦО активно формируется, можно косвенно судить и по наличию профессиональных премий. Так например, в марте 2021 года «Лучшим многофункциональным центром» признали общий центр обслуживания «Норникеля», который работает с 2015 года. Конкурс «Лучший ОЦО России и СНГ 2020» был инициирован порталом CFO Russia.
По прогнозам экспертов, все больше функций и обязанностей корпорации планируют передавать в ведение ОЦО. Таким образом, компании хотят сосредоточить основные усилия для работы с ключевыми показателями деятельности, которые влияют на рост прибыли и доходности.
Автоматизировать работу с документами в ОЦО — означает дополнительно повысить эффективность многофункционального центра.
ОЦО — общий центр обслуживания: необходимость в бизнесе или временная тенденция
Общий (или единый) центр обслуживания (ОЦО) — это модель организации бизнеса, при которой непрофильные задачи компания передает в специально созданное предприятие или структурное подразделение. Благодаря этому достигается более качественное и эффективное выполнение вспомогательных функций, а также экономия ресурсов, так как процессы оптимизированы, а операционные затраты сокращены.
Чаще всего передаются основные процессы и функции, которые не имеют прямого отношения к профилю компании — это делопроизводство, кадровый, налоговый и бухгалтерский учет, а также логистику и IT. ОЦО напоминает аутсорсинг, но при такой модели управление остается внутри компании, можно назвать его «внутренним аутсорсингом».
Первые ОЦО появились в 1980-е годы в США. Однако в то время они не получили развития, так как уровень технологий не позволял им эффективно коммуницировать с основным бизнесом. В 2000-х годах ОЦО возобновили развитие, которое до сих пор продолжается.
В России первые ОЦО создали крупнейшие государственные компании: «Росатом», «РЖД», «Сбербанк», «Роснефть» и другие. Сейчас примеру последовали и менее крупные организации и предприятия.
Есть ряд предпосылок, которые показывают необходимость создания ОЦО для конкретной компании:
Помимо перечисленного, преимущества ОЦО в экономии на тех функциях, которые переданы в общий центр, а также повышение качества и эффективности системы внутреннего контроля и бизнес-процессов в целом. Также ощутимо сокращаются расходы на операционную деятельность.
Большая часть ОЦО в РФ, около 70%, занимаются бухгалтерской отчетностью. Это связано с тем, что эти операции по большей части стандартные и их проще перевести в специализированный центр. Кроме бухгалтерии российские ОЦО готовят отчетность по МСФО, проводят казначейские операции, рассчитываются с контрагентами, коммуницируют с налоговыми органами и занимаются сопровождением договоров.
Благодаря такой модели минимизируются ошибки в работе, повышается скорость расчетов и дисциплина участников финансового документооборота, а также сокращаются затраты на содержание бухгалтерии. Интересно, что именно в этой сфере сейчас все более активно начинают использоваться цифровые инструменты. Автоматизация набрала такой темп, что уже через 5-7 лет финансовые расчеты будет делать компьютер, а функционал бухгалтера изменится. Специалист к тому времени уже не будет заниматься рутинными расчетами, но экспертной работы прибавится.
Переход на ОЦО — масштабное мероприятие, которое связано с глубокой перестройкой сложившихся процессов. В связи с этим существуют определенные риски, которые нужно учитывать заранее:
В любом случае, нужно понимать, что такая глобальная трансформация не пройдет без потерь. Поэтому нужно заранее все просчитать и продумать варианты решения проблем.
Если организация никогда не использовала в работе ОЦО, при переходе на эту бизнес-модель нередко совершаются одни и те же ошибки. Рассмотрим самые популярные из них:
Если компания до перехода на ОЦО не представляла, какие ежемесячные затраты нужны были на поддержание ее деятельности, она не сможет оценить, насколько они были снижены. Кроме того, по этой же причине нельзя будет посчитать, насколько эффективнее стало управление. Однако это является одним из самых важных процессов, иначе результаты работы с ОЦО не с чем будет сравнить.
Помимо сведений о том, насколько качественно выполнена та или иная задача, важно понимать еще и то, как именно она выполняется. Не менее важны и роли персонала в решении той или иной задачи. Это должно быть обязательным этапом работы, независимо от того, по какой модели работает компания, с ОЦО или без него. Но особенно важно это становится перед внедрением ОЦО, так как только в случае проведения такой работы можно получить полное представление о том, как функционируют между собой разные отделы компании.
Любая команда, которая хочет достичь максимальных результатов, должна находиться под управлением человека, который четко координирует ее работу. Это должен быть один человек, который будет поставлен на эту должность. Многие руководители совершают ошибку, откладывая решение этого вопроса на потом, а функции управленца поручают своим заместителям, менеджерам и другим людям, которые слабо представляют себе, как все должно функционировать. На самом деле решить этот вопрос нужно еще до начала работы ОЦО, чтобы задачей занимались не те люди, которые будут совмещать с проектом свои основные обязанности, а те, которые будут сконцентрированы только на конкретном процессе.
Любой процесс, а тем более переходный период, требует постоянного внимания и контроля. Если этому будет уделяться не слишком много времени, скорее всего возникнут серьезные проблемы, как в процессе перехода, так и после него. К тому же, то, что упущено в начале, может аукнуться серьезными последствиями в будущем.
Персонал и его подбор для будущего ОЦО — один из ключевых аспектов его дальнейшей работы. Нельзя забывать и о переподготовке существующего персонала под новый функционал. Для этого нужно разработать основательный и очень подробный план, в котором будут прописаны все функции и задачи каждого из сотрудников. Это нужно даже в том случае, когда человек будет задействован на непродолжительный период. Процесс перехода будет значительно легче, если руководитель компании будет точно знать, кто и за что отвечает на определенном этапе.
Создать ОЦО «с наскока» не получится, от создания концепции до полного запуска может пройти несколько лет. Одна из проблем заключается в том, что по мере работы ОЦО неизбежно будут возникать трудности и со временем они будут меняться. При этом методы решения этих проблем могут безнадежно устареть и быть уже неэффективными. Поэтому, при разработке плана создания ОЦО нужно учесть, каким образом будет достигаться гибкость и как можно предвосхитить те проблемы, которые могут появиться в будущем, чтобы привычные методы их решения не оказались к тому времени безнадежно устаревшими.
Несмотря на то, что процессы действительно нужно отработать еще до начала работы ОЦО, попытки отладить все до идеала еще до запуска могут закончиться тем, что старт будет бесконечно откладываться. Лучше всего пойти на компромисс и отладить самые важные процессы, а дорабатывать все уже по мере выхода ОЦО на полную мощность.В противном случае отлаживание может затянуться на годы, в течение которых уже можно было бы экономить.
Проблема, которая прямо противоположна предыдущей. Случается, что компания считает, что все процессы отлажены и подготовлены к работе. Но это не всегда так. Особенно на стадии становления нужно внимательно за ними наблюдать, чтобы понимать, насколько они эффективны на самом деле или быть может нужно их модернизировать. В большинстве случае так и происходит, и процессы оттачиваются уже в процессе работы. Чаще всего это касается объема услуг ОЦО, их суть, KPI и управления кадрами.
Непростительно думать, что, если процессы изначально хорошо продуманы, риски невозможны. О такой вероятности нужно не только помнить и быть к ней готовыми, но и заранее разработать несколько планов действий на случай того, что какие-то процессы пойдут не по плану. Кроме того, должна работать система мониторинга, которая будет улавливать малейшие изменения и вовремя принимать меры.
Иногда руководство компании считает, что ОЦО является единственно-верным и самым эффективным решением. Однако, перед тем, как принять окончательное решение, нужно рассмотреть все существующие альтернативные решения. Конечно, наличие ОЦО придает веса компании. Но что, если окажется, что при использовании аутсорсинга результаты оказались бы более весомыми, а затрат потребовалось бы гораздо меньше?
Большинства ошибок можно избежать, если знать о них еще на стадии задумки проекта и точно все рассчитать.
Процесс формирования ОЦО состоит из нескольких этапов:
2020 год был переломным для индустрии ОЦО. Благодаря им бизнес-процессы не прервались в период полного локдауна. Так, например, ОЦО Ростелекома и Норникеля создали специальную горячую линию для поддержки персонала, а ОЦО ЦЕС НЛМК и Уралхима сделали технически возможным переход персонала на удаленную работу. При этом ни один из них, даже на короткое время, не приостановил свою работу. Поэтому компании смогли выполнить свои обязательства как перед сотрудниками, так и перед контрагентами. В свою очередь ОЦО показали свою эффективность и способность быстро реагировать на меняющиеся условия.
Нельзя не упомянуть и экономию. Так как передача на обслуживание процессов позволяет сэкономить около 30% бюджета, это является ощутимой поддержкой компаний, особенно в кризис. Поэтому компании, которые уже имеют свои ОЦО передают им на обслуживание все больше функций. А тех, которые находятся на стадии создания таких центров, становится все больше. Но надо понимать, что в среднем процесс занимает не меньше года, поэтому первые результаты внедрения ОЦО будут известны только к концу 2021 года.
Такая бизнес-модель может применяться в любой индустрии. Но нужно понимать, что создание ОЦО заставляет полностью пересмотреть каждый процесс, проанализировать его, выделить главное и избавиться от лишнего. Это большие изменения и нужно быть к ним готовыми. На российском рынке сейчас складывается тенденция по созданию ОЦО производственными компаниями, а также в страховом и банковском секторах.
ОЦО — это специальное подразделение, которое создано внутри компании. Его функционал — в выполнении повторяющихся бизнес-процессов и задач. Обычно это кадровое делопроизводство, бухгалтерия, колл-центр, IT, логистика и подобные процессы.
Основное отличие общего центра обслуживания от аутсорсинга, что он всегда входит в состав группы или компании, даже если это отдельное юридическое лицо. В случае с аутсорсингом процессы решает сторонняя компания. В России часто можно услышать, как ОЦО называют внутренним аутсорсингом.
Как уже было сказано выше, каждая компания должна самостоятельно решить, какая модель ведения бизнеса ей удобнее и выгоднее. Что позволяет сэкономить и что способствует более оперативному решению задач. Описанные здесь этапы создания ОЦО дают понять, что процесс занимает немало времени и сил, требует высокой квалификации от сотрудников и приверженности руководителя довести план до конца. Кроме того, это требует и немалых затрат. Поэтому, перед тем, как определиться с тем, создавать ОЦО или передать часть задач на аутсорсинг, нужно понять, сколько можно сэкономить с учетом потраченного времени и стандартизации новых моделей.
Что такое оцо на предприятии
Крупным и средним предприятиям новая схема ведения бизнеса позволяет не только существенно сэкономить на издержках, но и сделать систему управления более прозрачной.
Суть модели ОЦО заключается в передаче типовых функций предприятий или подразделений компании специализированному общему центру (подразделению или юридическому лицу) с тем, чтобы бизнес-единицы компании могли сосредоточить свои ресурсы на решении целевых задач, не теряя при этом своей самостоятельности.
В чем преимущества модели ОЦО?
Руководство и акционеры компании получают прямой доступ к более оперативной, достоверной и стандартизированной информации по всем входящим в неё предприятиям (подразделениям, бизнес-единицам). Таким образом, бизнес, в который, как правило, вовлечено несколько юридических лиц, становится более прозрачным и более управляемым.
Экономия при использовании модели ОЦО за счёт
позволяет бизнесу ощутимо снизить свои совокупные издержки на ведение учётных операций, закупочную деятельность, поддержку информационных систем, управление персоналом и т.д.
При расширении бизнеса, реформировании или приобретении (образовании новых) предприятий модель ОЦО позволяет максимально быстро интегрировать новые звенья в уже действующую технологическую и управленческую инфраструктуру компании.
Эффективность и прозрачность финансового управления даёт возможность повысить инвестиционную привлекательность как компании в целом, так и её отдельных предприятий, перешедших на обслуживание в ОЦО.
Основные вопросы, возникающие при создании ОЦО
1. Какие функции и процессы целесообразно передавать в ОЦО?
Типичные характеристики бизнес-процесса, который может быть передан в ОЦО: операции, единые по сути и одинаковые для различных структурных подразделений; функции, для выполнения которых необходимо произвести большое количество типовых действий; необходимость стандартизировать влияние на данный процесс по всей организации; недостаток ресурсов внутри организации для самостоятельного выполнения функции в нескольких бизнес-единицах.
Примеры таких функций и процессов: управление финансами, бухгалтерский и налоговый учёт; управление платежами; управление персоналом; материально-техническое обеспечение, управление закупками; поддержка бизнеса информационными технологиями.
2. В компании какого профиля стоит создавать ОЦО?
Модель ОЦО прежде всего эффективна для компаний, в структуру которых входит несколько бизнес-единиц. Чем их больше, тем большие эффект масштаба и снижение затрат будут достигнуты при переходе к ОЦО. Модель ОЦО инвариантна относительно отраслевой принадлежности компании.
3. Каковы конкретные преимущества при создании ОЦО?
Сокращение затрат на осуществление бизнес-процессов. Экономия за счет концентрации большого количества операций. Возможность использования современных технологий (интегрированной информационной системы, электронного бизнеса, сквозного электронного документооборота). Повышение управляемости, качества подготовки и принятия решений. Единая структура данных, стандартизация процессов в рамках компании. Легкость интеграции новых предприятий в существующую структуру компании. Низкие затраты времени и средств при переходе к новым технологиям и лучшим практикам.
Особенности процесса организации ОЦО
Основные влияющие факторы при проектировании модели ОЦО применительно к конкретной компании:
С учетом специфики деятельности компании можно определить почти все основные параметры будущего ОЦО (организационно-правовая форма, местоположение, программное обеспечение и т.д.). К числу несомненных преимуществ модели ОЦО следует отнести то, что работа по созданию, развитию центра и передаче ему новых функций может идти поэтапно. У компании всегда существует возможность выбрать приемлемый сценарий своего дальнейшего развития в зависимости от оперативных текущих приоритетов управления и долгосрочной стратегии развития.
Технико-экономическое обоснование создания ОЦО.
Внедрению модели ОЦО в компании должны предшествовать детальные оценка и анализ потенциальной экономической эффективности подобных преобразований. В том или ином виде должно быть выполнено (и выполняется на практике всегда, даже если не оформляется особым образом) технико-экономическое обоснование применения модели ОЦО.
В процессе анализа эффективности и технико-экономического обоснования целесообразности построения ОЦО:
Как и для любой организационной структуры, тем более, ориентированной на повышение экономической эффективности и/или прибыльности, для Общего Центра Обслуживания важнейшим системообразующим фактором является качество внутреннего (между подразделениями ОЦО) и «внешнего» (между ОЦО и обслуживаемыми им бизнес-единицами) документооборота.
Поэтому неотъемлемым элементом плана мероприятий, необходимых для успешного «запуска» ОЦО в корпорации, является разработка руководящих документов:
При этом упомянутые выше документы разрабатываются, исходя из предпосылок максимально возможной централизации целевого перечня функций внутри организационно-функциональной структуры ОЦО.
Ключевые показатели эффективности (KPI) ОЦО
При этом, исходя из того, что принципы финансирования ОЦО обычно базируются на объеме и качестве услуг, оказываемых им бизнес-единицам корпорации, основные КПЭ ОЦО реализуют функцию контроля и повышения экономической эффективности («рентабельности») соответствующих типов операций, как-то: сканирования первичных документов, ввода первичных документов в базу данных информационной системы, отработки документов в учёте и т.д.
Такая «пооперационная» эффективность ОЦО, в основном, определяется трудовыми и временнЫми затратами сотрудников на исполнение типовых операций. К этим объективным факторам и привязывается, в общем случае, система КПЭ деятельности ОЦО.
Фактически, «пооперационный» анализ эффективности ОЦО позволяет измерить, спрогнозировать и управлять эффективностью деятельности центра, а также связать системы мотивации и стимулирования персонала ОЦО с синергетическим эффектом функционирования всей структуры в целом.
Учёт и нормирование операций ОЦО
Привязка целевых показателей эффективности ОЦО как организационно-функциональной структуры к организации работы непосредственных исполнителей (сотрудников ОЦО) на рабочих местах достигается через анализ и нормирование временнЫх показателей исполнения типовых операций для каждой организационно-функциональной единицы (исполнителя), а также последующий контроль выполнения заданных норм.
Для выстраивания такой системы контроля и управления осуществляются:
Таким образом, тщательность и завершенность проработки работающих связей между показателями эффективности ОЦО и системой мотивации и стимулирования персонала ОЦО является ключевым фактором экономической успешности внедрения модели ОЦО в корпорации.
Анализ и снижение трудоёмкости процессов ОЦО
Одной из наиболее весомых составляющих, определяющих себестоимость услуг, оказываемых Общим Центром Обслуживания своим «клиентам», является трудоёмкость учётных процессов (образующих их процедур, операций), выполняемых специалистами ОЦО в интересах предприятий/подразделений, обслуживаемых ОЦО. Попыткам реально оценить и минимизировать эту существенную составляющую себестоимости услуг ОЦО посвящены усилия руководителей многих современных Общих Центров Обслуживания.
Подход компании Pba Consult к решению задачи достоверной оценки трудоёмкости учётных операций, выполняемых специалистами ОЦО, позволяет:
Применяемые экспертами Pba Consult методика и технология сбора и оценки данных о трудоёмкости учётных процессов Общего Центра Обслуживания дают возможность:
Статистические данные о трудоёмкости учетных процессов могут в дальнейшем использоваться Руководством Общего Центра Обслуживания при расчёте соответствующих нормативов деятельности и ключевых показателей эффективности ОЦО.
Практические аспекты перехода к модели ОЦО
Не секрет, что проект перехода любой компании к схеме работы с Общим Центром Обслуживания сам по себе является масштабной и глубокой перестройкой сложившихся в компании внутренних процессов и влечёт за собой не только изменение функциональных ролей, но часто и физическое географическое перемещение сотрудников, в большинстве случаев порождая различные формы сопротивления устоявшейся организационно-функциональной структуры происходящим изменениям, и, таким образом, ставя перед проектом создания ОЦО значительное число различных по своей природе вызовов.
Основными рисками проектов создания ОЦО являются: