Что такое портфель проектов в управлении проектами

7 методов анализа портфеля проектов

Портфель проектов — это совокупность проектов, программ и подпортфелей, управляемых для достижения стратегических целей. Цели могут быть разными, но сводятся чаще всего к одной — заработать больше. Как же понять, от чего отказаться, или какие проекты нужны? Конечно же, необходим анализ. Под хабракатом несколько аналитических методик, связанных с портфельным управлением. Полтора землекопа делить на три проекта не будем, а вот деньги можно и посчитать.

Stage-gate хорош, но это не всё

В управлении портфелем принято выбирать между двумя подходами: stage-gate или portfolio-review. В первом случае, Go/Kill-decision принимается при переходе проекта с фазы на фазу. Во-втором случае, судьба каждого проекта определяется при рассмотрении всего портфеля (проекты конкурируют с друг другом). Второй случай более типичен для компаний, у которых проектов не 2-3, а 20-30.

Какие задачи стоят перед анализом

Основания анализа

Таким образом имеется следующий подход: инвестиционная экономика = базовая экономика + портфель проектов. Базовая экономика может быть не единственной, а иметь, скажем, три сценария (сужение, сохранение, расширение бизнеса), и в одном из подходов к анализу нам это понадобится. Теперь ближе к делу. Всего будет рассмотрено 7 видов анализа, каждый из которых отвечает на некоторые вопросы.

1. Финансовый профиль

Не секрет, что бизнес, затрачивая инвестиции, и «проворачивая» операции, — генерирует денежные потоки.
Эффективность этого процесса легко продемонстрировать диаграммой «финансовый профиль», которая отображает денежные потоки от инвестиций и от операций.

Операции — это продажи за вычетом себестоимости произведенной продукции. Инвестиции — это (обычно) затраты на оборудование и первоначальную разработку продукта. Cumulative DCF на данном графике — это накопленная сумма дисконтированных денежных потоков от проектов портфеля.

Данный график чем полезен. Он не только показывает NPV, но и показывает (дисконтированный) срок окупаемости портфеля. То есть говорит, с учетом того, сколько стоят наши деньги (а стоимость денег это процент), — когда мы окупим портфель, и какой вклад в стоимость бизнеса он даёт?

Но это всё банальщина для портфеля проектов. Гораздо интереснее взаимоотношения между проектами в портфеле.

2. Карта инвестиций

Сразу начнем с графика:

Такая диаграмма уже неплохо отражает отношения между проектами. В данном случае, для 4-х проектов, крутую аналитику построить сложно, однако на 10 проектах уже видно, как влияет увеличение инвестиций на рентабельность (отношение NPV к инвестициям) проектов, и какое участие принимает в этом дельта выручки по проекту.

Чем больше проектов в левом верхнем углу, тем лучше для портфеля. Тем самым, глядя в «карту инвестиций», можно понять, что в текущем портфеле хороших-то проектов-то и нет… или, наоборот, что все хороши. И почему.

3. Общие нити

Общие нити — это компоненты повторного использования. Это не только технологические компоненты, но и деловой процесс (и впечатления клиентов), и управление проектом, и уж точно люди и организации. Зачем нужен анализ общих нитей? Чтобы повторять успехи одних проектов в других. Как искать проекты, для которых могут быть общие нити? Для этого (есть такая книга) рекомендуется составить следующий график, где по оси Х — относительный размер проектов по затратам, а по Y — количество проектов попадающих в диапазон. В той же книге утверждают, что пронаблюдается чаще всего бимодальное распределение:

Почему это так — это целая отдельная тема для разговора, и я склонен объяснять это скорее психологией менеджмента. Но не суть. Главное — это пики, в которых мы можем искать общие нити. Однако никто не запрещает искать нити и любым другим способом.

4. Анализ чувствительности

Теперь немного о рисках. Вообще говоря, все знают, что факторы, или же входные параметры для оценки портфеля могут изменяться в некоторых пределах. Существует наглядное представление в виде т.н. «диаграммы Торнадо», которое показывает, насколько рискован портфель и каким факторам следует уделять наибольшее внимание.

В данном случае мы можем увидеть, какие факторы завели нас в какой лес могут нас «обезжирить». И от них надо страховаться, ими надо управлять, им надо уделять наибольшее внимание.

5. Тест на сценариях бизнеса

Выше уже упоминалось, что бизнес может расширятся, сохранятся, сужаться… во всех этих случаях проекты могут вести себя по-разному. Те проекты, которые не растут вместе с бизнесом, могут быть поставлены под вопрос — так ли они нужны? Пример такого анализа будет по ссылке ниже, но его суть сводится к тому, чтобы сравнить показатели проектов на каждом из сценариев развития бизнеса. Проекты, дающие положительный вклад при любом из раскладов, однозначно нужны. Такая информация весьма полезна.

6. Сбалансированность портфеля

Вот иногда говорят замыленное слово «сбалансированный». В случае портфеля проектов, это когда он отвечает стратегическим целям. Весь, сам и целиком. Уровень его сбалансированности зависит от поставленных стратегических целей. Пример такого анализа будет по ссылке ниже, но задача тут в чем. Представим, что стратегическая цель — больше продуктов. Тогда портфели будут различаться только по продуктам. Если больше денег — то только по деньгам. Если страт. цели сами «уравновешены» друг с другом, то и портфель будет возможно подобрать.

7. Анализ Риск-Эффективность-Стоимость

Это разработка 90-х годов российских экономистов. Если мы представим, что каждый из проектов может полностью провалиться с некоторой вероятностью, потратив за собой некоторую сумму, принося при успехе другую (сумму), то возможно при заданном уровне риска с одной стороны, и с другой — уровне затрат — найти максимально эффективный портфель проектов. Кажется это, то что и надо, ведь так? Хотя метрика риска конечно спорная…

Excel не найдется?

Excel с примерами тут.
А тут найдется пример отчета, в котором более подробно про сбалансированность, и про сценарный анализ.

А какая взаимосвязь-то?

Взаимосвязи между инструментами на первый взгляд и нет. Однако всё зависит от целей вашего анализа. В конечном итоге, предварительно поставленные цели определят, какой из инструментов для вас наиболее важен, а какой наименее. Если у вас не стоит задача выбора, то вам необходимо эффективно управлять портфелем, и в этом вам помогут общие нити. Если у вас ограниченно с деньгами, то тут вам помогут профиль и анализ Риск-Эффективность-Стоимость. Если вам не хватает проектов — смотрите карту инвестиций, сбалансированность проектов. Если вы сомневаетесь в будущем — смотрите сценарии.

В итоге

Итог — стратегическое решение, — тот портфель, который при заданных ограничениях будет давать вам лучший NPV.

Источник

Что такое Управление портфелем проектов?

Зачем управлять портфелем проектов, если каждый менеджер проектов может успешно управлять ими по-отдельности?

Управление портфелем проектов (PPM) – это процесс, который позволяет руководителю проектов проводить анализ их выполнения в общем, получить целостную картину, а исполнителям — эффективно организовать свою и совместную работу. Обобщение и консолидация информации о всех реализуемых проектах – вот главная задача, которую решает PMM, которая в свою очередь позволяет прогнозировать сроки, проактивно решать проблемы и планировать запуск новых проектов.

Каждый участник этого процесса получает выгоду:

Руководитель – имеет представление об успехах менеджеров проектов.

Менеджеры проектов – обеспечены взаимодействие с членами команды.

Члены команды — улучшают коммуникацию с руководством и другими членами команды.

Заинтересованные стороны – в курсе выполняемой работы и имеют надежную обратную связь.

Риски в бизнесе

Понятие риска неотъемлемое для любого бизнеса, однако, необходимо помнить, что не всегда чем больше риск, тем больше успех. Разумное и грамотное решение позволяет добиться успеха и минимизировать возможные риски.

Внедрение процесса управления портфелем проектов помогает компании прогнозировать результаты и планировать проекты так, чтобы достигать лучших результатов. Благодаря ему менеджер проектов получает ответы на вопросы:

Используя сервис управления портфелем проектов становится возможно разобрать каждый проект по его ключевым параметрам (бюджет, ресурсы, сроки, задачи, цели) и провести их анализ. Это позволяет сравнить степень рисков каждого проекта, сопоставить их с прогнозируемым результатом, превосходит ли доход от его завершения затраты на реализацию.

Менеджеры проектов видят все общую картину выполнения каждого из проектов и могут заранее предсказать возникающие проблемы и предотвратить их. Проаткивные меры позволяют выявлять и управлять рисками, что оказывает положительное влияние на ведение бизнеса в целом.

Чем отличается Управление портфелем проектов (PPM) от Управления проектами (PM)

Если говорить просто, то Управление портфелем проектов отличается от Управления проектами количеством проектов. В первом случае управление производится всем множеством одновременно реализующихся проектов для достижения общей бизнес-цели, во втором только одним, где главный результат – это его завершение.

PPM – это процесс, который закладывает основу для более эффективного управления проектами.

Вот основные преимущества, которые дает PPM для PM:

Внедрение Управления портфелем проектов дает универсальный и гибкий подход к управлению проектами и ресурсами в рамках всего предприятия, позволяет прогнозировать потенциальные проблемы и заранее предпринимать действия для их решения, отображать общий прогресс по достижению глобальной бизнес-цели, управлять бюджетами и предоставлять информацию заинтересованным сторонам.

С помощью PPM можно увидеть какие проекты были выполнены, какие выполняются сейчас, а какие запланированы к выполнению, что позволяет оценить общую картину производства и решить какие новые инициативы и сейчас востребованы, а какие можно отложить.

Инструменты для управления портфелем проектов

Использование специализированного программного обеспечения для управления портфелем проектов, такого как ServiceNow, позволяет достичь значительных преимуществ и повысить эффективность работы:

Приложение позволяет осуществлять совместную работу над проектом, обеспечивает прозрачность действий, оказывает поддержку в решении каждодневных вопросов.

Членам команды для организации эффективное работы доступны такие встроенные средства как чат, Live Feed и база знаний, это позволяет взаимодействовать друг с другом в процессе работы и ускоряет достижение общей цели. Менеджеры проектов могут управлять затратами и планировать использование ресурсов на протяжении всего выполнения, а также создавать проекты в портфеле по запросу пользователя, управлять спросом на проекты, делать его оценку и отслеживать на протяжении всех этапов.

Компания ServiceNow имеет богатый опыт по внедрению услуги Управления портфелем проектов, использование ее приложения и помощи специалистов позволят менеджерам проектов организации построить эффективную работу с проектами, а руководителям предоставит полный контроль за всем портфелем.

Спасибо за чтение! Следите за новыми статьями, которые позволят Вам достигнуть успеха внедряя ServiceNow.

Источник

Портфель Проектов: Звено Между Бизнес-Стратегией и ее Реализацией

Растет количество проектов и задач? Не знаете, какие из них запустить в первую очередь, а от каких и вовсе отказаться?

Расставить приоритеты вам поможет портфель проектов.

Что такое портфель проектов?

Портфель проектов — это определенное количество проектов, над которыми работает компания для достижения одной из стратегических задач бизнеса.

Если у организации в приоритете не одна цель, то и портфелей понадобится несколько. Каждый из них будет курироваться специальным подразделением или отделом.

Пример портфеля проектов

Представьте, вы работаете в магазине косметики. Руководство пришло к решению, что главной «фишкой» позиционирования магазина на рынке будут не широкий ассортимент и эксклюзивность брендов, а низкие цены.

Стратегия определена. Теперь из списка запланированных и текущих проектов организации команда выбирает те, что максимально соответствуют заданной цели. Из них и будет состоять портфель, который поможет эффективно контролировать путь от бизнес-идеи до ее реализации.

Для чего нужен портфель проектов?

Чем многочисленнее компания, тем сложнее справляться с большим количеством внутренних процессов. Со временем становится сложнее разобраться в предложенных проектах и выбрать те, которые будут наиболее рентабельны в условиях заданной стратегии. Неправильное распределение задач и сил, вероятнее всего, приведет к перерасходу средств, сорванным дедлайнам и ухудшению качества работы организации.

Как избежать такого сценария?

Создание портфеля поможет:

Source

Однако, чтобы воспользоваться всеми достоинствами ведения портфеля, о которых написано выше, недостаточно лишь выбрать самые важные для компании проекты и запустить их.

Источник

Управление портфелями проектов

Управление портфелями проектов

Менеджер МСФО в ООО «Эм Эм Эс Коммьюникейшнз» (входит в рекламный холдинг Publicis Russia)

Что такое портфель проектов

Цели и задачи PPM

Управление портфелем проектов ( PPM ) и управление проектами ( PM ) — в чем разница?

И для управления проектами и для управления портфелем проектов нужны одни и те же навыки, но, несмотря на схожие названия, это разные функции. Управление проектами — это применение знаний, навыков, инструментов и методов в проектной деятельности для удовлетворения требований по задачам. Его важность невозможно переоценить.

С другой стороны, ключевое слово в управлении портфелем проектов — портфель. PPM не занимается управлением программами, а фокусируется на выборе того, в каких программах участвовать, как их финансировать, исходя из того, поддерживают ли они цели и задачи компании. Проекты, не входящие в сферу задач компании, исключаются из конкурса. Например, если бы вы управляли портфелем технологической компании, вы, скорее всего, отвергли бы предложенный строительный проект, потому что он не соответствует заявленной стратегии компании сосредоточиться только на предопределенном типе технологических задач.

Управление проектами связано с реализацией, правильным выполнением проектов. В отличие от этого, управление портфелем проектов фокусируется на выполнении правильных проектов в нужное время, выбирая и управляя ими, как портфелем инвестиций. Это требует совершенно других методов и инструментов.

Эффективное управление портфелем повышает ценность бизнеса. Программы, согласованные со стратегическим направлением организации, способствуют наилучшему использованию ограниченных ресурсов, синергии между задачами. К сожалению, часто управление портфелем программ происходит не лучшим образом из-за того, что реализуются неверные программы, или задач к воплощению слишком много, что приводит к распылению ресурсов.

Методы и инструменты PPM

ПО для управления задачами и проектами

Фирма «1С» разработала решение для управления портфелями проектами — «1С:Управление проектным офисом». Решение позволяет объединять проекты в программы и портфели, в одном портфеле и/или одной программе проектов могут находиться проекты на разных стадиях жизненного цикла. Подробнее о решении можно почитать здесь >>>

Риски при PPM. Как ими управлять

Рассмотрим общие типы рисков портфельного уровня: внешние бизнес-риски, внутренние бизнес-риски и риски, связанные с исполнением.

4. Ограниченные ресурсные возможности: чрезмерное использование человеческих и финансовых ресурсов компании может существенно повлиять на эффективность портфеля. Команда управления портфелем должна контролировать использование этих ресурсов, обеспечивать, чтобы сотрудники работали в соответствии с установленными приоритетами, а расходы были разумны и обоснованы.

5. Слабое качество управления программами напрямую влияет на их реализацию. Можно напрямую улучшить качество управления путем обучения перспективных сотрудников или найма опытных менеджеров.

3. Уклонение (избегание). Например, если мы видим высокую вероятность того, что поставщик сорвет сроки и/или поднимет цены на свой товар, нужно найти другого поставщика. Если в результате проведенного анализа финансового положения дебитора получено ухудшение показателей, то снижаются лимиты отгрузок с отсрочкой платежа. Либо можно отказаться работать с покупателем на условиях отсрочки.

4. Хеджирование. Предназначено для снижения потерь по причине рыночного, валютного и кредитного рисков. Как и страхование, оно требует дополнительных затрат. Например, хеджирование рыночных рисков происходит путем проведения операций с производными финансовыми инструментами — форвардами, фьючерсами, опционами и свопами. Наиболее простым инструментом является форвард (договор, по которому покупатель и продавец соглашаются на поставку товара оговоренного качества и количества или валюты на определенную дату в будущем), сделки по которому проводят банки.

5. Диверсификация — способ уменьшения совокупного риска путем создания портфеля контрактов, программ, продуктов и решений, цена или доходность которых слабо коррелируют между собой. Важно все указанные контрмеры по рискам встраивать прямо в процессы и действующие программы. Если эти действия требуют вложений, их следует предусмотреть в общем бюджете доходов и затрат.

Управление проектами фокусируется на выполнении отдельных проектов, в то время как управление портфелем проектов держит в уме общую картину для принятия стратегических решений. Использование PPM помогает компании избегать реализации слишком большого количества неважных проектов, постоянной перегрузки, перенапряжения сотрудников, а также остановки проектов из-за низкого качества или просто потому, что они неосуществимы. Подход «снизу вверх», используемый в PPM, дает компании экономию ресурсов, способствует следованию задуманной бизнес-стратегии. Управление портфельными рисками помогает защитить стоимость портфеля и управлять уровнем риска, что дает организации возможность успешно брать на себя больший риск и тем самым увеличивать общую стоимость портфеля.

Источник

Управление портфелем проектов.Новые методологические подходы и инструменты

Управление проектами в эпоху рыночной России начало активно развиваться в 90-х годах ” появились профессиональные объединения, стандарты, системы сертификации по управлению проектами. В конце 90-х годов и начале 21 века управление проектами получило широкое распространение как управленческая технология в бизнесе и превратилось из более теоретической области знаний в практически применимую дисциплину.

На сегодняшний день большинство российских компаний находятся на ненулевом уровне зрелости по управлению проектами и на передний план выходят такая управленческая технология, как управление портфелем проектов.

Стабилизация российской экономики, ужесточение конкурентного взаимодействия, диверсификация бизнесов и организационных структур компаний ” все это ведет от точечного развития (реализовывавшегося через конкретные проекты) к необходимости осуществлять поступательное сбалансированное развитие (достигать весь комплекс стратегических целей с учетом рисков и ограниченности ресурсов корпорации) ” т.е. управлять портфелем проектов.

В данной статье рассказывается о некоторых методологических подходах к управлению портфелем проектов и о возможностях, заложенных в новый продукт по управлению портфелем проектов ” Microsoft Project Portfolio Server.

Определение портфеля проектов как объекта управления

На сегодняшний день существует целый ряд методологических подходов к управлению портфелем проектов, каждый из которых дает свое определение, и по-своему структурирует жизненный цикл управления портфелем проектов:

В данной статье не приводится анализ различий в методологических подходах, а портфель проектов определяется таким образом, чтобы наиболее прозрачно продемонстрировать управленческие инструменты, которые могут быть применимы на практике.

Провести некоторую черту между управлением проектами и управлением портфелем можно следующим образом:

Другими словами, управление портфелем отвечает на вопрос “Какие проекты являются правильными, т.е. имеют максимальную ценность для компании”“, а управление проектами позволяет правильно управлятьэтими правильными проектами ” т.е. достигать проектные цели, не выходя за рамки проектных ограничений, тем самым обеспечивая эту ценность.

Жизненный цикл управления портфелем проектов

Фаза Создания портфеля проектов

Основной целью фазы создания портфеля проектов является формирование пула проектов, которые потенциально затем могут быть инициированы и приняты к реализации. Т.е. на данной фазе осуществляется сбор проектных (инвестиционных) инициатив и заявок без учета финансовых и иных ограничений Компании.

В разных компаниях данная фаза может быть организована по-разному – в зависимости от масштаба компании и объема проектных заявок. В основном, все это сводится к двух-шаговой структуре:

После согласования и утверждения Бизнес-плана, данный проект попадает в пул проектов, потенциально интересных для реализации в составе портфеля проектов.

В крупных компаниях данные 2 этапа могут разбиваться на подэтапы. Например, для многих крупных компаний характерно разбиение этапа 2 на два подэтапа:

Фаза отбора портфеля проектов

Целью фазы отбора портфеля проектов является отбор проектов в портфель с учетом финансовых и иных ограничений портфеля. Т.е. на данной фазе из полученного на фазе создания пула потенциальных проектов создается тот портфель, который будет принят к реализации.

Типичный процесс на данной фазе также состоит из двух этапов, которые могут модифицироваться в зависимости от специфики бизнеса и организационной структуры компании:

Фаза планирования портфеля проектов

На фазе планирования портфеля проектов осуществляются:

Спецификой данной фазы относительно фаз инициации и планирования отдельных проектов является то, что при планировании портфеля проектов должны учитываться разделяемые ресурсы (т.е. те ресурсы, которые будут потребляться несколькими проектами) ” и ресурсные конфликты должны разрешаться уже на этой фазе.

Фаза управления реализацией

На фазе управления реализацией выполняются следующие задачи:

С учетом всего вышеописанного типовой жизненный цикл управления портфелем проектов более детально можно схематично изобразить следующим образом:

Обзор Microsoft Project Portfolio Server

В 2006 году корпорация Microsoft приобрела продукт UMT Portfolio Manager ” один из лидировавших на то время продуктов в области управления портфелем проектов. В этом же году на базе данного продукта Microsoft выпустил свой продукт под названием Microsoft Project Portfolio Server и встроил его в семейство продуктов для управления проектами Enterprise Project Management.

В результате новая линейка продуктов теперь покрывает полный жизненный цикл управления портфелем проектов:

Project Portfolio Server включает в себя 3 основных модуля:

По умолчанию в Portfolio Builder заложена следующая логика:

При этом по умолчанию логика при внедрении системы может быть переопределена в соответствии с корпоративным стандартом по управлению портфелем проектов. Например, может быть реализована 3-х этапная схема (заявка ” ТЭО ” бизнес-план).

2.1. Первый этап оптимизации портфеля ” Ранжирование проектов, которое включает в себя следующие шаги:

Для того чтобы проранжировать проекты по их стратегической значимости, мы сначала должны проранжировать стратегические цели ” чтобы определить, какая из них более важна, а какая ” менее. Поэтому первый шаг – это попарное сравнение стратегических целей Компании:

В такой таблице мы определяем, какие цели более важны, какие менее.

После заполнения данной матрицы Project Portfolio Server автоматически рассчитывает рейтинг целей:

После того, как мы получили отранжированный перечень стратегических целей, мы начинаем ранжировать проекты по их стратегической значимости, для чего производим оценку влияния проектов на стратегию:

При этом шкала для каждой цели может быть различна. К примеру, если у нас цель увеличить долю рынка на 10%, то если проект увеличивает долю рынка на 0,5% – это слабое влияние, если на 1-3%-среднее и т.д.

После заполнения данной матрицы, система по аналогии с целями строит перечень проектов, отранжированный по их стратегической значимости:

Ранжирование по экономическим факторам производится более просто ” простым сравнением значений заданных параметров.

После ранжирования проектов система строит карту инвестиций, отталкиваясь от которой, уже можно принять предварительные решения о том, какие проекты наиболее вероятны к реализации, а какие ” наименее:

За цвет и объем кружочков, обозначающих проект, могут браться любые величины ” риски, экономические эффекты и т.д. Соответственно зеленые (в данном случае означающие наименьший риск), большие по диаметру (экономическая эффективность) и высокие по приоритету ” это наиболее вероятные к принятию в реализацию проекты.

2.2. Второй этап оптимизации портфеля ” Отбор проектов, который включает в себя следующие шаги:

Первый шаг ” отбор проектов с учетом ограничений портфеля. Наиболее распространенное ограничение ” бюджетное. Допустим, у Компании есть 40 рублей, а пул потенциальных проектов, сформированный на этапе создания портфеля, включает следующие проекты:

Система автоматически отберет проекты с учетом данного ограничения:

И на этом деньги Компании закончатся ” т.е. при заданных ограничениях Проект 1 не будет принят к реализации.

Следующий шаг отбора ” Учет проектных взаимосвязей. Предположим те же условия, но Проект 1 связан с Проектом 4 (т.е. реализация Проекта 4 невозможна без реализации Проекта 1 и наоборот). Включив это ограничение, система отберет проекты следующим образом:

Таким образом, при данных ограничениях Проект 2 не попадет в портфель.

Следующий шаг отбора ” Учет политических проектов (Force–In/Force–Out Projects). Несмотря на все попытки уйти от субъективного фактора, все равно в Компании всегда будут проекты, которые инициированы высшим руководством и которые должны войти в проект вне зависимости от их реальной эффективности.

Предположим те же условия, но Проект 1 является политически важным (т.е. должен быть принят к реализации вне зависимости от ограничений).

Включив это ограничение, система отберет проекты следующим образом:

Таким образом, при данных ограничениях Проект 2 не попадет в портфель.

После того, как мы промоделировали наш портфель с учетом наличия различных ограничений, Система строит диаграмму соответствия отобранного портфеля стратегии:

Эта диаграмма показывает, насколько значимые стратегические цели (коричневые столбцы) профинансированы теми проектами, которые отобраны в портфель (синие столбцы). Из диаграммы мы видим, что самые важные цели недофинансированы. Видимо, это возникло вследствие того, что были включены ограничения ” например, были отобраны политические проекты, не связанные со стратегией, что привело к снижению общей эффективности портфеля с точки зрения достижения стратегии.

Таким образом, моделируя портфель с учетом наличия различных видов ограничений, Компания может отобрать для себя наиболее эффективный портфель проектов к реализации.

После того, как портфель отобран, и проекты инициированы, детальные плановые и фактические данные по проектам попадают на цифровую панель, на которой отображается вся информация о реализации проектов.

При этом данные на цифровую панель могут попадать из Project Server и других иформационных систем. Используя данный инструмент, руководство Компании может, не вдаваясь в детали, контролировать ход реализации портфеля проектов и своевременно принимать необходимые решения.

Заключение

Хотелось бы отметить, что, несмотря на то, что функциональность Project Portfolio Server действительно заслуживает уважения, для многих российских компаний использование такой функциональности является завтрашним днем (особенно функциональности по оптимизации портфеля).

Это обусловлено тем, что во многих компаниях еще не сложились и не устоялись практики успешной работы базовых процедур ” таких, как формализация проектных идей в заданных унифицированных форматах (инвестиционные заявки и т.д.), расчет экономической эффективности проектов, ранжирование, отбор и т.д.

Поэтому, несмотря на эффективность инструмента, первоначально при создании управленческой системы необходимо задуматься о методологии управления портфелем проектов ” разработать соответствующие корпоративные стандарты, регламенты и методики, и только после этого переходить к внедрению информационных инструментов. При таком подходе создание интегрированной системы управления будет не предметом безвозвратного расходования средств, а средством увеличения эффективности бизнеса.

Источник