Что такое работать в команде
12 простых способов улучшить командную работу на рабочем месте
Быть частью отличной команды на работе — это феноменальное чувство. Вы знаете это чувство? Когда ваша команда находится «в этой зоне»? Это сладкий коктейль эмоций — возбужденных, сложных, безопасных, успешных. Вас заставляют вставать с постели по утрам и заряжают энергией в течение дня.
Если вы знаете это чувство, то вы хорошего достигли, если нет, то обязательно читайте статью до конца.
Дело в том, что многие сотрудники страдают от плохого общения, отсутствия доверия и низкой вовлеченности — все это снижает шансы на командную работу на рабочем месте.
Но люди по-прежнему хотят работать в команде. А 3 из 4 работодателей считают командную работу «очень важной». Иногда это может быть немного сложно. Если это не происходит естественным образом, большинство людей ставит в тупик задачу создать хороший коллектив.
Главное — дать вашей команде подходящие условия для развития и роста. Задумайтесь над этим: если бы вы пытались создать процветающую грядку с овощами, вы бы не просто бросили семена и приказывали им расти: «Эй, ты, стань морковкой. Сейчас же!»
Скорее всего вы бы прочитали инструкции, посмотрели, что им нужно (солнечный свет, много воды, время), и обеспечите им эту среду. То же самое и с командной работой; вам нужно создать для своей команды подходящие условия для развития и роста.
Мы (как студия RussianGeeks) решили поделиться с вами советами, как правильно устроить формирование здоровой командной культуры вашего рабочего места. Вот 12 «условий» совместной работы, которые следует учитывать:
Все начинается сверху. Если у вас еще нет хорошей командной работы на низком уровне, то пора руководящей команде взять на себя инициативу. Своим примером. Именно к ним обращаются за советом остальная часть вашей компании, поэтому им следует установить совместную работу в качестве нормы. Их поведение будет передаваться через компанию лидерам на каждом уровне компании, а затем всем членам команды. В конце концов, вся организация примет и будет ожидать такого режима работы.
«Я не очень ценил это, пока не начал свой бизнес. Вы легко можете это увидеть силу влияния, когда у вас немного дерьмовый день, и вы немного подавлены. Это заразно. Очень, очень заразительно.
Хотите улучшить командную работу на рабочем месте?
Хорошее общение лежит в основе отличной командной работы. Отличные команды хорошо общаются, и часто их участники с удовольствием делятся идеями, проводят совместные мозговые штурмы, спрашивают отзывы и получают возражения.
Это не означает, что члены команды всегда соглашаются, но они могут общаться через свои разногласия, чтобы найти разумное решение и продолжать двигаться вперед как команда.
Итак, как обеспечить хорошее общение?
Ключевой факт: согласно этому исследованию, 86% сотрудников ссылаются на отсутствие сотрудничества из-за сбоев на рабочем месте.
Я не говорю здесь об аэробике — не заставляйте свою команду выполнять набор прыжков на следующей встрече. Я имею в виду упражнения по построению команды. Это не обязательно должны вызывать уединение компании, это могут быть короткие и приятные задачи, которые занимают менее 10 минут (а может быть, так даже лучше).
Прежде чем принимать решение о командообразовании, важно оценить, с какими конкретными проблемами сталкивается ваша команда. Например, вашей команде нужно лучше познакомиться друг с другом или им нужно оправиться от конфликта? Вы можете выбрать разные упражнения для каждой из этих ситуаций.
Также следует учитывать частоту ваших упражнений по построению команды. Упражнения для тимбилдинга похожи на физические упражнения — если вы делаете их часто, польза от них будет более длительной. Вы не сможете взойти на Эверест, если будете тренироваться дважды в год. Работа в команде похожа. Если вы хотите достичь своих целей в совместной работе, найдите способ включить упражнения в еженедельный / ежемесячный контакт с вашей командой.
«Правила?» Я слышал, вы думаете: «Это совсем не весело». Подумай еще раз. Правила не должны быть сдерживающим фактором, но они должны существовать, чтобы все были согласованы.
Правила есть везде — на спортивной площадке, в повседневном общении — и они существуют для того, чтобы все были в безопасности и были на одной странице. Как мы можем вместе двигаться вперед, если не знаем, на каком этапе мы находимся? Правила гарантируют успех и продуктивность команды.
Лучше всего установить правила заблаговременно, но постарайтесь изменить их, если они мешают команде, а не помогают. Вы можете записать их или просто поговорить о них открыто. В любом случае, вы должны четко понимать, почему они существуют, и просить каждого высказать свое мнение / обратную связь.
Если команда не понимает цели своей работы, ее внимание и энтузиазм могут уменьшиться. Четко объясните, почему вы делаете то, что делаете — это ключ к мотивации.
Итак, найдите «почему» — цель — для вашего текущего проекта или конечной цели и почему вы делаете каждый из шагов, которые ведут вас к этому. Это не только будет поддерживать мотивацию и согласованность всех, но и даст отличный способ проанализировать ваш процесс и убедиться, что вы предпринимаете наилучшие шаги, чтобы добраться туда, где вам нужно.
Согласно недавнему опросу, признанные сотрудники — это довольные сотрудники. А довольные сотрудники лучше справляются со своей работой (если вам интересно, вы можете узнать больше здесь). Если вы хотите более счастливую и сильную команду, признание является ключевым моментом, но это не относится к денежному вознаграждению.
Вот несколько способов, которыми сотрудники хотят быть признанными и вознагражденными:
Ключевой факт: 83% сотрудников, которые работали в компании с программой признания, заявили, что довольны своей работой. Такие инструменты, как Bonusly, упрощают эту задачу.
Насколько конструктивно ваше рабочее пространство для развития совместной работы? Исследование Германа Миллера показывает, что физическое рабочее пространство должно развиваться для поддержки совместной работы.
«Помещения для проектов, которые команды могут использовать в течение нескольких месяцев, конференц-залы, оснащенные новейшими инструментами для удаленной конференц-связи, и зоны скамейки, где люди могут работать без головы, но также легко общаться друг с другом, поддерживая различные потребности людей при совместной работе».
Потребности ваших команд должны быть отражены в вашем рабочем пространстве. Посмотрите вокруг своего офиса и подумайте, что можно сделать, чтобы стимулировать импровизированные собрания для продуктивного разговора, доступности для экспертов по знаниям и полупостоянных пространств для групповых проектов.
Хотя, опять же, в исследовании подчеркивается, что «люди должны чувствовать, что у них есть разрешение задерживаться в неформальных областях сотрудничества, и это происходит из наблюдения за тем, как другие люди, особенно менеджеры и руководители, используют или игнорируют эти области».
Создание команды не обязательно должно происходить, пока вы активно работаете. Фактически, доказано, что совместные перерывы могут повысить продуктивность и помочь при необходимости переоценить цели.
За неделю вы можете собрать команду и вместе выпить кофе или по пути на работу подобрать сладкое угощение для своей команды и собраться для утренней беседы. Встреча в менее формальной обстановке будет способствовать лучшему общению, обмену опытом и укреплению связей между членами команды. Если вы хотите начать с малого, разбейте день, выйдя на улицу, чтобы провести одно из совещаний вашей команды пешком.
Сосредоточение внимания на слабых сторонах членов вашей команды может серьезно повлиять на вовлеченность и, как следствие, снизить продуктивность команды. Согласно исследованию Gallup, у сотрудников, которые используют свои сильные стороны каждый день, вероятность того, что они будут заняты своей работой, в шесть раз выше.
Все разные — у нас разные сильные стороны, страсти и слабости. Один из краеугольных камней хорошего руководителя группы — это сосредоточение внимания на сильных сторонах отдельных лиц и объединение команды людей, обладающих совокупным набором навыков для выполнения работы. Пока каждый вносит свой вклад, привнося в команду свои сильные навыки, не следует останавливаться на их слабостях.
Ключевой факт: команды, которые ежедневно фокусируются на сильных сторонах, имеют на 12,5% более высокую производительность.
Насколько вы благодарны? Опрос 2000 человек показал, что люди реже выражают благодарность на работе, чем в любом другом месте. Фактически, 60% этих людей заявили, что они «либо никогда не выражают благодарности на работе, либо делают это, возможно, раз в год».
Поэтому довольно удивительно обнаружить, что люди действительно хотят, чтобы их благодарили. 70% опрошенных людей чувствовали бы себя лучше, если бы их начальник был более благодарен, а 81% работал бы усерднее. Доказано, что благодарность приводит к повышению чувства собственного достоинства и доверия на рабочем месте.
Итак, что дальше? Начни произносить эти волшебные слова! Будьте благодарны за большие и маленькие вещи, которые ваши коллеги приносят к столу каждый день. (Не переусердствуйте. Важно, чтобы ваша благодарность была искренней и своевременной. Думайте о качестве, а не о количестве.)
Но что происходит в следующем сценарии? Здесь важно сосредоточиться на этом. Если ваш коллега рядом с вами на собрании говорит что-то, с чем вы полностью не согласны, вы: Приходите к компромиссу и пониманию
В какой-то момент в каждой организации существуют расхождения во мнениях — это естественно (вы человек, вы знаете, каков мир). Различия во мнениях могут привести к разочарованию, разногласиям, а иногда даже к конфликтам. И наоборот, они также могут принести пользу проекту или конечному продукту благодаря уникальным перспективам и влиянию. Вся разница в вашем подходе.
Проблемы возникают, когда разногласия во мнениях не рассматриваются должным образом — когда люди чувствуют, что их не слышат, издеваются или игнорируют. Если вы хотите сохранить свою команду вместе (и оставаться в здравом уме), обратите внимание на несколько полезных советов:
УРА! Вы достигли важной вехи / крайнего срока / конца недели; пора праздновать! Празднование вашего успеха в команде сблизит людей, побудит к разговору и сделает вас счастливее.
Ключевой факт: счастливые сотрудники — продуктивные сотрудники; у них на 31% выше производительность, на 37% выше продажи и в 3 раза больше креативности, чем у несчастных сотрудников.
Как и признание и благодарность, празднования не обязательно должны быть большими, но они должны быть частыми. Поступая так, вы вплетаете их в культуру своей команды, и преимущества станут более прочными и эффективными. Вы также напоминаете людям, что ваши цели достижимы и к ним стоит стремиться, что будет поддерживать мотивацию на высоком уровне.
Вот несколько идей:
Командная работа — это не то, что мы можем насильно навязывать нашим сотрудникам. Вместо этого хорошая командная работа будет естественным образом реализована при наличии здоровой культуры на рабочем месте, где к сотрудникам относятся как к индивидуумам и приветствуется открытое общение.
Итак, у нас есть 12 способов улучшить командную работу в вашей организации. (вдохновение статьи тут) Попробуйте интегрировать несколько таких идей в своей организации, выясните, какие из них лучше всего подходят вам, и получите плоды более сильной командной работы. Если у вас есть другие полезные советы, пишите в комментариях. Спасибо за внимание
Один в поле не воин. Путь до эффективной командной работы
Команда — это группа людей, которые вместе двигаются к общей цели, распределяют между собой задачи и ответственность за конкретный результат. Команды создаются, чтобы решать задачи, которые один человек выполнить не сможет. Эффективная команда достигает цели за минимальный срок с минимальными затратами.
Собрать несколько человек и сказать: «Теперь вы команда, ждем от вас результата», не получится. Людей нужно организовать, дать им вменяемую цель, мотивацию и решать возникающие проблемы.
Как раз об этом расшифровка доклада Евгения Федореева на TeamLead Conf. В докладе Евгений поэтапно описал процесс организации эффективной команды разработки в Banki.ru: про найм, общение, обмен знаниями и развитие разработчиков и тестировщиков внутри коллектива и отдела.
Что такое Banki.ru?
Контекст компании, чтобы знать, о каком опыте пойдет речь. Banki.ru — это крупнейший независимый финансовый портал Рунета с ежемесячной аудиторией больше 8 миллионов уникальных пользователей.
В IT-отделе работает 50-70 человек, поделенных на 7 команд разработки. Вся разработка ведется in-house, удаленных разработчиков нет, поэтому в соответствующих процессах и метриках нет необходимости.
Основная задача команды разработки
Когда готовился к докладу, я задавал людям вопрос:
— Какая цель у команды разработки?
— Разрабатывать.
— Что это значит? Если человек сидит, рефакторит, не приносит пользы, не решает бизнес-задач — это тоже разработка?
— … Нужно эффективно разрабатывать.
Эффективность разработки
Понятие эффективности для менеджера одно, а для разработчика другое.
Для управленца эффективная разработка — прогнозируемая: когда известна дата релиза фичи или срок выполнения задачи, чтобы провести какие-то бизнес-мероприятия.
Для разработчика — это работа с техническим долгом. Это одна из болей, так как на работу с тех. долгом, на рефакторинг, на исправления и улучшения дается очень мало времени.
Следующий критерий эффективности — минимальное количество багов. Можно было бы написать, что критерий — полное отсутствие багов, но мы знаем, что такого не бывает. Кроме того, обидятся тестировщики, ведь они будут не нужны.
Заделы на будущее. Я специально не написал «продуманная архитектура». Заранее углубляться и продумывать архитектуру — зло, поэтому в разработке должен быть задел на будущее, но без фанатизма.
Любой другой критерий, который есть у каждой команды.
Процесс разработки
Строить процессы разработки в Banki.ru мы начали после того, как компания стала развиваться и расти. Появились новые партнеры и проекты, и 6-9 backend-разработчиков не хватало. Мы пришли к тому, что нужно выстроить процесс разработки и формализовать его, для эффективной работы.
Изначально у нас было 3 команды, в каждой по 3 бэкенд-разработчика и менеджер, который отвечал за части сайта. Backend-разработчики, кроме своей работы, еще верстали и подключали jQuery-плагины, так как в тот момент на фронтенде было мало людей.
Мы взяли двух фронтенд-разработчиков и еще двух тестировщиков, чтобы жить без багов и считали, что этой конфигурации будет достаточно.
В идеальном мире процесс разработки должен выглядеть так.
После обновления схемы, мы решили, что все круто и стали по ней работать — проводили планирование спринтов, а бэкенд-команды сами ставили задачи в план. Поработали 2 месяца и поняли, что что-то не так.
Наша схема трансформировалась. Задачи прыгают, как мячик в пинг-понге: от QA к фронт и бэк разработчикам, и даже долетают до менеджеров.
Стрелочки занимают много времени — процесс доставки задачи на боевые сервера слишком длинный. Нас это не устраивало. Мы хотели минимизировать количество стрелок, чтобы задачи выполнялись быстрее.
Как сократить время доставки?
Первое, что пришло на ум — задать вопрос о том, почему мы возвращаем задачи? Почему бэкенд, фронтенд и QA понимают задачу по-разному? Почему взгляды различаются? Мы пришли к тому, что нашли виноватого в менеджере проекта, что он описывает задачи не полностью, и сказали PM описывать задачи полнее, чтобы всем понимать, что имелось в виду.
Планированием у нас занимались три бэкенд-команды. Мы привлекли к планированию тестировщиков и фронтенд-разработчиков, но на 3 команды было всего 2 фронтенд-разработчика и 2 тестировщика. Часто звать их не получалось, потому что кому-то надо работать.
Поделили задачи отдельно на frontend и backend, чтобы отдавать их в разработку параллельно, быстрее тестировать и не ждать всю цепочку.
Мы попробовали все решения. В результате время сократилось, но все равно нас не устраивало.
Мы думали, что делать дальше. На рынке много компаний и практик, и мы стали изучать, смотреть, копать и дошли до feature-team.
Feature-team
Это когда в команде есть все полный набор людей для выполнения задачи:
Проблемы feature-team
На тот момент у нас появилось 6 проблем.
Bus-factor
Изначально каждая команда состояла из фронтенд-разработчика, тестировщика и трех бэкенд-разработчиков. Мы взяли в штат дополнительных фронтенд-разработчиков — продублировали роли.
Ввели еженедельные встречи по направлениям. Фронтенд-разработчики собирались отдельно каждую неделю и обсуждали новые технологии, решение задач и договаривались об общих практиках и подходах. Тестировщики тоже собирались, совещались, решали, как тестировать, обсуждали автотесты.
Фронтенд-разработчики ввели кросс-командное code-review, когда один разработчик решает в одной команде задачу и отдает ее на review в другие команды, и после минимум двух утверждений задача идет в тестирование.
Добавили автотесты. В команде был один тестировщик и продублировать его не получалось, так как задач на такое количество не было. Мы договорились о помощи тестировщика из другой команды: он будет присматривать за задачами соседней команды, и подменять сотрудника, который уходит в отпуск. Это немного увеличило время, но задачи проходили тестирование.
Долгое планирование
Мы разбирали задачи на планировании. В момент спринтов все работали и кодили, а на планировании чуть ли не в первый раз открывали задачи и разбирались, что надо делать, тестировщики уточняли «definition of done», чтобы понять как тестировать задачу.
Процесс отнимал много времени. Мы решили разбирать задачи до планирования: предложили разработчикам посмотреть задачу в свободное время, задавать вопросы, чтобы на планирование приходить подготовленными.
Мы предложили менеджерам описывать задачи подробнее, но не слишком, чтобы не закопаться в тонне документации.
Мы целенаправленно выделили на дополнительные груминги час а не в свободную минутку. Собирались всей командой, обсуждали задачи и на планирование приходили подготовленными.
Незакрытые спринты
Это боль. Может у кого-то они закрываются, а у нас на тот момент — нет.
Мы решили сократить емкость спринта с 10 рабочих дней, до 8-ми. Думали, что будем планировать на 8 дней, а 2 дня оставим тестерам.
В реальности оказалось, что когда разработчик видит меньше задач, то он их и выполняет неспешно. На 20% меньше задач в спринте ничего не дали.
В начале спринта, пока есть время, тестировщик составлял тест-кейсы. В теории, в начале спринта, пока разработчики работают, у тестера нет задач. Мы договорились, что в это время тестировщик может пройти все задачи, составить тест-кейсы, а когда задача придет на тестирование, — он прогонит ее по подготовленным тест-кейсам, и сократит время на тестирование. Глобально это не помогло, хотя время немного сократилось.
Сокращение емкости спринта и загрузка тестера не помогли и мы думали, как все-таки решить проблему. В тот момент нам на глаза попалась книга про цель и несколько практик Максима Дорофеева. Мы поняли, что впихнуть «невпихуемое» не получится и стали планировать спринт от узкого места — от тестирования. На планировании тестировщик ставил оценку, емкость спринта рассчитывали от него, и набирали задачу в спринт под тестера.
Класс! Мы пошли к менеджерам продавать эту идею:
— Мы решили планировать от тестеров. Спринты будут закрываться, будет круто!
— Подождите, а что в этот момент будут делать свободные разработчики? Задач будет меньше, у них появится свободное время!
— Ты хочешь, чтобы спринты закрывались, чтобы разработка была прогнозируемая или главная цель людей занять?
— Нет, все-таки прогнозируемая разработка. Давайте спринты закрывать.
После диалога одна команда стала работать по-новому. Схема показала свою живучесть, мы по ней работали, закрывали спринты и у разработчиков оставалось время.
Оказалось, что разработчики могут делать очень много дел, когда они свободны.
А именно: работать с тех. долгом. В команде всегда есть общий тех. долг на отдел. Эти задачи можно брать в работу и тестировать. Как правило, тех. долг — это системный рефакторинг. Для этих задач нужно проводить регрессионное тестирование, и не всегда это должен выполнять тестер команды. Отдел тестирования выделил специальных тестировщиков, которые проводили регресс, в том числе и руководитель отдела тестирования. Задачи по тех. долгу отдавались в тестирование другим сотрудникам и наши тестировщики не страдали.
Разбирать задачи из backlog и уточнять требования. Когда у разработчика не было задач, он смотрел backlog, уточнял требования. К моменту планирования задачи полностью описаны, все вопросы заданы, а решения приняты. Осталось уточнить детали и все — тестер оценивает, и задача пошла.
Помогать другим командам. В тот момент у нас еще практиковалась помощь другим командам, в которых аврал, кто-то в отпуске или заболел, а проект горит. Обособленные частные задачи можно брать и помогать другим командам.
Кроме того всегда есть отпуска, обучение, участие в конференциях, на которые тоже надо выделять время, для подготовки. Когда сотруднику в рабочее время дают возможность что-то изучить, почитать Хабр, посмотреть видео по работе — лояльность повышается. Мы эту проблему решили, и всем стало комфортно.
Разный характер задач у команд
У нас есть продуктовые команды, которые делают что-то новое. У них двухнедельное планирование, спринты, длинные проекты и к релизу они приходят через 1-2 месяца или больше.
У нас есть маркетинговые команды, которые работают более реактивно: пришла задача — сделали, пришла задача — сделали. Допустим, коммерческий отдел продал лэндинг — надо его быстро сделать. Эти команды первоначально тоже работали по Scrum и двухнедельным спринтам, но получалось, что в конце спринта задачи совсем другие, чем в начале. Неудовлетворенность команды, постоянный аврал, спринты не завершаются — ситуация неприятная.
Мы решили поговорить с PM и с бизнесом:
— Ребята, у нас Agile, Scrum, спринты, процессы — давайте не будем вкидывать новые задачи, а будем прогнозируемо разрабатывать.
— Смотрите, мы продаем лэндинг, его надо сделать через 3 дня. Нам за это платят миллион. Какие процессы? Деньги надо тоже зарабатывать!
Миллион нас убедил. Мы стали думать дальше.
Решили сократить спринты до недели — так мы сможем быстрее реагировать. Тоже не пошло, потому что планировать в тот момент для этой команды совсем не получалось.
Дальше решили не планировать спринты, а работать по Kanban вместо Scrum: пришла задача, взяли в работу, выпустили. Это сработало. Команда работала продуктивнее, потому что изначально понимала, что планирования нет, а есть только задачи на выполнение.
Чтобы улучшать процессы в команде и получать обратную связь, мы стали проводить ретроспективы каждые 2 недели: команда собиралась, обсуждала, что прошло хорошо, что нет, какие плюсы и минусы, и работали с этим.
Появление новых команд
В тот момент мы начали расти, у нас появлялись новые команды: приходит тимлид, разработчики, команда обрастает, а люди между собой еще не притерлись. В этот период о планировании не говорим — люди в первый раз видят наш код, а он может быть и плохим, например, у нас есть чуть-чуть Битрикса. Что-то с этим надо было делать
Можно было взять тот же Kanban, чтобы разработчики выполняли задачи, как могут, но это продуктовая команда, ее надо учить. Мы решили — пусть они учатся планировать и оценивать задачи, но сократили спринт до 1 недели.
Увеличим время до 2 недель через 1-2 месяца, когда команда притрется, войдет в общую продуктовую работу, наладит процессы и разработчики смогут нормально оценивать задачи.
Обмен опытом между командами
Внутри команды разработчики и тестеры общаются между собой и обмениваются опытом, но этот опыт не обновляется, потому что команда «варится в себе». Новому опыту неоткуда взяться.
Мы стали думать — что с этим делать, и ввели еженедельные встречи тимлидов. Цель встреч — перенести опыт от одной команды к другой через тимлидов.
Первые встречи проходили так:
— Здравствуйте, меня зовут Евгений, мы сейчас пилим новости.
— Круто!
— Здравствуйте, меня по-прежнему зовут Евгений, мы продолжаем пилить новости.
— Ок.
Ничего неординарного не происходит.
Третья встреча: Здравствуйте… И все то же самое.
Мы поняли, что надо менять формат. Почитали книги о проведении совещаний и
ввели фиксированную повестку.
Теперь у нас есть wiki-страничка с датами проведения тимлидских встреч, в которую в течении недели набрасываем проблемы и задачи для обсуждения.
Плюсы такого решения
Мы ввели кросс-командное code-review. Это некий обмен опытом, который уже практиковали фронтенд-разработчики, а позднее и ребята из бэкенд. Отдавать весь код на кросс-командное code-review не обязательно, достаточно только важных вещей, например, общие библиотеки или общие куски кода. Дляcode-review мы выбирали только заинтересованные команды, не было обязательного approve.
Возникают ситуации, когда соседняя команда, которая занимается банками, просит доработать функционал — добавить поля, а мы занимаемся кредитами.Можно попросить другую команду, но у них свой план и непонятно, когда они выполнят просьбу, а ждать нельзя. В такой ситуации мы помогаем соседней команде, но на code-review отдаем другой.
Бывает так, что разработчики просят перевестись на другое направление или сменить технологию. Например, у нас один сотрудник год занимался кредитными картами и просит сменить область, а другой хочет поменять технологию с UI на Symfony. По договоренности мы организуем переход разработчиков между командами.
Некоторые компании практикуют встречи по пятницам: люди собираются для обмена опытом, что-то обсуждают, рассказывают. Мы тоже решили организовать пятничные посиделки — завели страничку в Wiki, где каждый, кто хочет выступить, пишет тему своего доклада.
Все было круто. На посиделках команды рассказывали, чем занимаются, что нового. Например, с одной из команд у нас возникло непонимание, никто не знал, чем она занимается. На пятничной встрече команда рассказала про свою работу, показала аналитику и все поняли смысл их работы. Фронтенд-разработчики рассказывали как происходит сборка, обсуждали общетехнические темы, например, как пользоваться Debugger’ом в PHPStorm, как происходит деплой.
А потом темы по разработке закончились, мы перешли на психологические и история стала угасать. Как дальше простимулировать разработчиков что-то рассказывать?
И тут мы вспомнили про KPI! Давайте каждого разработчика научим выступать и включим в его KPI 2 доклада за полгода на пятничных посиделках. Мы думали, что идея крутая и все будут выступать.
Оказалось, что после введения KPI, разработчики перестали делать доклады. К обязательным выступлениям возник негатив. Программисты решили пожертвовать 100% выполнением KPI, лишь бы не делать добровольно-принудительные доклады.
Выводы
Принципы эффективной команды
Каждый член команды — самостоятельный сотрудник.
Мы учим людей выполнять задачу полностью. Например, когда у человека не хватает требований или доступов, мы хотим, чтобы он мог найти эти данные сам: пойти к админами, к PM, попросить логин или пароль.
Задача должна быть сделана одним человеком — если ты взял ее на себя, то должен довести до конца.
Бывали случаи, когда разработчик говорит:
— У меня нет паролей на интеграцию с партнерами.— ОК, напиши письмо или скажи PM.
Сказал PM и опять сидит день или два.
— Вася, что случилось?— Я PM написал, а пароля все нет.
Мы пришли к тому, что человек должен дожимать, чтобы как можно быстрее получать необходимые данные.
Важно общение внутри команды. Меньше формальностей.
Так как мы все работаем в одном офисе, важно минимизировать формальности внутри команды. Есть инструменты вроде Jira или Slack, которые помогают общаться с удаленными работниками по интернету, а у нас люди общаются между собой лично, решают и обсуждают проблемы сразу. Мы даже ушли от еженедельных Scrum-митингов, потому что они не нужны.
Когда у нас появляется проблема, мы ее сразу обсуждаем и решаем.
Тимлид поддерживает единство в команде.
Тимлид следит за настроением в команде и решает проблемы. Например, у нас один разработчик работал год. Мы заметили, что команда перестала с ним общаться. Человек сидит, что-то делает, а к нему никто не подходит — это уже сигнал, — что-то не так. Когда люди создали внутри команды чат для обмена сообщениями, сигнал вопил как пожарная сигнализация. Разработчик спрашивает:
— А что происходит?
— Мы в командном чатике общаемся!
— Меня туда добавьте!
— А у тебя не Айфон, мы в iMessage!
После этого я пошел к директору по разработке и сказал, что надо что-то делать: команда демотивирована, классный специалист не может работать.
Мы перевели его в другую команду, и всем стало лучше: взяли нового разработчика, который влился в команду, а предыдущий нашел себя в новой команде, проработал 2 года, и получал хорошие отзывы от тимлида.
Тимлид защищает команду от «внешних факторов».
Тимлид — это фильтр, который решает какую информацию извне допускать в команду, а какую нет.
Объясню на примере. В отделе маркетинга или в руководстве, всегда «лучше»знают, сколько времени уходит на разработку — им друзья рассказывали, что у себя фичу запилили за месяц, а наши полгода делают. Руководству не объяснить, что у нас куча подводных камней, которые решаем, но быстрее не можем. Когда такая информация доходит до команды, часть разработчиков демотивируется, уходит в себя.
Будьте фильтрами между внешней средой и командой. Всю информацию надо дозировать, чтобы не демотивировать разработчиков.
Сбор программы TeamLead Conf, которая пройдет 25 и 26 февраля в Москве, в самой жаркой стадии. О результатах расскажу здесь, когда уже все будет привязано к расписанию, а в рассылке будут приходить регулярные тематические подборки.