Что такое ссп в банке
Сбалансированная система показателей
Содержание
Определение сбалансированной системы показателей
В стратегической карте и ССП обязательно определяется ответственность подразделений и сотрудников за достижение целей и показателей. Это один из критических факторов успеха при реализации стратегии.
Термин на английском языке – BSC.
История создания
ССП разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton).
На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте – Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.
Принцип функционирования
Методология ССП позволяет перевести стратегию на уровень операциональной деятельности компании. Правильное применение методологии позволяет решить следующие задачи:
1. Установление конкретных параметров стратегических целей: стратегических показателей с их численными значениями – KPI (key performance indicators), причинно-следственных связей между целями, связей между стратегическими показателями, сроков достижения стратегических целей;
2. Распределение между должностными лицами компании ответственности за достижение стратегических целей;
3. Определение инструментов достижения стратегических целей.
Однако полновесное применение методологии требует существенных ресурсов. Разработка системы BSC при наличии в компании специализированного подразделения может занять более двух месяцев. При этом требуется серьезный контроль качества результатов. Трудоемкость и сложность разработки часто отталкивает руководство компаний от применения методологии ССП.
Преимущества ССП
ССП имеет ряд преимуществ:
— предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса;
— позволяет упредить возникновение критических ситуаций;
— облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание стратегических целей всем участникам производственного процесса;
— обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение;
— помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.
Пример использования
Методику ССП Каплана – Нортона используют как мелкие предприятия, некоммерческие организации, так и целые города. Пример успешной многолетней реализации метода ССП – город Шарлотт в штате Северная Каролина (США) В начале проекта стратегии здесь указаны цели, которые город Шарлот намерен достичь:
— быть самым безопасным большим городом Америки
— самым процветающим городом для каждого его жителя
— стать городом впечатляющих небоскребов
— первым городом, интегрирующим использование пространства и альтернативы транспорту
ССП в процессе деятельности компании
Сбалансированная система показателей на практике включает в себя основные факторы деятельности компании:
На основе данного анализа можно определить тенденции, перспективы развития компании, осуществлять планирование, оценивать результатов деятельности компании, сравнивать показатели производительности компании с ее конкурентами или со средними показателями в отрасли.
3. Обслуживание клиентов.
Эти показатели следует фиксировать и регулярно анализировать, чтобы понять, достигаются ли организацией стратегические цели.
Для лучшего достижения целей предполагается, что для каждого сотрудника отдельно предусмотрена личная система показателей и персональные цели на основе данных показателей, которых ему требуется достичь.
Основные аспекты (перспективы) в системе сбалансированных показателей
Недостатки ССП
Сбалансированная система показателей имеет как положительные, так и отрицательные стороны.
1) ССП невозможно адаптировать к любым условиям. Разработанная и налаженная Система сбалансированных показателей для конкретной страны или отрасли, для определённых бизнес-условий и внутренних методов управления не будет так же эффективно работать в других условиях хозяйственной деятельности. Особенно это критично для корпораций и компаний с широко разветвлённым ареалом хозяйственной деятельности (если много филиалов в разных странах).
Следовательно, ССП надо разрабатывать отдельно для любого субъекта хозяйственной деятельности, даже если отличия есть только в величине компании (небольшая фирма и крупная корпорация).
2) При внедрении стратегии деятельности компании и разработке Системы сбалансированных показателей надо быть внимательными с сохранением информационной безопасности компании и конфиденциальностью данных. Это повязано с тем, что для понимания сотрудниками стратегии компании, их информированности обо всех показателях компании и внутренней мотивации следует раскрывать перед ними все механизмы работы компании. В таком случае есть риск утечки информации.
Внедрение системы сбалансированных показателей ведет к тому, что:
Литература и ссылки
Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь
Что такое сбалансированная система показателей?
Сбалансированная система показателей, признанная самой влиятельной бизнес-идеей, которая была когда-либо опубликована в Harvard Business Review, пользуется популярностью во всем мире. Существуют некоторые управленческие инструменты популярность которых не ослабевает с течением времени, и сбалансированная система показателей (ССП) является одним из них. За последние 20 лет ее темпы восприятия взлетели до небес. В то же время, необходимо отметить, что концепцию ССП часто недопонимают и используют неправильно.
Объясняя важность ССП, я часто использую аналогию с кораблем. Представьте себе старое судно, наподобие корабля викингов со скамьями для гребцов по бокам. Для успешного путешествия требуется прежде всего четкий план. Капитан и его команда должны проложить маршрут по карте, определив контрольные точки при следовании из пункта отправки в пункт назначения. Кроме того, экипажу понадобятся навигационные приборы, позволяющие определить текущее местоположение в любой момент. Приборы особенно пригодятся, когда корабль выйдет из гавани в открытый океан, в котором можно легко потеряться. И наконец, вся команда должна выполнять соответствующие действия, координируя и меняя их по необходимости.
То же самое касается компании. Ей требуется знать, куда она направляется и как именно планирует там оказаться. Ей нужно определить показатели эффективности, чтобы иметь возможность сверяться с планом. И наконец, ей следует управлять действиями, чтобы достичь нужных результатов. Для этого и предназначена сбалансированная система показателей, разработанная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. Она состоит из трех характерных компонентов:
1. Первым и самым важным компонентом является так называемая «стратегическая карта», на которой отмечаются ключевые цели (в точности как на карте морских путешествий). Стратегическая карта определяет конечный пункт, основные задачи и приоритеты, которых необходимо придерживаться на пути к цели. Стратегические цели рассматриваются с четырех различных, но связанных между собой позиций:
Очерчивая связь между позициями, можно значительно улучшить стратегическую карту. Вместо того, чтобы беспорядочно перечислять стратегические цели, карта покажет, как каждая из них влияет на конечный результат.
2. Вторым компонентом ССП являются ключевые показатели эффективности, позволяющие измерять и отслеживать прогресс достижения ключевых целей, описанных в стратегической карте. Фактически, ключевые показатели эффективности (KPI) будут служить навигационными приборами. Каждый показатель должен служить определенной цели.
3. Третьим компонентом ССП является план действий, который обеспечивает рациональный выбор проектов, программ и иных начинаний, позволяющих достичь стратегических целей.
Если в сбалансированной системе присутствуют все три компонента (стратегическая карта, ключевые показатели эффективности и план действий), ее можно использовать для изменения принципов работы организации. Я считаю ССП лучшим инструментом для реализации стратегий, т.к. именно она позволяет организации без труда сформировать стратегический план и сообщить о нем заинтересованным сторонам, а затем воплотить его в жизнь.
Так почему же многие современные ССП не так эффективны, как хотелось бы? Дело в том, что многие компании пытаются сэкономить время и деньги, опуская при разработке важные компоненты. Практика показывает, что самые распространенные ошибки выглядят следующим образом:
Как всегда, мне очень хочется узнать о вашем опыте. Удалось ли вашей компании успешно внедрить сбалансированную систему показателей? Есть ли у вас опыт работы с неоптимальной ССП? Можете ли вы что-нибудь добавить или рассказать? Пожалуйста, поделитесь своим мнением в комментариях!
Система сбалансированных показателей в банке — миф или необходимость?
Что такое система сбалансированных показателей и зачем она организации
Достижение успеха в современном банковском бизнесе зависит от наличия стратегии развития и эффективных инструментов управления ее реализацией.
Согласно опросам топ-менеджеров западных компаний 1 основной задачей, которая стоит перед ними, является выполнение стратегии. Опросы, проведенные среди компаний в 1996 году, показали, что у большинства компаний отсутствуют системы/процессы, позволяющие отслеживать и контролировать реализацию стратегии. Лишь 40% организаций осуществляли привязку бюджетных показателей к поставленным стратегическим целям, и около 30% респондентов связали систему вознаграждения с реализацией стратегии. Практически во всех опрошенных компаниях менее 10% персонала имели представление о наличии стратегии и понимали, в чем она состоит. Более того, 85% управленческого состава уделяли обсуждению стратегии их организации менее часа в месяц, при этом 50% респондентов сказали, что они вообще не выделяют время на обсуждение стратегии.
Подобный опрос, проводимый в 2006 году, продемонстрировал интересные изменения (см. таблицу).
Таблица
Таким образом, статистический опрос показывает явное преимущество в результативности тех компаний, которые используют формализованный инструментарий для управления реализацией стратегии. Три четверти этих компаний в качестве инструмента управления реализацией стратегии используют сбалансированные системы показателей деятельности.
ССП позволяет переложить глобальные стратегические ориентиры в конкретные и понятные для сотрудников показатели (ключевые показатели эффективности, КПЭ), поддающиеся мониторингу и контролю.
Рис. 2. Четыре ключевых направления ССП
Актуальность для России
Исходя их поставленных целей (рис. 3), банку не всегда необходима именно полноценная комплексная система сбалансированных показателей, часто для реализации поставленной задачи достаточно лишь разработки набора ключевых показателей эффективности с упрощенным вариантом расчета.
При этом важно осознавать, что от поставленной цели будут зависеть архитектура системы сбалансированных показателей, стратегические карты, наборы проработки показателей эффективности и глубина их проработки и, что особенно важно для многих организаций, временной период, который необходим для разработки и внедрения системы сбалансированных показателей.
Рис. 6. Иностранный банк (FTSE 100 Retail Bank, UK)
Однако в последнее время все чаще в российских банках возникает задача разработки именно сбалансированной системы показателей в классическом виде, то есть создание инструмента управления реализацией стратегии.
Что такое работающая ССП деятельности компании
Разработка ССП начинается с анализа стратегии компании, ее миссии и видения, поставленных стратегических целей. Результатом данного анализа должна стать «стратегическая карта» банка, которая будет отражать все стратегические цели, ключевые факторы успеха (КФУ), способствующие их достижению, по четырем перспективам — клиенты, финансы, процессы, обучение и развитие.
Ключевые факторы успеха, связанные друг с другом, обычно объединяются в небольшие кластеры — «стратегические темы», для каждой из которых должен быть выбран ответственный за их выполнение топ-менеджер.
Таким образом, появляется возможность детально управлять разными аспектами развития организации (стратегическими темами), и при этом обеспечиваются целостность и единство всех этих направлений.
Дополнительно на стратегической карте отражаются взаимосвязи между целями и КФУ.
Рис. 7. Пример стратегической карты
В компаниях, успешно внедривших системы сбалансированных показателей, стратегическая карта используется и как инструмент оценки новых идей и инициатив. Например, если новая инициатива будет содействовать достижению целей, указанных на стратегической карте, то она начинает прорабатываться и финансироваться; если нет, то на нее не тратят ресурсы.
После утверждения корпоративной стратегической карты разрабатываются карты для дочерних обществ, региональных точек и департаментов. Данные карты более детальны, содержат корпоративные стратегические цели, но с учетом специфики деятельности организационной единицы (например, регионального или продуктового аспекта).
В крупных организациях, внедривших систему сбалансированных показателей, часто формируются индивидуальные стратегические карты для топ-менеджмента.
На основе стратегических карт разрабатываются ключевые показатели эффективности (КПЭ).
Данные показатели, разработанные как на стратегическом уровне (согласно корпоративной стратегической карте), так и для каждого департамента/региональной точки в отдельности (согласно стратегическим картам департаментов региональных структурных единиц), позволяют управлять процессом внедрения стратегии банка, оперативно выявлять трудности, возникающие при внедрении, оценивать эффективность деятельности каждого подразделения/сотрудника.
Рис. 8. Пример связи стратегических целей банка и вознаграждения конкретного работника
Рассмотрим, какие критерии, призванные обеспечить эффективность разрабатываемой системы, необходимо соблюдать при разработке КПЭ, которые должны:
— отражать стратегическую карту соответствующего уровня;
— быть связаны с результатом деятельности подразделения;
— быть измеримыми и иметь понятный порядок расчета;
— рассчитываться на регулярной основе, для того чтобы давать возможность сравнивать результаты деятельности за разные периоды между собой;
— быть связаны с соответствующей задачей, результат выполнения которой влияет на деятельность банка.
Количество показателей
Основываясь на мировой практике в области разработки КПЭ, можно сделать вывод, что оптимальное количество показателей для подразделения финансовой организации составляет от пяти до девяти. Эти показатели используются непосредственно при расчете бонусной части выплаты сотруднику подразделения.
КПЭ на уровне департамента обычно включают в себя как общие для всех департаментов, так и специфические показатели, отражающие эффективность работы конкретного подразделения.
Для получения дополнительной информации используются вспомогательные/статистические КПЭ. Их количество, как правило, не является жестко лимитированным и остается на усмотрение руководителя, курирующего подразделение.
Разработка показателей для подразделения банка представляет собой систему оценки как деятельности самого подразделения, так и эффективности работы его руководителя (по результатам, достигнутым подразделением, измеряемым при помощи КПЭ).
Внедрение системы оценки руководителя подразделения по КПЭ является не только объективным инструментом финансового стимулирования, но и инструментом повышения качества работы и производительности подразделения.
При этом КПЭ, по которым оценивается подразделение, могут включать КПЭ, на которые само подразделение напрямую влиять не может. Например, в соответствии с передовой зарубежной практикой показатель удовлетворенности клиентов работой банка должен быть использован для оценки не только тех подразделений, которые напрямую общаются с клиентами, но и тех, которые осуществляют функции обеспечения и поддержки.
Существуют различные подходы к использованию показателей в системе вознаграждения. Некоторые банки учитывают все КПЭ в процессе оценки деятельности подразделения, другие разделяют КПЭ на показатели, непосредственно влияющие на премирование сотрудников, и вспомогательные информационно-статистические показатели. В последнем случае КПЭ не применяются в качестве инструмента материального стимулирования, но используются для оценки деятельности подразделения в сравнении с другими подразделениями (по целевым показателям) или с другими банками.
Выбор КПЭ является важной задачей, которая количественно задает основные направления развития для различных подразделений и для банка в целом. Именно поэтому принципиально важно, чтобы список используемых банком КПЭ отражал взаимосвязь развития отдельных подразделений с общей стратегией банка и был сбалансирован.
Для управления крупной организацией недостаточно опираться только на имеющиеся в наличии финансовые показатели. Для достижения успеха необходима комплексная оценка информации по всем сферам деятельности банка: эффективность работы с клиентами, оптимальность бизнес-процессов, качество работы с персоналом и, как итог этого, финансовый результат банка.
В зависимости от изменений внешней среды стратегические карты банка, КПЭ и их целевые значения должны регулярно пересматриваться. Анализ и пересмотр должны осуществляться на ежеквартальной основе.
Как уже упоминалось в начале статьи, основополагающим моментом разработки ССП является вопрос цели разработки, от которой будут зависеть типы, состав и целевые значения КПЭ.
Ниже приведены примеры наборов КПЭ из банковской практики разных банков с различными целями разработки и внедрения ССП.
Рис. 11. Методика и периодичность расчета ключевых показателей эффективности
Цели разработки ССП:
1) оценка стоимости финансовой группы и отдельных бизнес-направлений;
2) оценка эффективности деятельности бизнес-подразделений;
3) возможность сравнения КПЭ финансовой группы с КПЭ других организаций.
Рис. 12. Показатели по выбранным перспективам
Исходя из целей, использовались показатели, которые возможно посчитать по данным публикуемой отчетности.
Приступая к разработке и внедрению ССП, банк часто сталкивается с множеством операционных вопросов:
— Какие стандарты отчетности использовать для расчета КПЭ (МСФО, РСБУ, управленческий учет)? Как считать?
— Что делать, если существующая учетная система не позволяет получить требуемые данные в заданную единицу времени?
— Какие минимальные/оптимальные изменения системы управленческого учета необходимы для внедрения расчета КПЭ на периодической основе?
— На основе чего определяются целевые значения для КПЭ? Какие методы определения целевых значений используют конкуренты?
— Обоснованность использования рыночных бенчмарков?
— Какой принцип должен быть положен в основу распределения весов в КПЭ? Могут ли они меняться с течением времени? От чего это зависит?
— Каковы продолжительность и периметр пилотного запуска?
— Как объективно оценить результаты, полученные в рамках пилота?
— Какие корректировки необходимы в методике расчета, объеме сбора данных, установленных целевых значениях КПЭ для наиболее корректного отражения целей деятельности организации?
— Как внедрять систему сбалансированных показателей, если функционал IТ-систем недостаточен для данной задачи? Какие КПЭ будут иметь смысл в этом случае?
В заключение данного небольшого обзора хотелось бы добавить, что если система сбалансированных показателей внедряется для целей реализации стратегии, то это в любом случае повлечет за собой серьезные изменения в организации — модификацию системы управленческого учета, переосмысление областей ответственности департаментов, перестроение бизнес-процессов, кадровые решения и т.д.
И к этому необходимо быть готовыми. Но в средне- и долгосрочной перспективе эти изменения позволят организации успешно добиваться своих стратегических целей и демонстрировать выдающиеся результаты.
Система сбалансированных показателей: как перейти от стратегии к действию
25 минут на чтение
Систему разработали в 90-х годах профессор бизнес-школы при Гарвардском университете Роберт Каплан (Robert Kaplan) и американский консультант по вопросам управления Дэвид Нортон (David Norton). В первую очередь — как инструмент стратегического управления результативностью компании и частично стандартизированную систему отчетности.
Отличительные характеристики ССП:
Система схожа с Objectives and Key Results — методологией постановки целей, но если OKR позволяет грамотно ставить цели, то BSC — отслеживать их реализацию. На уровне бизнес-процессов достижение стратегических целей отслеживают с помощью Key Performance Indicators — ключевых показателей, которые позволяют оценить результативность проведенной работы. KPI служат своеобразными маяками, с помощью которых можно понять, в какой мере были достигнуты запланированные значения.
На уровне планирования создается стратегическая карта, которая имеет сходство с дорожной картой проекта — на ней отображаются связи между задачами, которые необходимо выполнить для достижения цели. При этом целевой результат определяется сразу по 4 направлениям: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы и развитие персонала.
Для каждой задачи определяются свои KPI, отслеживать которые можно с помощью дашбордов. Автоматизированный вариант — платформы Business Intelligence, которые собирают разрозненные бизнес-данные из разных источников, визуализируют их и позволяют анализировать.
Классическая стратегическая карта ССП, которую предложили Нортон и Каплан, имела вид диаграммы, разделенной на четыре сектора (или перспективы):
Система сбалансированных показателей как инструмент управления компанией/подразделением
— Выражение одного моего работодателя.
Стратегия — рабочий инструмент при планировании на следующий период. Именно благодаря стратегии определяются проекты, маркетинговый бюджет, HR-ресурсы, сегментация клиентов, коммерческие предложения, разработки новых продуктов.
Сбалансированная система показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard (BSC). ССП — это механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте — Key Performance Indicator (KPI).(с) wikipedia
Эта система была разработа профессорами Гарвардской школы бизнеса Нортоном и Капланом.
Это целая система управления предприятием, или крупным отделом, которая базируется на следующих постулатах:
1)управлять надо тем, что можно считать
2)Стратегия предприятия может выражаться в количественном выражении очень четко
3)каждый сотрудник предприятия должен знать за какой стратегический блок он в ответе, и зная как это важно для всей компании сильнее замотивирован в выполнении собственного плана
Собственно что из себя представляет стратегия обычного предприятия:
«Организация „рога и копыта“ намерена занять лидируешие позиции на рынке переливания воды из пустого в порожнее за счет высокого качества обслуживания клиентов и лидерства в разработке новых ценных продуктов для самых прибыльных клиентов» — если Вы найдете что то такое в бизнес-плане, то это будет не худший вариант. ССП же позволяет говорить о стратегии в гораздо более приземленном ракурсе. Сформировав ССП Ваши сотрудники все равно будут ожидать тактических планов, но цели, отраженные в стратегии будут гораздо более понятны.
Стратегия предприятия, внедрившего ССП будет выглядеть так: «Организация „Рога и копыта“ добьется повышения стоимости в 40% на акцию за счет снижения издержек на непрофильные активы и увеличения доходов по самым выгодным клиентам(выхода на новые рынки, выведения востребованнх нашими текущими клиентами новых продуктов). Для достижения таких целей наша компания повысит качество производственного процесса, займется системой повышения лояльности клиентов. Для организации такой работы нам необходимо иметь самый дешевый производственный персонал, и самых высококомпетентных менеджеров».
Как видите ССП рассматривает любую организацию с 4 сторон. Так как этот инструмент применяется в основном в крупных и устойчивых организациях, то Стратегия- документ на срок от 3 лет, потому что проекты реализующие эту стратегию дойдут до низу как раз в течении 3 лет.
Итак рыба начинает гнить с головы:
1)Финансы — в этой части стратегии CEO описывает какую финансовую цель ему утвердило собрание акционеров после отчета. В нашем примере акционеры «рога и копыта» хотят получить за 4 года прибыль на акцию в 40%(неплохая доходность для американских рынков акций). Они также пишут, что для этого выведут за баланс непрофильные активы, что снизит их издержки и нацелятся на увеличение доходов.
2)Клиентская составляющая — Для увеличения доходности наш CEO после сегментации клиентов и анализа продаж приходит к выводу, что продавать лучше тем, кто уже и так покупает самые доходные продукты(тут каждый думает сам, в принципе это не стратегия макдональдса например). Клиентам, которые не дают необходимую доходность CEO может предложить вариант более стандартных продуктов, когда издержки на обслуживание такого клиента минимальны.
3)Составляющая бизнес-процессов — ну тут все ясно. Для реализации задуманного необходимо изменить производственный процесс, снизить количество брака(снизив тем самым издержки), разработать и внедрить CRM, организовать процесс продаж так, что бы уже привлеченный клиент был вынужден прийти опять за более дорогим продуктом
4)Людская составляющая — По мнению нашего CEO производственный персонвл может ничего не получать, потому что все делают машины, а вот продавцы и руководство должно иметь сильную и сложную мотивационную системы ориентированную на выполнение стратегии.(тут кстати наш CEO ошибается: лучше если все сотрудники будут ориентированы на выполнение стратегии)
Итак после краткого анализа мы должны нарисовать стратегическую карту. На стратегической карте мы обозначим KPI(Key Performance indicator) каждой составляющей, а так же соединим некоторые KPI друг с другом, как связанные. В итоге мы получим что-то следующее.
После того, как подобный документ будет утвержден на общем собрании менеджеров, для каждой структурной единицы будут выработаны KPIs(по предложению создателей системы не более 8 штук). Руководители подразделений определяют KPIs для каждого сотрудника. Тоже около 8 штук на брата. Все вместе собирается в виде ССП от низу до верху.