Стратегия, миссия и видение компании: где вы сейчас и где окажетесь завтра
| Раздел: Стратегия | |
| Автор(ы): Оксана Гафаити, консультант по развитию бизнеса Источник: MindSpace.ru | размещено: 08.02.2012 обращений: 146630 |
 |
 | ||||
| Меняется все: идеи, клиенты, сотрудники, рынок, но неизменным должно быть одно — четкое видение и ясные цели. Стратегия, миссия, цели — беспечно не брать их в расчет, считая уделом маститых компаний. Миссия и видение компанииХорст Шульце, президент сети отелей The Ritz-Carlton как-то сказал: «Безнравственно просить людей работать без цели. И наша обязанность помочь им ее найти». Миссия компании — это как раз то, что наделяет ее работу смыслом и делает сотрудников более целеустремленными. Главным образом, миссия отвечает на вопрос: «Что, как и для кого делает компания?» и в доходчивой форме объясняет то, ради чего существует организация. Например, миссия компании SAS звучит как «лучшая авиакомпания для бизнесмена». Такое послание понятно всем: и клиентам, и сотрудникам, и акционерам. Кроме фактической составляющей миссия может передавать философию компании, подчеркивая ценности, которых организация придерживается в своей работе. Миссия, видение и ценности компании Kodak В корпоративных ценностях отражаются руководящие принципы компании. В дальнейшем то, насколько организация следует заявленным убеждениям, определяет уровень доверия к ней со стороны клиентов и сотрудников.
В миссии Вы сообщаете о том, где Ваша компания находится сейчас. То, где Вы хотите оказаться завтра, передает Ваше видение — оно формирует будущий образ Вашего бизнеса. Важно, чтобы видение компании не только обращалось к коммерции, но и вдохновляло сотрудников. Для этого оно должно создаваться в неразрывной связи с миссией компании, быть амбициозным и реалистичным одновременно. Например, видение Тэда Тернера из CNN состояло в том, чтобы «стать мировым лидером новостей». Миссия и видение часто подменяют друг друга, но видение, в отличие от миссии, всегда задает вектор движения и закрепляет намерения компании. Стратегия компанииНа основании видения компании формируется стратегия бизнеса, которая распределяет ресурсы бизнеса и фиксирует долгосрочные и краткосрочные цели. Стратегия исходит из миссии, видения и ценностей компании Ответить на эти вопросы оказывается не так просто, но просто необходимо, если Вы решили прийти на рынок всерьез и надолго. Что общего между стратегией и спагеттиМиссия, ценности и стратегия компании становятся главными ориентирами, позволяющими вести бизнес в соответствии с выбранным курсом. Именно они являются мерилом для новых идей и концепций.
От тезисов к действиямМиссия и видение компании должны быть осязаемы каждым сотрудником в виде конкретных действий. Иначе они будут восприниматься не более, чем формальность, а в худшем случае вызывать раздражение. Миссии, созданные для галочки и рекламных буклетов, не имеют ничего общего с философией бизнеса. Для того, чтобы миссия вовлекала сотрудников, важно донести до них то, как они могут ей следовать, выполняя свою работу. Например, сеть отелей The Ritz-Carlton предлагает сотрудникам 20 принципов ( кодекс поведения при выполнении миссии ) и внимательно следит за тем, чтобы миссия компании воспринималась не только на всех уровнях организации, но и на личностном уровне. В итоге каждый сотрудник знает, какой вклад в общее дело он может внести. Принцип работы миссии на всех уровнях в The Ritz-Carlton Ян Карлзон, решивший сделать из SAS «лучшую в мире авиакомпанию для пассажиров бизнес-класса», регулярно рассылал своим служащим листовки-обращения, где простым языком излагал свои идеи. Кроме этого, каждый работник получал «маленькую красную книжку» — руководство о том, как следовать миссии. А в косметической фирме The Body Shop есть специально обученные сотрудники, обязанности которых заключаются в том, чтобы доносить принципы и ценности компании до других работников. Но самое главное в миссии компании, чтобы она что-то значила для Вас и Ваших сотрудников, а не была набором дежурных фраз.
В качестве примера — несколько формулировок миссии и видения успешных компаний.
Миссия компании Intel — сохранение за собой роли ключевого поставщика в Internet-экономике и содействие любым усилиям по повышению эффективности Internet. Сегодня главное в компьютерах — это Internet. Мы расширяем возможности ПК и Internet. Видение Intel — миллиарды компьютеров с подключением к Internet, миллионы серверов, триллионы долларов прибыли от электронной коммерции. Философия Canon строится на принципе Kyosei, что в переводе с японского означает «жить и работать вместе во имя общего блага». Он формирует наши цели и ценности, наш стиль общения и способ ведения бизнеса.
Миссия Nokia — соединяя людей, мы помогаем удовлетворению фундаментальной человеческой потребности в связи и социальном контакте. Nokia возводит мосты между людьми — находятся они врозь или лицом к лицу — и помогает людям получать необходимую информацию.
Миссия Mary Kay — украшать жизнь женщин во всем мире, предлагая клиентам качественную продукцию, открывая новые горизонты для независимых консультантов по красоте и предоставляя им неограниченные возможности карьерного роста, делая все, чтобы женщины, соприкоснувшиеся с компанией Mary Kay смогли реализовать себя.
Миссия и видение компании Starbucks — стать ведущим поставщиком лучших сортов кофе в мире, соблюдая в ходе роста компании наши непоколебимые принципы (место работы, где уважают сотрудников; культурное разнообразие; высшие стандарты работы с кофе, удовлетворение клиентов; вклад в местное сообщество; прибыльность). Миссия Avis rent-a-car — наш бизнес — сдача автомобилей в аренду. Наша миссия — абсолютное удовлетворение клиента. Миссия, видение и цели компании
У каждого руководителя периодически возникает потребность остановиться и оглядеться вокруг, переосмыслить происходящее, проанализировать результаты деятельности, спланировать будущее. Как правило, это происходит, когда цели, стоящие перед компанией, или методы управления, использовавшиеся ранее, становятся неактуальными в новых условиях. Возникает потребность в осуществлении изменений. Многие думают, что начинать изменения необходимо с определения желаемого будущего. Но, двигаясь этим путём, можно «нарисовать» лишь красивую мечту, а не реалистичные цели. Цели, разработанные в отрыве от реальности подобны замкам, построенным на песке. «Видение без действия – это мечта. Действие без видения – это кошмар.» ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ДИАГНОСТИКА Для того, чтобы сформулировать амбициозные, но реалистичные долгосрочные цели и план их достижения, необходимо прежде всего оценить «состояние здоровья» организации. Всесторонний анализ всех стоящих перед организацией проблем, и имеющихся возможностей для улучшений является критически важным для долгосрочного успеха усилий высшего руководства, направленных на развитие компании. Данные, собранные в процессе диагностики, дают возможность определить те аспекты в работе компании, которые требуют улучшения, а также позволяют разработать план действий, устраняющий не только симптомы, но и глубинные причины выявленных проблем. РАЗРАБОТКА МИССИИ И ВИДЕНИЯ Миссия разъясняет главную цель существования предприятия. Видение также определяет цель организации, но сосредотачивается на задачах и устремлениях. Оно разработано, чтобы вдохновлять. Видение бессрочно: даже если организация перестроит свою стратегию, видение должно остаться неизменным. Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только «настоящее» организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях. Миссия – то, ради чего существует компания, а видение – будущий образ компании. Без определения направления развития бизнеса невозможно объяснить суть деятельности. Как правило, люди формулируют миссию и видение ещё на этапе создания организации. Однако это не мешает вам создать отдельную миссию для каждого проекта, подразделения или инициативы. Формулирование миссии способствует решению следующих проблем управления: Формулировка миссии содержит описание трёх элементов: Как сформулировать миссию? Шаг 1: Найдите идею, которая приведёт вас к победе. Во-первых, определите стратегию победы и уникальное торговое предложение. Если говорить в целом, это подход к работе, который выделяет вашу компанию среди конкурентов, причина по которой клиенты будут обращаться именно к вам. Шаг 2: Уточните цель. Далее, вам необходимо составить список задач, которые необходимо решить для достижения поставленной цели. Например, если ваша стратегия победы заключается в создании инновационных продуктов в конкретной отрасли, определите набор шагов для ее реализации. Если ваша идея заключается в предоставлении высокого уровня обслуживания клиентов, то определите ключевые показатели удовлетворенности клиентов. Не стоит рассматривать конкретные цифры, важно иметь общее представление о критериях успеха. Далее, объедините выигрышные идеи и решения в общую, но измеримую цель. Кратко изложите миссию, которая выражает ваши идеи, задачи и желаемый результат. Убедитесь, что она короткая, простая, ясная, и в ней не используется профессиональный жаргон, язык должен быть вдохновляющим, не стоит увлекаться сложными оборотами. Видение организации – это образное представление смысла деятельности и перспектив (будущего) организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности, что представляет собой организация, какой она должна стать и к чему она стремится. Формирование видения – это одна из задач высшего руководства. Горизонт видения, т.е. период отдалённости во времени формируемого образа предприятия, может быть различным, от нескольких месяцев до нескольких лет. Видение относится лишь к будущему: оно теряет свою актуальность при достижении желаемого состояния организации и должно быть сформулировано вновь. Формулировка видения должна быть лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отвечать следующим требованиям: вдохновлять, быть простой, как воспоминание или образ, заслуживать доверие и содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии. Формирование стратегического видения начинается с создания трёх основных её компонентов: Как сформулировать видение? Шаг 1: Найдите ценность для людей. Вам необходимо раскрыть реальную ценность для людей. Например, как ваша организация улучшит жизни людей? Как вы сможете улучшить весь мир? Шаг 2: Рассмотрите преимущества. Далее, определите желания всех заинтересованных сторон: от сотрудников до клиентов, и постарайтесь найти оптимальные пути удовлетворения этих желаний. Затем, рассмотрите эти желания в разрезе преимуществ, которые можно извлечь из их удовлетворения. Примеры ценностей: превосходство, целостность, работа в команде, оригинальность, равенство, честность, свобода, обслуживание и сила. Шаг 3: Объедините миссию и ценность. Объедините все полученные мысли в одну грамотную формулировку. Возможно, на это уйдет много времени, но необходимо тщательно отточить предложение, ведь это вопрос получения клиентов, а значит и прибыли. ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ Цели – конечный результат, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Цели должны быть реально достижимыми и отвечать на вопросы: что мы хотим добиться? Кто это будет делать? Когда мы получим результат? Зачем нам это надо? Постановка целей переводит теоретическую часть – выработку стратегического видения и направления развития компании – в плоскость практического применения. Ориентирами в деятельности компании служат лишь цели, определяемые в количественных или измеримых показателях и содержащие конкретные значения, которых необходимо достичь. Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определённое место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации. Семь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет долгосрочные цели: Цели организации должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей. Основные характеристики (критерии) цели: Недостаточное же внимание к процессу установления целей или, наоборот, выдвижение недостижимых целей наносит ущерб организации. Достижение стратегических целей необходимо для укрепления конкурентоспособности и положения компании на рынке в долгосрочной перспективе. В заключение отметим, что для формирования миссии, видения и целей компании используйте формат совместной работы, при котором все решения вырабатываются при активном участии, полном понимании и поддержке ключевых менеджеров, которым предстоит эти решения реализовывать, что позволит произвести требуемые изменения быстрее и эффективнее. Обращайтесь в «Академию продаж» и мы проведём для вас стратегическую сессию, где вместе с вами сформулируем миссию и видение, разработаем эффективную стратегию вашей компании. Следите за нашими публикациями и будьте в курсе актуальных вопросов. По материалам: STPLAN.RU, Школа бизнеса Альфа. Команда «Академия продаж» Видение бизнеса
Видение бизнесаможет играть сразу несколько ролей, причем в некоторых случаях — на протяжении многих десятилетий. Во-первых, оно задает направление стратегии, определяет стратегические пути развития компании. Во-вторых, оно помогает сохранять стержень, основу бизнеса и стержневые компетенции. В-третьих, и это самое главное, видение воодушевляет работников организации, способствует восприятию ими своей деятельности как целесообразной, важной и благородной (чего нельзя сказать о такой цели, как максимизация доходов акционеров). Анализируя результаты исследования компаний с развитым видением, Джеймс Коллинз и Джерри Поррас высказали мнение о том, что видение должно включать в себя три составляющие: стержневые ценности, основные намерения и одну или несколько БАЦ (больших амбициозных целей) (см. рис. 2.2). 1 Стержневые ценности,которых обычно бывает от трех до пяти, это «вечные», непреложные принципы организации. В компании Procter Часть I. Введение и обзор & Gamble стержневыми ценностями являются создание ценности для покупателя, технические достижения и инновации, а также создание сильных торговых марок. Базовыми ценностями компании Walt Disney можно считать воображение и нравственность, сети универмагов Nord-storm — высокое качество обслуживания, доверие покупателей и стильные товары. Стержневые ценности рождаются в самой организации, они отражают ее существо (в отличие от того, какой она хочет стать).
Рис. 2.2. Видение бизнеса Основные намерения,охватывающие период не меньше ста лет, — это причины существования организации, причем, как правило, не имеющие прямого отношения к ее современным товарам и услугам. Основные намерения компании ЗМ заключаются в «инновационном решении нерешенных проблем», Hewlett-Packard — в «технологическом вкладе в совершенствование и благосостояние человечества». Консалтинговая компания McKinsey формулирует свои намерения как «помощь ведущим корпорациями и компаниям в достижении еще больших успехов», Merck — как «сохранение и улучшение человеческой жизни», a Walt Disney Company существует для того, чтобы «делать людей счастливыми». Один из способов определения основных намерений предполагает ответ на пять вопросов «почему?». Попробуйте кратко описать свой бизнес и пять раз спросить себя: «Почему это важно?» После нескольких ответов вы дойдете до самой сути. Глава 2. Стратегическое рыночное управление: обзор темы Большие амбициозные целистимулируют однозначное и непреодолимое стремление, ставят перед компанией проблему, которую она должна решать. Она может принимать множество форм — например, следующие: • Задача. На протяжении всей истории своего существования компания Wal-Mart ставила перед собой в высшей степени специфические амбициозные цели в области продаж. • Общий враг.Вся организация Adidas была сконцентрирована и заряжена энергией на борьбу с общим врагом — компанией Nike. • Образец для подражания.Watkins-Johnson намеревалась добиться такой же славы и почета, какими сегодня пользуется компания Hewlett-Packard. • Внутренняя трансформация.Компания Rockwell планировала превратиться в самую диверсифицированную высокотехнологичную компанию в мире. Задача состоит в том, чтобы отличить те БАЦ, которые являются простой бравадой или принятием желаемого за действительное, и те, которые действительно эффективны. Джеймс Коллинз определил одиннадцать компаний (которые он назвал компаниями «good to great» — «от хорошего к великому»), которые достигли уровня доходов, превышающего этот уровень для фондового рынка за пятнадцать лет. 2 Он пришел к выводу, что в сравнении с контрольными компаниями фирмы «good to great» обладали БАЦ, которые соответствовали трем критериям: • БАЦ включали в себя те моменты, в которых организация обладала превосходством. Для Wells Fargo это было управление банками на западе Соединенных Штатов в противоположность глобальной деятельности по оказанию финансовых услуг. Для Abbott Laboratories — разработка диетологических продуктов и диагностического оборудования для больниц, а не ограничение своей деятельности рамками фармацевтической компании. • БАЦ приводили к созданию экономической ценности благодаря изменению подхода к ключевым экономическим показателям. Для Wells Fargo и Abbott Laboratories основным показателем стала «прибыль на сотрудника» (в противоположность, например, «прибыли на заем»). • БАЦ были тем, чего компания страстно желала. Они выходили Часть I. Введение и обзор сотрудников компании почувствовать свою значимость и обеспечивали значимое предложение ценности для потребителей. Идентификация и выбор стратегии Внешний и внутренний анализ служат двум целям: помочь в идентификации стратегических вариантов и определении критериев выбора лучших из них. На рис. 2.3 представлено четыре аспекта бизнес-стратегии. Первый заключается в выборе товарных рынков, которые будет обслуживать фирма, и в решении об объеме инвестиций для каждого из них; второй предполагает определение предложения потребительской ценности; третий состоит в выявлении активов и компетенций, обеспечивающих устойчивое конкурентное преимущество; четвертый связан с разработкой функциональных стратегий. Родовые потребности потребителей — В своей классической статье «Маркетинговая миопия» Теодор Левитт пишет, что фирмы, придерживающиеся слишком узкого подхода к определению бизнеса (на основе выпускаемой продукции), могут столкнуться с проблемами в реализации товаров, даже несмотря на то, что потребности, которые они удовлетворяют, возрастают. 3 Такого рода близорукая производственная ориентация означает, что они упускают возникающие возможности развития, чем не преминут воспользоваться конкуренты. Таким образом, шансы фирмы, которая считает, что она занимается не железнодорожными перевозками, а транспортным бизнесом, поставками не бензина, а энергии, не предоставлением телефонных услуг, а связью, воспользоваться возникающими рыночными возможностями существенно возрастают. Идея проста. К определению бизнеса необходимо подходить с позиций родовых (генерических) потребностей покупателей, а не с позиции товара. Самоопределение Xerox как компании, «работающей с документами», означало отказ от ее традиционной ориентации на копировальные аппараты. Visa определила свой бизнес как предоставление клиентам возможности для обмена ценностями — любыми активами, включая денежные средства на счетах, денежную стоимость страхования жизни, стоимость дома, — практически всем и по всему миру. Как правило, редефиниция бизнеса предполагает переоценку конкурентов и имеющихся рыночных возможностей. Visa, например, установила, что при новом определении она раскрыла свой потенциал всего на 5%. Определение бизнеса на основе родовых потребностей может быть чрезвычайно полезно для стимулирования творчества, генерации вариантов стратегии и отказа от внутренней ориентации (на товар или производство). Глава 2. Стратегическое рыночное управление: обзор темы  Приветствую, уважаемые дети! Сегодня я хочу рассказать  Приветствую вас, уважаемые дети! Сегодня я хочу рассказать  Приветствую вас, дорогие дети! Сегодня я хочу рассказать  Приветствую вас, дорогие дети! Сегодня я хочу рассказать |
В характере каждой компании есть что-то от ее основателя. И чем меньше бизнес, тем заметнее сходство. Эмерсон верно подметил: «Организация — это удлиненная тень одного-единственного человека». Но унаследовав взгляды своего владельца, бизнес часто меняет их, повзрослев.
