Что такое выход проекта
Выход из проекта
Для выхода из проекта необходимо проанализировать причины:
1) снижения эффективности реализации проекта, в том числе по показателям продолжительности строительства, роста цен на основные строительные материалы, повышения стоимости выполнения строительно-монтажных работ, роста расходов на оплату труда, повышения роста конкуренции в отрасли и спада экономической активности в отрасли, в которой реализуется инвестиционный проект;
2) возрастания объемов заемных инвестиционных ресурсов, повышения ставки процента за кредит в связи с изменением конъюнктуры рынка, недостаточно обоснованного выбора подрядчиков для реализации проекта, ужесточения системы налогообложения и пр.
Основным критерием для принятия решения по выходу из проекта должен служить ожидаемый уровень доходности в изменившихся условиях его реализации. Продолжать реализацию следует при выполнении следующего условия:
 | (7.1) |
| где: | Эдпр – ожидаемая доходность реального проекта в изменившихся условиях реализации; |
| Сдр – средняя ставка депозитного процента на денежном рынке; | |
| ПР – уровень «премии» (дополнительной доходности) за риск, связанный с осуществлением реального инвестирования; | |
| ПЛ – уровень «премии» (дополнительной доходности) за ликвидность с учетом прогнозируемого увеличения продолжительности реализации реального проекта. |
Эффективными формами выхода из проекта являются следующие:
1) отказ от реализации проекта до начала строительно-монтажных работ;
2) продажа частично реализованного проекта в форме объекта незавершенного строительства;
3) продажа объекта на стадии его эксплуатации;
4) привлечение на любой стадии реализации проекта дополнительного паевого постороннего капитала с минимизацией своего паевого участия;
5) раздельная продажа основных видов активов реализуемого проекта.
Управление инвестиционным портфелем предприятия предполагает одновременно с принятием решения о выходе из реального инвестиционного проекта (или продажи части финансовых инструментов из портфеля финансовых инвестиций) выработку решения о возможных формах реинвестирования капитала. Если у инвестора имеются новые проекты, то следует отдавать предпочтение им, в противном случае следует в портфель финансовых инвестиций подобрать эффективные финансовые инструменты. В случае недостаточной проработанности этих решений необходимо инвестировать в краткосрочные сберегательные сертификаты. В этой высоколиквидной и доходной форме высвободившийся капитал всегда готов к обеспечению финансирования новых реальных проектов или финансовых инструментов.
Вопросы выбора объектов реинвестиции должны решаться на базе оценки показателей эффективности (см. тему 4) в соответствии с методами ранжирования проектов, изложенными в теме 1.
Практический раздел:
Вопросы, выносимые на семинарское занятие по теме № 1
1. Понятие проекта. Существующие классификации проектов.
2. Определение управления проектом (проектного управления). Основные отличия проектного управления от традиционного управления.
3. Управление проектами с позиций системного подхода.
4. Процессно-ориентированный подход к управлению проектами. Основные виды деятельности (функции) по проекту.
Вопросы семинарского занятия по теме № 2
1. Примерный порядок предварительного анализа осуществимости проекта.
2. Проектный анализ и его виды.
3. Основные этапы прединвестиционного исследования и подготавливаемые в его ходе документы.
4. Оценка жизнеспособности и финансовой реализуемости проекта.
Вопросы семинарских занятий по теме № 3
Завершение проекта
Завершение проекта или фазы
Завершение проекта или фазы – это процесс завершения всех операций всех групп процессов управления проектом в целях формального завершения проекта или фазы. При закрытии проекта руководитель проекта рассматривает всю предыдущую информацию, полученную во время закрытия предыдущих фаз, позволяющую удостовериться в том, что все работы по проекту завершены, и проект достиг своих целей. Так как содержание проекта определяется планом управления проектом, руководитель проекта производит анализ данного документа, чтобы удостовериться, что проект фактически завершен, перед тем, как формально констатировать это. Процесс завершения проекта или фазы также устанавливает процедуры, исследующие и документирующие причины предпринятых действий, если проект прекращен до завершения.
Это включает в себя все действия, необходимые для административного завершения проекта или фазы, включая пошаговые методики, направленные на:
Завершение проекта или фазы: входы, инструменты, методы и выходы
Блок-схема данных при завершении проекта или фазы
Завершение проекта или фазы: входы
План управления проектом
Описан ранее.
Принятые результаты
Результаты, которые были приняты в рамках процесса подтверждения содержания
Активы процессов организации
Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс завершения проекта или фазы, включают в себя, среди прочего:
Завершение проекта или фазы: инструменты и методы
Экспертные оценки
Экспертные оценки применяются при проведении действий по административному закрытию. Эти эксперты подтверждают, что закрытие проекта или фазы производится в соответствии с необходимыми стандартами.
Завершение проекта или фазы: выходы
Передача конечного продукта, услуги или результата
Выход относится к передаче конечного продукта, услуги или результата, для производства которого был санкционирован проект (или в случае закрытия фазы это относится к промежуточному продукту, услуге или результату данной фазы).
Обновления активов процессов организации
Активы процессов организации, которые обновляются в результате процесса завершения проекта или фазы, включают в себя, среди прочего:
Выход из проекта
Для выхода из проекта необходимо проанализировать причины снижения эффективности реализации проекта, в том числе по показателям: увеличение продолжительности работ, рост цен на основные материалы и комплектующие, повышение стоимости выполнения работ, рост расходов на оплату труда, рост конкуренции, спад экономической активности, возрастание объёмов инвестиционных ресурсов, повышение ставки процента за кредит, недостаточно обоснованный выбор подрядчиков для реализации проекта, ужесточение системы налогообложения и др.
Основным критерием для принятия решения по выходу из проекта должен служить ожидаемый уровень доходности в изменившихся условиях его реализации. Продолжать реализацию следует при выполнении следующего условия:
где Эдпр – ожидаемая доходность реального проекта в изменившихся условиях реализации;
Сдр – средняя ставка депозитного процента на денежном рынке;
ПР – уровень «премии» за риск, связанный с осуществлением реального инвестирования;
ПЛ – уровень «премии» за ликвидность с учетом прогнозируемого увеличения продолжительности реализации реального проекта.
Эффективными формами выхода из проекта являются следующие:
· отказ от реализации проекта до начала строительно-монтажных работ (создания опытных образцов изделий);
· продажа частично реализованного проекта в форме объекта незавершенного производства;
· продажа объекта на стадии его эксплуатации;
· привлечение на любой стадии реализации проекта дополнительного паевого постороннего капитала с минимизацией своего паевого участия;
· раздельная продажа основных активов реализуемого проекта.
Управление инвестиционным портфелем предприятия предполагает одновременно с принятием решения о выходе из реального инвестиционного проекта (или продажи части финансовых инструментов из портфеля финансовых инвестиций) выработку решения о возможных формах реинвестирования капитала. Если у инвестора имеются новые проекты, то следует отдавать предпочтение им. В противном случае следует в портфель финансовых инвестиций подобрать эффективные финансовые инструменты, а в случае недостаточной проработанности этих решений необходимо инвестировать в краткосрочные сберегательные сертификаты. В этой высоколиквидной и доходной форме высвободившийся капитал всегда готов к обеспечению финансирования новых реальных проектов или финансовых инструментов.
Вопросы для самоконтроля
1. Расшифруйте принцип SMART в проектном управлении.
2. Проранжируйте ошибки планирования проектных задач.
3. Составьте матрицу ответственности на основе сочетания СРР и ССО.
4. Какие типовые разделы включает Устав проекта.
5. Какие непредвиденные обстоятельства приводят к необходимости контроля.
6. Назовите наиболее распространённые источники конфликтных ситуаций и противоречий.
7. В чём заключён смысл требований системы управления в Указе Петра Первого.
Завершение проекта
Обычно проект считается завершенным после того, как состоялась официальная передача его результатов клиентам. Но не у всех проектов есть такая четкая граница между клиентом и исполнителем. Но в любом случае деятельность по реализации проекта прекращается.
Работа над проектом также прекращается, если проект терпит крах, т.е. от выполнения проекта отказываются, и деятельность по проекту сходит на нет. Основным критерием для принятия решения по выходу из проекта должен служить ожидаемый уровень доходности в изменившихся условиях его реализации. Выход из проекта является вынужденным, но необходимым решением в условиях снижения эффективности реализации проекта. Одновременно с принятием решения о выходе из реального инвестиционного проекта должно приниматься решение о возможных формах реинвестирования капитала.
Эффективными формами выхода из проекта являются следующие:
− отказ от реализации проекта до начала исполнения проекта;
− продажа частично реализованного проекта в форме незавершенного продукта проекта;
− продажа продукта проекта на стадии его эксплуатации;
− привлечение на любой стадии реализации проекта дополнительного паевого постороннего капитала с минимизацией своего паевого участия;
− раздельная продажа основных видов активов реализуемого проекта.
И в том и в другом случае остаются дела, которые должны быть сделаны. Но энтузиазм команды уже прошел, члены команды ждут возвращения к своим обязанностям или к другим проектам, или находятся в подвешенном состоянии, не зная, что им уготовано в будущем. Тем не менее, работу доделывать необходимо. Ситуация часто осложняется тем, что руководитель проекта и его ведущие специалисты переходят на другой проект и передают свои полномочия менеджерам поменьше. В этих условиях управлять проектом становится гораздо сложнее.
Поэтому заключительный этап часто представляет собой даже более сложную задачу, нежели начальный этап жизненного цикла проекта. Длительность завершающего этапа зависит от общей продолжительности проекта и внимательности каждого члена команды. Руководитель должен поддерживать целеустремленность команды и неуклонно вести проект к завершению. Для этого он должен направлять внимание команды на значение результатов проекта для компании и самой команды и ее членов.
В этих условиях необходимо отслеживать следующие основные моменты:
1. Выполнение оставшихся работ и создание учетной информации по ним;
2. Наличие ресурсов на оставшихся работах и их качество;
3. Соблюдение условий контрактов;
4. Вопросы, связанные с оборудованием: оно должно быть распродано, возвращено владельцам или поставлено на хранение;
5. Вопросы, связанные с участниками команды: кого и куда передать, кем кого заменить и прочие вопросы, т.к. по окончании любого проекта его команда должна быть распущена.
Операции по завершению проекта должны планироваться на этапе создания иерархической структуры работ проекта и должны быть профинансированы так же, как и любой другой этап проекта. Проконтролировать наличие таких операций в ИСР должен заказчик. Если он этого не сделал, то финансирование операций завершения должно ложиться на него. Но это не всегда в интересах заказчика. Поэтому необходимо всегда помнить о необходимости завершения проекта. Резкое и незапланированное завершение проекта приводит к появлению пробелов в информации и подрывает доверие клиентов к команде проекта и к результатам проекта.
В ходе завершения проекта вся информация по нему должна быть переведена в разряд архивной. Достигнутые результаты должны быть документально зафиксированы и утверждены. Вся необходимая информация должна быть передана потребителю проекта (заказчику), т.к. именно он будет дальше работать с результатами проекта. Обязательно должны быть соблюдены вопросы секретности информации.
При создании архива все специализированные проектные или программные исторические базы данных, относящиеся к проекту, должны быть обновлены. Если проект исполнен по контракту, или если осуществлялись значительные закупки, особое внимание следует обратить на архивацию финансовых документов. Закрытие проекта представляет собой подтверждение того, что проект удовлетворил все требования потребителя проекта по продукту проекта. Документ с накопленными знаниями является важнейшим документов при завершении проекта. Это документ, содержащий все достоинства и недостатки выполненного проекта. А также содержащий все проблемы, возникавшие в проекте и способы их решения. Часто такой документ сопровождается т.н. журналом проблем проекта.
Второй основной процесс, сопровождающий завершение проекта – это закрытие контрактов, т.е. подтверждение выполнения условий контрактов или их досрочное закрытие, включая разрешение всех возникших споров. Положения и условия контракта могут предписывать проведение специальных процедур для закрытия контрактов. Преждевременное прекращение контракта является специальной формой закрытия контрактов.
Входом для процесса закрытия контрактов является контрактная документация, включающая, в частности:
— собственно контракт со всеми прилагаемыми календарными графиками, запросами и утвержденными изменениями контракта;
— вся разработанная поставщиком техническая документация;
— отчеты поставщика по исполнению;
— финансовая документация (счета-фактуры, подтверждения платежей) и результаты проводившихся инспекций.
Закрытие контрактов производится методом контрактного аудита. Контрактный аудит – это структурированное описание процесса контрактации от планирования контрактов до управления их исполнением. Целью такого аудита является определение достижений и ошибок, которые следует учитывать в других контрактах данного проекта или организации. В результате процесса лицо или организация, ответственные за закрытие контрактов должны предоставить заказчику письменное уведомление о завершении контракта, а полный набор структурированных документов контракта должен быть подготовлен для включения в архивы проекта.
По завершении проекта должна быть проведена его постпроектная оценка, в результате которой должно быть выяснено следующее: оправдан ли перерасход средств или изменение планов, и были ли методы управления оптимальными. Постпроектная оценка производится по инициативе клиента и может проходить в течение нескольких месяцев после официального завершения проекта. Проведение постпроектной оценки может быть поручено третьей стороне. По результатам постпроектной оценки всегда составляется детальный отчет. Проведение такой оценки часто называют извлечением уроков из проекта.
Особое внимание при завершении проекта следует уделять тому, как члены команды проекта (индивидуально или в группах) будут высвобождаться, когда отпадает необходимость их использования в проекте. Своевременно должны бать разработаны соответствующие процедуры переназначения. Эти процедуры должны уменьшать издержки с помощью снижения или исключения тенденции притворяться работающим с целью заполнения времени между предыдущим и следующим назначениями. Также они должны повышать моральное состояние, уменьшая или исключая неопределенность в отношении будущей занятости. Процедуры уведомления менеджеров других проектов о доступности членов команды проекта для работы в других проектах разрабатываются и отражаются обычно в плане обеспечения проекта персоналом.
Завершение проекта или фазы: выходы
Передача конечного продукта, услуги или результата
Выход относится к передаче конечного продукта, услуги или результата, для производства которого был санкционирован проект (или в случае закрытия фазы это относится к промежуточному продукту, услуге или результату данной фазы).
Обновления активов процессов организации
Активы процессов организации, которые обновляются в результате процесса завершения проекта или фазы, включают в себя, среди прочего:
Обычно проект считается завершенным после того, как состоялась официальная передача его результатов клиентам. Но не у всех проектов есть такая четкая граница между клиентом и исполнителем. Но в любом случае деятельность по реализации проекта прекращается.
Работа над проектом также прекращается, если проект терпит крах, т.е. от выполнения проекта отказываются, и деятельность по проекту сходит на нет. Основным критерием для принятия решения по выходу из проекта должен служить ожидаемый уровень доходности в изменившихся условиях его реализации. Выход из проекта является вынужденным, но необходимым решением в условиях снижения эффективности реализации проекта. Одновременно с принятием решения о выходе из реального инвестиционного проекта должно приниматься решение о возможных формах реинвестирования капитала. Эффективными формами выхода из проекта являются следующие:
− отказ от реализации проекта до начала исполнения проекта;
− продажа частично реализованного проекта в форме незавершенного продукта проекта;
− продажа продукта проекта на стадии его эксплуатации;
− привлечение на любой стадии реализации проекта дополнительного паевого постороннего капитала с минимизацией своего паевого участия;
− раздельная продажа основных видов активов реализуемого проекта.
И в том и в другом случае остаются дела, которые должны быть сделаны. Но энтузиазм команды уже прошел, члены команды ждут возвращения к своим обязанностям или к другим проектам, или находятся в подвешенном состоянии, не зная, что им уготовано в будущем. Тем не менее, работу доделывать необходимо. Ситуация часто осложняется тем, что руководитель проекта и его ведущие специалисты переходят на другой проект и передают свои полномочия менеджерам поменьше. В этих условиях управлять проектом становится гораздо сложнее.
Поэтому заключительный этап часто представляет собой даже более сложную задачу, нежели начальный этап жизненного цикла проекта. Длительность завершающего этапа зависит от общей продолжительности проекта и внимательности каждого члена команды. Руководитель должен поддерживать целеустремленность команды и неуклонно вести проект к завершению. Для этого он должен направлять внимание команды на значение результатов проекта для компании и самой команды и ее членов.
В этих условиях необходимо отслеживать следующие основные моменты:
1. выполнение оставшихся работ и создание учетной информации по ним;
2. наличие ресурсов на оставшихся работах и их качество;
3. соблюдение условий контрактов;
4. вопросы, связанные с оборудованием: оно должно быть распродано, возвращено владельцам или поставлено на хранение;
5. вопросы, связанные с участниками команды: кого и куда передать, кем кого заменить и прочие вопросы, т.к. по окончании любого проекта его команда должна быть распущена.
Операции по завершению проекта должны планироваться на этапе создания иерархической структуры работ проекта и должны быть профинансированы так же, как и любой другой этап проекта. Проконтролировать наличие таких операций в ИСР должен заказчик. Если он этого не сделал, то финансирование операций завершения должно ложиться на него. Но это не всегда в интересах заказчика. Поэтому необходимо всегда помнить о необходимости завершения проекта. Резкое и незапланированное завершение проекта приводит к появлению пробелов в информации и подрывает доверие клиентов к команде проекта и к результатам проекта.
В ходе завершения проекта вся информация по нему должна быть переведена в разряд архивной. Достигнутые результаты должны быть документально зафиксированы и утверждены. Вся необходимая информация должна быть передана потребителю проекта (заказчику), т.к. именно он будет дальше работать с результатами проекта. Обязательно должны быть соблюдены вопросы секретности информации.
Второй основной процесс, сопровождающий завершение проекта – это закрытие контрактов, т.е. подтверждение выполнения условий контрактов или их досрочное закрытие, включая разрешение всех возникших споров. Положения и условия контракта могут предписывать проведение специальных процедур для закрытия контрактов. Преждевременное прекращение контракта является специальной формой закрытия контрактов. Входом для процесса закрытия контрактов является контрактная документация, включающая, в частности: собственно контракт со всеми прилагаемыми календарными графиками, запросами и утвержденными изменениями контракта; вся разработанная поставщиком техническая документация; отчеты поставщика по исполнению; финансовая документация (счета-фактуры, подтверждения платежей) и результаты проводившихся инспекций. Закрытие контрактов производится методом контрактного аудита. Контрактный аудит – это структурированное описание процесса контрактации от планирования контрактов до управления их исполнением. Целью такого аудита является определение достижений и ошибок, которые следует учитывать в других контрактах данного проекта или организации. В результате процесса лицо или организация, ответственные за закрытие контрактов должны предоставить заказчику письменное уведомление о завершении контракта, а полный набор структурированных документов контракта должен быть подготовлен для включения в архивы проекта.
По завершении проекта должна быть проведена его постпроектная оценка, в результате которой должно быть выяснено следующее: оправдан ли перерасход средств или изменение планов, и были ли методы управления оптимальными. Постпроектная оценка производится по инициативе клиента и может проходить в течение нескольких месяцев после официального завершения проекта. Проведение постпроектной оценки может быть поручено третьей стороне. По результатам постпроектной оценки всегда составляется детальный отчет. Проведение такой оценки часто называют извлечением уроков из проекта.
Особое внимание при завершении проекта следует уделять тому, как члены команды проекта (индивидуально или в группах) будут высвобождаться, когда отпадает необходимость их использования в проекте. Своевременно должны бать разработаны соответствующие процедуры переназначения. Эти процедуры должны уменьшать издержки с помощью снижения или исключения тенденции притворяться работающим с целью заполнения времени между предыдущим и следующим назначениями. Также они должны повышать моральное состояние, уменьшая или исключая неопределенность в отношении будущей занятости. Процедуры уведомления менеджеров других проектов о доступности членов команды проекта для работы в других проектах разрабатываются и отражаются обычно в плане обеспечения проекта персоналом.