Что такое входы и выходы процесса
Определение выходов и входов процесса. Выходы процесса. Входы и ресурсы процесса
Страницы работы
Фрагмент текста работы
Определение выходов, входов и ресурсов процесса
Входы и ресурсы процесса
Определение выходов и входов процесса
По определению процесс предназначен для преобразования входов и выходов. Первоначально необходимо определить назначение процесса, т.е. главную цель (функцию), которую он выполняет. В принципе процесс можно рассматривать как маленькую организацию. Описывать систему менеджмента для работ, полностью выполняемых одним человеком, целесообразно. Процесс – это та первичная ячейка «совокупности видов деятельности», с которой начинается понятие менеджмента. Поэтому для процесса действуют те же законы и правила, что для организации. Понятие «миссия организации» для процесса адекватно понятию «назначение процесса». Назначение процесса определяется тем результатом, который мы планируем получить на выходе, поэтому рассмотрение процесса следует начинать с определения его выходов.
После того как владелец процесса вместе с руководителем определяет назначение процесса, необходимо установить, что является выходами процесса, а также определить их потребителей. Как правило, у процессов бывает несколько выходов. У каждого из этих выходов должен быть один или несколько потребителей.
Выход процесса не может существовать сам по себе, кто-то должен потреблять продукт процесса, а иначе он будет работать вхолостую, затрачивая ресурсы и не давая отдачи в виде прибыли. Выходы процесса могут быть материальные – в виде продукта и нематериальные – в виде информации, решения или услуги. В любом случае каждый из выходов процесса должен представлять для потребителя определённую ценность, т.е. иметь цену, которую потребитель готов за него заплатить. Первый заинтересованный в результате процесса – потребитель.
Потребитель данного выхода (продукта) обладает приоритетом для установления спецификации на выход, в том числе внутренний.
Что можно назвать выходами процесса?
Для промышленного предприятия выход процесса – это материальная продукция: тракторы и компьютеры, здания, мост или другая продукция. Требования к ней содержатся в государственных стандартах, технических условиях, условиях, контрактах. Внешние потребители получают готовый продукт, а внутренние – промежуточные изделия, тару, упаковку и т. д.
Для непромышленного предприятия на первый взгляд всё выглядит несколько сложнее. Что производит адвокатская контора? Услугу по оказанию юридической помощи клиенту. В любом случае клиент может достаточно точно сказать, что он хочет получить или что ожидает от услуги. Это и будет спецификация на выход процесса оказания юридической помощи.
IT – компания производит услуги на рынке информации и коммуникации. Стоимость услуги по связи или программного обеспечения, спецификацию на них также можно установить.
Консалтинговые агентства проводят тренинги, семинары или маркетинговые исследования по заказу потребителей. Потребители устанавливают требования к содержанию, объёму и достоверности получаемой информации.
Внутри организации каждый процесс имеет свой выход (назначение) и потребителей. Например, «Процесс подготовка кадров» поставляет всем подразделениям организации квалифицированный и аттестованный персонал. Деятельность «Процесса обслуживания оборудования» не касается основной продукции, но представляет для производства услугу под названием «Поддержание оборудования в работоспособном состоянии».
Для того, чтобы было легче определить, что является выходом процесса
Описание бизнес-процессов
Описание бизнес-процессов проводится с целью их дальнейшего анализа и реорганизации. Чем точнее выполнено описание процесса, тем качественнее возможно проанализировать его “узкие места”. Полученные в ходе описания модели (схемы) бизнес-процессов должны быть понятны и отражать сущность процессов.
В стандарте ISO 9001–2015 нет требования к наличию описания бизнес-процессов в компании, как и нет требований к способу или методике их описания. Описывать или не описывать бизнес-процессы — исключительно ваше решение.
Формирование целей описания бизнес-процессов
Типовой проект моделирования и реорганизации бизнес-процессов предприятия включает следующие основные этапы:
Особое место в описании процессов организации занимает постановка целей. Цели должны обеспечивать решение конкретных проблем предприятия либо повышать его эффективность. Обычно руководители ставя целью разобраться, как идет работа в целом и где снижается эффективность.
На данном этапе постановка задачи руководителем характеризуется:
Недопонимание руководителем целей может привести к тому, что полученные результаты проекта оптимизации бизнес-процессов не будут совпадать с представлениями руководителя. Во избежание этого проводится декомпозиция целей руководства, которая позволяет привести размытые цели верхнего уровня к измеримым целям нижнего уровня.
На рисунке представлены этапы формирования целей проекта. Как видно, детализированные цели должны быть проанализированы руководителем, который выбирает приоритетные цели и утверждает предложенную структуру. Эта процедура должна завершиться разработкой технического задания. Техническое задание, как правило, содержит цели работы, состав работ, требования к моделям бизнес-процессов, отчетной информации по контрольным точкам проекта и оперативной отчетности.
Руководитель может ставить цели описания бизнес-процессов на основе конкретной проблемы. В этом случае рассматриваться будет только тот процесс, который ее содержит. Рабочей группе необходимо составить черновой вариант модели процесса верхнего уровня, в которой необходимо отобразить входящие в него функции нижнего уровня. Для процесса и его функций определяются проблемы на основании опросов сотрудников и руководителей, задействованных в этом процессе. Полученная информация потребуется для определения показателей, характеризующих каждую проблему. Для показателей необходимо определить целевые перспективные значения, которые должны быть получены путем описания и оптимизации процесса.
Описание бизнес-процессов в семь этапов
Этап 1: Определение входов и выходов предприятия и его внешнего окружения
Входы и выходы — информационные и материальные потоки, через которые предприятие контактирует с внешним окружением. Внешнее окружение — поставщики, кредиторы, государственные органы, потребители продукции.
Этап 2: Описание перечня бизнес-процессов
На этом этапе возникают вопросы: а сколько процессов нужно выделять? А нужно ли выделять все бизнес-процессы? При выделении всех бизнес-процессов предстоит приложить огромные усилия для их описания в ключе “как есть”, а затем описать в ключе “как должно быть”.
Количество бизнес-процессов зависит от множества факторов: количества сотрудников, рода деятельности, преследуемых целей и др. Для выделения процессов стоит воспользоваться классификацией процессов, согласно которой процессы делятся на основные, вспомогательные и организационные.
Основной процесс включает несколько функций в рамках организационной структуры и оказывает существенное влияние на результат основной деятельности. Основной бизнес-процесс — это цепочка процессов, которая добавляет ценность конечного результата для конечного потребителя. Вспомогательный процесс обеспечивает основной процесс ресурсами, добавляет стоимость продукту. Организационный (административный) процесс — охватывает всю организационную структуру, определяет инструменты и методики менеджмента, добавляет цену.
Для применения данной классификации процессов стоит обратиться к смете затрат. Основные процессы создают переменные затраты, которые можно отнести на процесс. Вспомогательные — полупостоянные. Организационные — создают постоянные затраты. Данную классификацию следует использовать для определения процессов, с которых необходимо начинать преобразования, — это основные процессы.
Этап 3: Определение внутренних входов и выходов каждого процесса
На этом этапе описания бизнес-процессов необходимо определить потоки информации и материальных ресурсов между основными процессами, а также между основными и вспомогательными. По завершении этапа должны быть получены спецификации основных и вспомогательных процессов и связанных с ними входов и выходов.
Этап 4: Описание бизнес-процессов в виде набора функций
Данная информация может содержаться в документации предприятия, например в инструкциях. Ее необходимо дополнить путем анкетирования сотрудников и руководителей подразделений.
Этап 5: Распределение функций процессов по подразделениям предприятия
Документ, который определяет бизнес-процесс и процессный подход относительно компании — это стандарт ISO 9001–2015. Суть его заключается в следующем: процесс — это не только последовательность работ, это деятельность, для коорой необходимо определить:
Изменение системы управления процессами приводит к изменению деятельности предприятия в целом. Для выделения процессов и управления ими необходимо определить принципы выделения бизнес-процессов к организационной структуре предприятия.
Сегментирование — разграничение деятельности путем определения входов, выходов и функций, составляющих процесс. Необходимо, чтобы поток работы, который преобразует входы в выходы, находился под управлением одного руководителя. Это упорядочивает деятельность предприятия по принципу “поставщик — потребитель”, который означает, что у каждого процесса есть процессы-поставщики и процессы-потребители. Основной целью процесса становится удовлетворение потребностей потребителя, соответствие при этом целям компании. Применение такого подхода приводи к тому, что руководители функциональных подразделений фактически становятся владельцами процессов. Они управляют ресурсами, на них ложится ответственность перед руководством за результат процесса.
Этап 6: Описание бизнес-процесса
Владея информацией о входах, выходах, функциях процессов, можно создать схемы процессов. Для этого предлагается достаточное количество методик, например IDEF, eEPC и др. Полученные схемы бизнес-процессов могут использоваться не только бизнес-аналитиками, но и участниками процессов. Это значит, что схемы должны нести в себе максимум полезной информации и обладать высокой степенью наглядности.
Методика Swim Lane
Описание бизнес-процессов с помощью методики Swim lane (плавательная дорожка) позволяет наглядно отобразить операции процесса с учетом ответственности исполнителей. Методика Swim lane заключается в следующем:
Диаграмма Swim lane позволяет анализировать последовательность операций, их длительность, переход ответственности между участниками процесса, выявлять ответственных за задержки, дублирующие операции. Операции, расположенные на “плавающей дорожке” исполнителя, позволяют разработать его должностные инструкции. Операции подразделения используются для разработки Положения о подразделении. Взаимодействия подразделений в дальнейшем закрепляются регламентами, а входы и выходы операций являются базой для разработки системы шаблонов документов.
Наглядность методики Swim lane позволяет значительно сократить трудозатраты менеджеров на изучение и обсуждение схемы бизнес-процесса, упростить процедуру анализа и повысить качество управленческих решений, принимаемых на ее основе.
Схема бизнес-процесса должна содержать следующую информацию:
Этап 7: Составление регламентов бизнес-процесса
Разработанные модели (схемы) бизнес-процессов необходимо задокументировать — разработать систему документов, которая описывает процессы предприятия. К таким документам можно отнести:
Определение выходов, входов и ресурсов процесса
По определению процесс предназначен для преобразования входов в выходы. Первоначально необходимо определить назначение процесса, ту главную цель (функцию), которую он выполняет.
После того как владелец процесса вместе с руководителем определят цель и назначение процесса, необходимо установить, что является выходами и кто их потребители. Как правило, у процесса бывает несколько выходов. У каждого из них должен быть один или несколько потребителей.
Выход не может существовать сам по себе — кто-то должен потреблять продукт, который производит процесс. Иначе процесс будет работать вхолостую, затрачивая ресурсы и не давая отдачи в виде прибыли. Выходы процесса могут быть материальными (в виде продукта) и нематериальными (в виде информации, решения или нематериальной услуги). В любом случае каждый из выходов должен представлять для потребителя определенную ценность, то есть иметь цену, которую потребитель готов за него заплатить. Первый, кто заинтересован в результатах процесса, — это его потребитель.
Он определяет спецификацию на выход (продукт), который хочет получить, его ценность (и, соответственно, цену).
Приоритетом на установление спецификации на выход
обладает потребитель данного выхода, в том числе внутренний.
Что можно назвать выходами процесса?
Для промышленного предприятия выход — это материальная продукция: тракторы и компьютеры, ящики с бутылками пива или кефира, здание, мост, железная дорога или ракета. Спецификации на них содержатся в ГОСТах, ТУ, чертежах, контрактах или технических заданиях.
Для нематериального производства на первый взгляд все выглядит несколько сложнее. Что производит адвокатская контора? Услугу по оказанию юридической помощи клиенту. Это может быть проверка документов квалифицированными юристами, оказание консультаций в трудной ситуации или защита интересов клиента при судебном разбирательстве. В любом случае клиент тоже может достаточно точно сказать, что он хочет получить или что ожидает от этой услуги. Это и будет спецификация на продукт процесса оказания юридической помощи.
IT-компания производит услуги на рынке информации и коммуникаций. Стоимость услуг связи или программного обеспечения и спецификацию на них тоже можно установить.
Консалтинговые агентства проводят тренинги, семинары или маркетинговые исследования по заказу потребителей, которые устанавливают требования к содержанию, объему и достоверности получаемой информации.
Транспортные и дилерские компании оказывают потребителям услуги по перемещению и доставке товаров от продавца до покупателя или до торговой сети. Сроки, потери, цены на услуги тоже можно оценить.
Часто для фиксации и согласования требований к услуге используется документ под названием Service Level Agreement (SLA) — соглашение об уровне услуги, в котором зафиксированы согласованные или гарантированные параметры предоставляемой услуги.
Внутри организации каждый процесс имеет свое назначение и потребителей. Процесс «Подготовка кадров» поставляет всем подразделениям организации квалифицированный и аттестованный персонал. Процесс «Обслуживание оборудования» не касается основной продукции и предоставляет для производства услугу под названием «Поддержание оборудования в работоспособном состоянии».
Для того чтобы легче было определить, что является выходом у процесса, можно представить себе следующую ситуацию: вы владелец процесса и заперли себя и всех сотрудников, занятых его выполнением, в комнате с двумя окнами.
Замечание 3. Из процесса может выходить и промежуточный результат, который не потребляется клиентом или смежником. Например, в соседнее подразделение направляется на согласование разработанный документ. В этом случае назвать его выходом и написать на него спецификацию не всегда возможно. Но если согласующее подразделение предъявляет требования по срокам и форме документа, то этот документ тоже должен быть зафиксирован как выход. Аналогичная ситуация складывается на промышленном производстве при обработке (переработке) продукции на отдельных этапах у субподрядчика. Если отправляемый полуфабрикат и получаемый
продукт имеют спецификацию, то полуфабрикат должен рассматриваться как выход процесса и спецификация на него должна быть согласована с субподрядчиком.
Рис. 4.10. Выходы, входы и ресурсы процесса
Замечание 4. Типичная ошибка при моделировании бизнес- процессов — несоответствие выхода входу. Например, отдел капитального строительства (ОКС) (рис. 4.11а) выполняет «Процесс строительства объектов», имея на входе только «Проект» (бумажные чертежи) и «Смету» (расчет стоимости строительства на бумаге). Можно ли превратить бумагу в материальный объект? Если начальник ОКС не волшебник, то нельзя. Но можно построить объект, имея «Проект», «Смету», «Бюджет, соответствующий смете» и «Строительные материалы» (рис.
Первая группа выходов носит название «Продукт процесса». На рис. 4.11 это «Построенный объект». Эта группа имеет спецификации в виде документов, ТУ, чертежей, требований контракта к оказываемой услуге и т. д. За процедуру проверки соответствия
продукта установленным требованиям должен нести ответственность владелец процесса (это не отменяет контроль продукции со стороны ОТК). Таким образом, в документацию, регламентирующую выполнение процесса и его отдельных работ и функций (см. раздел 4.4), должны быть внесены контрольные операции по проверке соответствия продукта установленным требованиям (спецификации). Назначение контроля состоит не только в том, чтобы не пропустить к потребителю дефектные продукт или услугу, не соответствующую установленной спецификации, но и в том, чтобы получить информацию о качестве продукта для ведения мониторинга продукта.
Рис. 4.11. Пример несоответствия выхода входу
Проект Построенный объект
>
Акт приемки объекта >
Строительные материалы Бюджет
Акт приемки объекта
Рис. 4.12 иллюстрирует процедуру проверки соответствия продукта требованиям спецификации и более подробно раскрывает (декомпозирует) процедуру контроля соответствия продукта, изображенную на рис. 4.2 в виде ромба «Контроль» на выходе процесса.
Для того чтобы провести контроль соответствия продукта требованиям спецификации, необходимы: документ, описывающий процедуру контроля; спецификация на продукт, на основании которой принимается решение о соответствии или несоответствии продукта требованиям потребителя; форма, место или документ, куда заносится информация о результатах контроля.
Очень часто, особенно для небольшого процесса, все эти требования объединяют в документированной процедуре контроля. Например, для большого «Процесса контроля качества продукции» в ОТК на заводе эта процедура может быть оформлена как самостоятельный процесс и к ней может быть применена методология «5М» (рис. 4.1). То есть для проведения контрольных операций необходимы: соответствующая производственная среда; квалифицированный персонал; проверенное и аттестованное контрольно-измерительное оборудование.
Если продукт проходит процедуру контроля, то в спецификации на параметры продукта должны быть указаны не только номинальные величины параметров, но и допуски на них, и критерии соответствия продукта требованиям спецификации.
Информацию, которая появляется в результате контроля соответствия продукта, необходимо зафиксировать и сохранить. Срок, место и ответственный за хранение также должны быть определены. Критерии для определения того, что записывать и сколько времени хранить данную информацию, устанавливаются исходя из целей ее использования. Основных целей может быть несколько: Информация для потребителя, подтверждающая соответствие качества продукта установленным требованиям спецификации, хранится не меньше, чем составляет гарантийный срок эксплуатации продукта. Информация для владельца процесса или руководителя, подтверждающая соответствие параметров (а через параметры — продукта) установленным требованиям (например, процент забракованной продукции; невыполненных заявок; отложенного спроса; проектов, незавершенных в установленный срок и т. д.). Срок хранения определяется исходя из объема информации, длительности цикла производства (оказания услуги), величины отчетного периода и периода обобщения отчетной информации. Информация для владельца процесса, руководителя или разработчика процесса используется для оперативного управления процессом и корректировки его параметров. Срок хранения выбирается исходя из длительности цикла производства, управления и реакции системы на управляющее воздействие.
Таким образом, одной из контрольных точек процесса (рис. 4.2), дающей информацию о результате, обычно является операция контроля соответствия готового продукта требованиям спецификации.
Вторая группа выходов носит информационный характер и представляет собой отчетную информацию о ходе процесса и его эффективности. Спецификации на эту группу составляются в виде форм сбора информации, заполняемых при проведении процесса. Порядок заполнения форм приводится в документах, регламентирующих выполнение работ, входящих в процесс.
Группу можно разделить на три основных информационных потока: Показатели процесса. Показатели продукта. Показатели удовлетворенности потребителя.
Подходы к выбору показателей процесса были изложены в подразделе 3.7.6. Более подробно об информации, возникающей в ходе деятельности процесса, будет рассказано в разделе 4.4, а о показателях процесса — в разделе 4.5.
В завершение раздела, касающегося выходов процесса, следует отметить, что для создания непрерывной сети процессов в организации в число ее общих принципов следует ввести принцип «зоны ответственности владельца процесса».
Принцип достаточно прост:
Каждый владелец процесса несет ответственность не
гполько за его ход и результат, но и за доставку продукта
(выхода) к потребителю (рис. 4.10).
Как почти из любого правила, и из этого могут быть исключения. Например, возьмем договор на поставку материалов методом самовывоза. Чем реже встречаются исключения из этих правил, тем тщательнее нужно их оговаривать. Иначе мы можем попасть в ситуацию, стандартную для планерки советской эпохи: У меня все готово, почему вы не забираете продукт? А почему вы нам его не передаете? А почему вы за ним не пришли? А потому, что вы нам не сообщили! Вам нужно, вы и должны беспокоиться!
Спор о том, кто должен обратиться первым — потребитель или поставщик, при нормальном менеджменте возникать не должен. Необходимо раз и навсегда жестко установить, что ответственность за передачу продукта несет тот, кто его изготовил. Это правило уже достаточно активно действует в отношениях между организациями.
Поставщик должен заботиться о клиенте и доставлять ему свой продукт. Почему же оно не действует внутри организации? Входы и ресурсы процесса
Входы процесса — это то, что преобразовывается в выходы. Таким образом, к входам относится все то, что попадает в комнату с процессом через левое окно (рис. 4.10). Так же как и для выходов, для входов должны быть установлены соответствующие спецификации. Поскольку входы являются чьими-то выходами, вполне возможно существование одной спецификации на вход процесса и выход предыдущего. Совершенно аналогично приоритетом в установлении требований к входу обладает его процесс-получатель [14; 15].
Несколько сложнее обстоит дело с ресурсами. Даже стандарт ИСО 9000:2005, который широко использует термин «ресурсы», не дает ему никакого определения. Только в стандартах ИСО 9001:2008 и ИСО 9004:2009[‡‡‡‡‡] приводится перечень того, что можно считать ресурсами: персонал; инфраструктура (здания, сооружения, оборудование, транспорт, связь и т. д.); производственная среда; поставщики и партнеры; информация; окружающая среда; финансовые ресурсы.
На самом деле, если применить процессный подход к управлению ресурсами, то получится, что поставку ресурса в описываемый процесс можно рассматривать и описывать как вспомогательный процесс.
Например, для процесса «Закупка» вспомогательные процессы «Подбор и аттестация персонала», «Управление финансами»,
«Информационное обеспечение» и «Обеспечение жизнедеятельности» поставляют следующие ресурсы (табл. 4.1):
Табл. 4.1. Пример описания ресурсов процесса «Закупка»
alt=»» /> 
Графически поставку ресурсов для процесса «Закупка» можно изобразить следующим образом (рис. 4.13):
При совместном рассмотрении рис. 4.10 и 4.13 можно прийти к интересному выводу: поскольку нет четких рекомендаций, что считать входом, а что ресурсом, эту классификацию можно отнести на усмотрение самой организации. В самом деле: и ресурсы, и входы поступают в процесс; и ресурсы, и входы должны иметь установленные требования (спецификации); и ресурсам, и входам положено быть в определенное время, в определенном месте, в определенном количестве и определенного качества — это одно из условий успешного выполнения процесса.
На практике бывает очень сложно разделить, что отнести к входам, а что к ресурсам, именно поэтому на рис. 4.10 и входы, и ресурсы размещены на схеме слева как входящие потоки.
Пример. Процесс маркетинга состоит в преобразовании внешней информации во внутреннюю. Следовательно, информация является входом. Кроме внешней информации о рынке и потребителях, отдел маркетинга использует внутреннюю информацию о планировании и производстве продукции и услуг, но по классификации стандартов ИСО серии 9000 информация является ресурсом.
Отсюда следует вывод:
Разделение материальных и информационных потоков, входящих в процесс, на входы и ресурсы является достаточно условным. Для построения полноценного процесса необходимо, чтобы все входящие потоки были учтены и имели спецификации.
В общем случае условную грань между входами и ресурсами можно провести следующим образом: входы — это то, что приходит от других процессов и подвергается преобразованию в выходы. Ресурсы изначально есть в распоряжении владельца процесса — это персонал, оборудование, технологии и т. д.; в ходе управления
процессом они возобновляются и перераспределяются в объемах, не всегда соответствующих объемам выходов. Кроме того, планирование ресурсов осуществляется на гораздо больший срок, чем планирование входов, или ресурсы планируются на несколько циклов (десятков циклов) работы процесса.
Если влияние качества входов или ресурсов на качество выходов значительно, а риск получения несоответствующего входа или ресурса достаточно велик, владелец процесса может ввести контроль качества входов или ресурсов. В этом случае процедура контроля организовывается так, как показано на рис. 4.11, и входной контроль становится одной из контрольных точек процесса (рис. 4.2).
Часто входы и ресурсы одного процесса являются выходами других процессов, поэтому принцип «зоны ответственности владельца процесса» действует на входы и ресурсы. Ответственность за их наличие в процессе несут поставщики (владельцы предыдущих и вспомогательных процессов). Ни один ресурс или вход не может появиться из ничего и не должен остаться без ответственного за его появление в процессе. Ответственным может быть только сотрудник организации.
Приведем типичные примеры трудностей при установлении ответственности за вход (ресурс):
Пример. Очень часто ответственность за поступление на предприятие полуфабрикатов возлагается на поставщика. На самом деле за поступление полуфабрикатов на склад сырья и материалов несет ответственность отдел закупок. Отдел закупок обязан предусмотреть все возможные препятствия и предотвратить их, а в случае угрозы срыва поставок быстро найти альтернативный вариант. С зтой целью в процедуру оценки поставщика вводят вероятность возникновения форс-мажорных обстоятельств (энергонезависимость, отношения с местными законодательными и исполнительными структурами, финансовая устойчивость и т. д.). Например, одна американская компания, размещая в одном из городов России заказ на двух однотипных заводах, интересовалась расстоянием между ними и их энергонезависимостью, то есть подключением к различным источникам электричества, тепла и воды. Заказы предполагали очень жесткие
сроки поставок, срывы которых из-за нестабильного энергоснабжения или других форс-мажорных обстоятельств (дело происходило в середине 1990-х гг.) не допускались.
Пример. В главе 1 упоминалось небольшое предприятие, в котором нет отдела подготовки кадров. Ответственность за обеспечение своих процессов ресурсом «Персонал» несут владельцы процессов, которые сами занимаются приемом на работу, обучением и аттестацией кадров. Ответственность за этот ресурс должна быть зафиксирована в документации процесса (регламенте процесса, должностной инструкции владельца процесса).